如何定义组织中的权力？它是引导人好好工作的能力，还是推动人思考的技巧？它是敦促人改变的影响力，还是令人害怕的威慑力？权力究竟来自哪里？来自你的职位，你的地位，你的阶层，还是你的思想？
　　五十年前，社会科学将权力定义为对他人所需或渴求资源的控制。比如一队人走进沙漠中，掌管水壶的那个人是拥有权力的，因为他控制着水资源。同理类推到企业内部，有些人拥有知识和技能，有些人精通工艺和流程，有些人掌管现金和预算，也有些人掌控着通往重要人物和重要客户的渠道，这些都是公司需要的资源，所以掌握这些资源的人就拥有了权力。
　　权力有很多来源，但归纳起来无非有两个：一、你会什么？二、你认识谁？
　　首先，你会什么？也就是说你得有一身本事，有些人能为组织带来真正的价值，能帮组织提供解决问题的方案，他们是公司里的“大拿”，每个公司都在设法寻找这些能帮组织达成目标的人，因此这些人也就拥有了权力。
　　除了本事，权力还来自于关系网、声誉和职位。很多聪明人以为只要能够提供最聪明的解决方案，只要自己有一身本事，就能在公司飞黄腾达，殊不知这种认识是非常错误的，因为光懂技能不够，你还得懂公司政治，才能理解别人是如何思考问题的，才能获得影响力，才有机会让技能发挥出来，从而获得升迁的机会。
　　说到公司政治，有些人认为无非就是“弄权”，经常和领导套套近乎，背后打打小报告就能获得权力。其实不然，权力是游离于公司组织架构之外的，当然一个职位较高的人会拥有比较多的权力，就像我们平时说的位高权重。但是权力并不仅仅来源于这些正式的渠道，它还有另外的来源，来自一些非正式系统。比如你认识谁，你和谁有过交往。我们经常忽略非正式系统的作用，以为只有在正式组织架构中担任领导的人才有权力，事实不是这样，权力在组织结构中的表现并不局限于正式的上下级关系。
　　我不得不承认在公司内“拉帮结派”有时也是好办法，但我要提醒经理人：你不仅要在同文化背景的人当中拉帮结派，还要拓展你的交友圈，需要向上、向下、向其他部门拓展。你要努力理解跨部门、跨工种甚至于跨国界的合作。
　　我的EMBA学生常跟我说，跨国公司的中国经理人总是成为公司政治的牺牲品，而我认为中国经理人要成为全球性的领导者是完全有可能的。确实有些文化特征会使人们在处理某些问题时感觉不适，但这并不能成为实施影响力的障碍，所以文化不会成为中国经理人在全球成长的障碍。
　　有些学者针对亚洲和西方组织应对权力斗争的方式进行研究，他们的结论是亚洲人倾向于通过不直接表达观点来实施影响力，即所谓“不怒自威”之类的。但我的研究结果与他们不同，在过去的八年里，我同时在美国和中国进行EMBA教学，并在我的学生中开展相关研究。我得出的结论是：西方经理人和亚洲经理人在应对公司政治和权力斗争时，所显现的相同点要多过不同点，这个发现让我也很惊讶。
　　有两条途径可以避免成为公司政治的牺牲品。其一是要能持续为公司增加价值，不论是哪国的经理人，要想在公司内生存和升迁，最重要的是给公司增加价值——增加更多更好的价值，并且持续地增加价值，而且要保证这些增加的价值是公司重要决策者所关注的。其二是要理解并摸清公司非正式体系，要了解哪些人对你的去留起关键作用，并想方设法认识这些人，与之交流，建立起自己的人脉网络。这并不是教你去做一个弄权的坏人，是教你凭借建立起的关系和为公司带来的价值，让自己在公司政治斗争中不做牺牲品。
　　所以无论是中国、美国还是欧洲的经理人，要成长的话，最聪明的办法是要学会在真才实学和玩转政治间取得平衡。
　　（翻译及整理：商学院大百科www.whichmba.net总编辑赵鹰）