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成本控制精细化可以促进房企竞争力的提升，也是多年来各行业的研究重点。大型房地产公司在竞争中长期处于有利地位，通过其广泛的经验和先进的成本控制理念适应了市场变化，但一些中小型房地产开发商并没有将成本控制进行精细化管理，无法将成本控制的效用进行最大化发挥。本文将会对房企的成本控制进行系统化剖析，在全面成本管理和全生命周期理论的基础上，提出房地产企业在地产项目前期决策、规划设计、施工等阶段存在的不足及评标制度不完善等问题，同时进一步从公司组织结构、成本控制理念等方面对公司进行了成本控制环境分析，指出公司成本控制环境方面存在理念不科学、组织结构不完善的问题，并就控制房企项目的阶段性成本和改善成本控制环境提出建议，以期帮助房地产公司取得更好的经营成果，给其他类似的中小型房地产公司进行精细化成本控制工作提供参考。
房地产业在我国经济发展中有着不容忽视的作用，它是基础设施建设中不能缺少的部分，具有链条长的特点，能够带动和影响诸多的行业的发展。经过多年的房地产产业发展，我国的政策框架、运作机制和工业结构正逐渐走上规范和营销发展的道路。随着房地产市场的饱和、消费者需求的变化，以及一系列宏观经济管理政策的出台，房地产行业竞争加剧，利润及受益人减少。僧多粥少的局面意味着企业必须有效地管理成本。当今社会发展飞速，市场日新月异，企业如果不改进成本控制方法，不更新成本控制理念，就不利于房企的发展。
一、房地产企业成本控制精细化管理存在主要问题
（一）项目各阶段成本控制问题
根据全生命周期理论，项目各阶段的工作都是一环扣一环的，对成本有各种各样的影响。公司项目的多个阶段都存在一些问题，其中，问题最突出的是建安成本和其他期间费用。所谓“千里之堤，溃于蚁穴”，正是由于各阶段成本控制出现大大小小的问题，最终导致项目成本实际支出超出了预算。同时，在项目实施之前，部分公司没有进行深入的市场调查，结果造成可行性研究不足、营销困难和项目资金回收缓慢。在项目的决策阶段，公司更加重视核证土地成本和与项目开发有关的财务指标，认为通过市场调查编写的可行性报告只是公司执行项目前的一个必要程序。作为可行性研究的一部分，调查重点只放在项目的经济利益是否符合企业对发展的投资标准上，忽略了市场研究和消费者需求调查，并没有从宏观经济角度评估市场研究对整个项目的影响。由于可行性研究工作不到位，造成户型比例失调，导致销售情况不理想，成本难以完全收回，投入的成本无法产生经济效益。
（二）成本控制理念落后，预算管理不科学
房地产公司经过项目一期、二期的交付，成本管理水平并没有太大提升，依旧习惯重视对施工阶段成本的控制，对于前期决策设计、后期竣工结算的成本控制没有落到实处，公司虽然采取了一些成本管控措施，但并没有达到最佳效果。公司采用的成本核算方法是品种法，便于核算，但是忽略了对整个过程的成本的把控，当成本数据有差异时，缺乏完整的数据，无法准确地分析成本控制链条的各个环节。当设计或研究阶段出现问题，导致费用数据的差异，往往难以纠错，从而导致费用的增加。此外，过于注重施工阶段的成本控制，会使部分员工在实际费用超过预算时将责任转移给其他部门，责任主体之间互相推诿，不利于各部门团结协作，对于公司整体成本管理水平的提升没有任何意义，成本控制效果往往较差。
预算有效地限制了企业的项目开支，能促进企业的发展。房地产公司进行项目成本控制时没有形成成本控制规划体系，在实际控制过程中对项目前期的预算把控不够细致，没有给予预算工作足够的重视。公司目前的成本控制工作由成本部负责，财务部门主要进行预算的制定以及实际成本的记录与核算。由于部分公司财务人员缺乏成本管控意识，参与成本管理工作的积极性较低，认为那是主管的工作，所做的工作只是记录实际数据并将其机械性地变成财务数据，没有通过分析和总结把财务数据背后实质挖掘出来。
（三）组织结构不完善，权责分工不明确
房地产公司一般利用每个部门的职能来控制项目的费用，各部门基本处于相对独立状态，不同职能之间几乎没有协同合作。作为公司成本控制工作的一部分，各部门致力于减少各自的开支。然而，在项目实施过程中，各部门的责任相互重叠，项目费用控制责任的分配不明确。在项目实施过程中，财务部负责资金管理和项目执行预算费用总计划的编制，由于公司没有采购部，财务部甚至还负责采购材料。然而，财务部门既懂材料选择又懂财务知识的人不多，因此开展相关工作难度较大。
二、房地产企业成本控制精细化管理具体對策
（一）加强项目全过程成本控制
1.做好可行性研究
决策阶段，市场调研的充分性决定了企业对项目市场的预测，以及企业在多大程度上能够及时找到良好的投资机会，以利用项目的受益空间。作为市场研究的一部分，企业可以选择邻近地区的几个人群密集的地方，并就消费者可接受住房价格、房屋户型偏好、环境需求、购房意向等问题发出调查表。除此之外，公司要对有意向开发的土地做好勘察，确定其区位优势和开发难易程度。同时，公司也要对当地销售情况较好的楼盘进行实地考察，全方位了解楼盘信息，以便做好受众定位，前期完善规划，后期调整售价。在对项目进行财务分析时，应充分考虑到企业的资金情况，避免贷款利息过高产生的风险。通过细致科学的调研分析工作，确定最佳的策划方案。
2.慎重选择设计方案，减少设计变动
公开招标，杜绝动用私下关系进行设计单位选择，招标过程中由法务人员全程监督，邀请多个设计单位参加招标，对竞标方案进行综合评比，不再只以最低报价为唯一选择标准，将设计单位的工作质量和信誉纳入考量标准，方案的创新和是否符合预算要求也可以作为评比标准。如此，便可筛选出最佳设计方案，作好前期准备工作，尽量避免后期设计方案的大变动，减少因改动而增加的建安成本和相关费用。
3.建立完善评标体系 完整的评价体系有利于公司在建设基础配套设施和环境工程时，多方考量，选择更优秀的合作伙伴，从而保证质量，减少后期维护成本。为了防止品牌在评价系统中所占的过分份额导致项目投资总额的增加，公司应根据项目发展的现实情况改进评价制度，并努力实现更加公正和公平的评价。完善投标评审体系需要在多个方面进行，明确规定执行过程;在评价投标书时，对商业投标书的评审应以最低价格为基础，并适当考虑到整个项目周期的成本。此外，公司还必须对投标书进行审计，挑选专业人员来核实投标书的实质性价格，确定最低投标书的合理性，确保没有恶意低价投标，对成本做出最大限度的控制。
4.实行项目动态成本控制
在施工阶段，企业应从以下两个方面进行动态成本管控：一是实时监控计划的实施进度，二是随时监控项目目标成本和实际成本之间的差额，及时纠偏。房地产项目施工时间较长 ，整体进程受各项活动影响较大，容易造成工期拖延，增加企业成本投入，所以需要制定并监控项目执行计划。同时，各部门应合作监控计划执行及成本投入情况，在整个项目期间做好计划的修订工作，这样才能更好地保证进度计划的实现。当发现项目成本有偏差时，无论偏差的大小，都应该及时进行分析调整。
5.及时结算，认真总结
施工结束后，企业应及时进行验收结算，现场签证，有质量问题的及时索赔。另外，在核算实际成本时，应当认真分析总结该项目成本控制工作的不足，吸取教训;数据记录可以详细一些，以便复盘，这个项目的结束应该成为下一个项目好的开始。
（二）发展科学的成本控制理念，引入目标成本法
作为一家中小型房地产企业，房地产公司还有很大的发展空间，应以行业标杆企业为目标，结合自身经营情况，学习运用先进成本控制理念，强调系统的项目成本规划，并持续改进成本控制手段。据了解，公司在开发项目之前会预估目标利润，那么通过市场调研，了解行情后根据企业定位和市场售价确定目标收入，目标收入减去已有的目标利润就可倒推得到目标成本。根据目标成本，对项目开发过程中的实际成本进行实时监控、预警，实现对成本的最优控制。此外公司可定期开展员工培训，提升员工理论水平和工作能力，为日后的成本控制工作打好基础。
（三）完善组织结构，加强部门协作
公司应当从自身的角度出发，建立项目问责制机制，设立一个采购部门，并确定每个部门的责任，每个部门由一名部门主管领导。在出现重大问题的情况下，主管可与各部门主管联系，讨论解决办法。确保在项目开发过程中限制和控制权力，比如在设计过程中，确定一种方案，需要某种材料，财务部就应该马上跟进，确定这种材料的价格、购买渠道等，验证这种设计方案是否可行。相互制约是对项目的一种保护，可以避免出现工作漏洞，减少徇私舞弊、偷工减料的事情发生，保证工程质量，保障成本控制工作顺利开展。
（四）建立长效考核和激励机制
考核是對员工工作能力和工作态度的检验，有奖有罚、优胜劣汰，有利于促进企业内部的良性竞争。在明确各部门权责分工的基础上，通过建立评估和奖励机制，可以进一步动员所有工作人员努力做好成本控制工作。对完成成本控制目标的员工应给予奖励，以期形成重视成本控制工作的良好氛围;相应的，对工作态度不端正、拖沓懒散、成本控制工作完成不到位的责任人员也要制定惩罚措施。
三、结语
总而言之，房企成本控制精细化管理能够推动公司成本控制体系的完善，真正提高房地产企业的成本控制水平。在任何企业中，成本控制都是一个相对较长的过程，在这个过程中企业必须确保成本控制具有战略性，同时考虑到市场环境的变化和企业本身资源的变化，以合理的成本推动企业利润空间的扩大，最终提高企业在市场上的竞争力。
（作者单位：广西北投地产集团有限公司）
房地产业在我国经济发展中有着不容忽视的作用，它是基础设施建设中不能缺少的部分，具有链条长的特点，能够带动和影响诸多的行业的发展。经过多年的房地产产业发展，我国的政策框架、运作机制和工业结构正逐渐走上规范和营销发展的道路。随着房地产市场的饱和、消费者需求的变化，以及一系列宏观经济管理政策的出台，房地产行业竞争加剧，利润及受益人减少。僧多粥少的局面意味着企业必须有效地管理成本。当今社会发展飞速，市场日新月异，企业如果不改进成本控制方法，不更新成本控制理念，就不利于房企的发展。
一、房地产企业成本控制精细化管理存在主要问题
（一）项目各阶段成本控制问题
根据全生命周期理论，项目各阶段的工作都是一环扣一环的，对成本有各种各样的影响。公司项目的多个阶段都存在一些问题，其中，问题最突出的是建安成本和其他期间费用。所谓“千里之堤，溃于蚁穴”，正是由于各阶段成本控制出现大大小小的问题，最终导致项目成本实际支出超出了预算。同时，在项目实施之前，部分公司没有进行深入的市场调查，结果造成可行性研究不足、营销困难和项目资金回收缓慢。在项目的决策阶段，公司更加重视核证土地成本和与项目开发有关的财务指标，认为通过市场调查编写的可行性报告只是公司执行项目前的一个必要程序。作为可行性研究的一部分，调查重点只放在项目的经济利益是否符合企业对发展的投资标准上，忽略了市场研究和消费者需求调查，并没有从宏观经济角度评估市场研究对整个项目的影响。由于可行性研究工作不到位，造成户型比例失调，导致销售情况不理想，成本难以完全收回，投入的成本无法产生经济效益。
（二）成本控制理念落后，预算管理不科学
房地产公司经过项目一期、二期的交付，成本管理水平并没有太大提升，依旧习惯重视对施工阶段成本的控制，对于前期决策设计、后期竣工结算的成本控制没有落到实处，公司虽然采取了一些成本管控措施，但并没有达到最佳效果。公司采用的成本核算方法是品种法，便于核算，但是忽略了对整个过程的成本的把控，当成本数据有差异时，缺乏完整的数据，无法准确地分析成本控制链条的各个环节。当设计或研究阶段出现问题，导致费用数据的差异，往往难以纠错，从而导致费用的增加。此外，过于注重施工阶段的成本控制，会使部分员工在实际费用超过预算时将责任转移给其他部门，责任主体之间互相推诿，不利于各部门团结协作，对于公司整体成本管理水平的提升没有任何意义，成本控制效果往往较差。
预算有效地限制了企业的项目开支，能促进企业的发展。房地产公司进行项目成本控制时没有形成成本控制规划体系，在实际控制过程中对项目前期的预算把控不够细致，没有给予预算工作足够的重视。公司目前的成本控制工作由成本部负责，财务部门主要进行预算的制定以及实际成本的记录与核算。由于部分公司财务人员缺乏成本管控意识，参与成本管理工作的积极性较低，认为那是主管的工作，所做的工作只是记录实际数据并将其机械性地变成财务数据，没有通过分析和总结把财务数据背后实质挖掘出来。
（三）组织结构不完善，权责分工不明确
房地产公司一般利用每个部门的职能来控制项目的费用，各部门基本处于相对独立状态，不同职能之间几乎没有协同合作。作为公司成本控制工作的一部分，各部门致力于减少各自的开支。然而，在项目实施过程中，各部门的责任相互重叠，项目费用控制责任的分配不明确。在项目实施过程中，财务部负责资金管理和项目执行预算费用总计划的编制，由于公司没有采购部，财务部甚至还负责采购材料。然而，财务部门既懂材料选择又懂财务知识的人不多，因此开展相关工作难度较大。
二、房地产企业成本控制精细化管理具体對策
（一）加强项目全过程成本控制
1.做好可行性研究
决策阶段，市场调研的充分性决定了企业对项目市场的预测，以及企业在多大程度上能够及时找到良好的投资机会，以利用项目的受益空间。作为市场研究的一部分，企业可以选择邻近地区的几个人群密集的地方，并就消费者可接受住房价格、房屋户型偏好、环境需求、购房意向等问题发出调查表。除此之外，公司要对有意向开发的土地做好勘察，确定其区位优势和开发难易程度。同时，公司也要对当地销售情况较好的楼盘进行实地考察，全方位了解楼盘信息，以便做好受众定位，前期完善规划，后期调整售价。在对项目进行财务分析时，应充分考虑到企业的资金情况，避免贷款利息过高产生的风险。通过细致科学的调研分析工作，确定最佳的策划方案。
2.慎重选择设计方案，减少设计变动
公开招标，杜绝动用私下关系进行设计单位选择，招标过程中由法务人员全程监督，邀请多个设计单位参加招标，对竞标方案进行综合评比，不再只以最低报价为唯一选择标准，将设计单位的工作质量和信誉纳入考量标准，方案的创新和是否符合预算要求也可以作为评比标准。如此，便可筛选出最佳设计方案，作好前期准备工作，尽量避免后期设计方案的大变动，减少因改动而增加的建安成本和相关费用。
3.建立完善评标体系 完整的评价体系有利于公司在建设基础配套设施和环境工程时，多方考量，选择更优秀的合作伙伴，从而保证质量，减少后期维护成本。为了防止品牌在评价系统中所占的过分份额导致项目投资总额的增加，公司应根据项目发展的现实情况改进评价制度，并努力实现更加公正和公平的评价。完善投标评审体系需要在多个方面进行，明确规定执行过程;在评价投标书时，对商业投标书的评审应以最低价格为基础，并适当考虑到整个项目周期的成本。此外，公司还必须对投标书进行审计，挑选专业人员来核实投标书的实质性价格，确定最低投标书的合理性，确保没有恶意低价投标，对成本做出最大限度的控制。
4.实行项目动态成本控制
在施工阶段，企业应从以下两个方面进行动态成本管控：一是实时监控计划的实施进度，二是随时监控项目目标成本和实际成本之间的差额，及时纠偏。房地产项目施工时间较长 ，整体进程受各项活动影响较大，容易造成工期拖延，增加企业成本投入，所以需要制定并监控项目执行计划。同时，各部门应合作监控计划执行及成本投入情况，在整个项目期间做好计划的修订工作，这样才能更好地保证进度计划的实现。当发现项目成本有偏差时，无论偏差的大小，都应该及时进行分析调整。
5.及时结算，认真总结
施工结束后，企业应及时进行验收结算，现场签证，有质量问题的及时索赔。另外，在核算实际成本时，应当认真分析总结该项目成本控制工作的不足，吸取教训;数据记录可以详细一些，以便复盘，这个项目的结束应该成为下一个项目好的开始。
（二）发展科学的成本控制理念，引入目标成本法
作为一家中小型房地产企业，房地产公司还有很大的发展空间，应以行业标杆企业为目标，结合自身经营情况，学习运用先进成本控制理念，强调系统的项目成本规划，并持续改进成本控制手段。据了解，公司在开发项目之前会预估目标利润，那么通过市场调研，了解行情后根据企业定位和市场售价确定目标收入，目标收入减去已有的目标利润就可倒推得到目标成本。根据目标成本，对项目开发过程中的实际成本进行实时监控、预警，实现对成本的最优控制。此外公司可定期开展员工培训，提升员工理论水平和工作能力，为日后的成本控制工作打好基础。
（三）完善组织结构，加强部门协作
公司应当从自身的角度出发，建立项目问责制机制，设立一个采购部门，并确定每个部门的责任，每个部门由一名部门主管领导。在出现重大问题的情况下，主管可与各部门主管联系，讨论解决办法。确保在项目开发过程中限制和控制权力，比如在设计过程中，确定一种方案，需要某种材料，财务部就应该马上跟进，确定这种材料的价格、购买渠道等，验证这种设计方案是否可行。相互制约是对项目的一种保护，可以避免出现工作漏洞，减少徇私舞弊、偷工减料的事情发生，保证工程质量，保障成本控制工作顺利开展。
（四）建立长效考核和激励机制
考核是對员工工作能力和工作态度的检验，有奖有罚、优胜劣汰，有利于促进企业内部的良性竞争。在明确各部门权责分工的基础上，通过建立评估和奖励机制，可以进一步动员所有工作人员努力做好成本控制工作。对完成成本控制目标的员工应给予奖励，以期形成重视成本控制工作的良好氛围;相应的，对工作态度不端正、拖沓懒散、成本控制工作完成不到位的责任人员也要制定惩罚措施。
三、结语
总而言之，房企成本控制精细化管理能够推动公司成本控制体系的完善，真正提高房地产企业的成本控制水平。在任何企业中，成本控制都是一个相对较长的过程，在这个过程中企业必须确保成本控制具有战略性，同时考虑到市场环境的变化和企业本身资源的变化，以合理的成本推动企业利润空间的扩大，最终提高企业在市场上的竞争力。
（作者单位：广西北投地产集团有限公司）