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【摘要】财务共享中心是将企业大量重复财务核算从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元，通过市场化运营机制提供计费服務，设有专门的管理机构。本文主要介绍了财务共享中心的内涵、推动建立共享服务中心的企业内外因素以及企业建立财务共享中心可行性的考量与常见风险应对。
【关键词】现代企业财务共享中心分析与探讨
一、财务共享中心内涵界定
财务共享中心是将企业大量重复财务核算从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元（财务共享服务中心FSSC），共享服务中心通过市场化运营机制提供计费服务，设有专门的管理机构，其作用在于通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务创造价值，实现组织整合资源、加强集团管控、提高效率、降低成本的目的。
二、推动财务共享服务中心建立的驱动因素
（一）企业发展走向集团化、跨国化经营的要求
企业集团进入成熟期，或者开展全球运作，一些大企业病也随之产生：管理成本居高不下，管理机构臃肿；资金使用效率低下，缺乏资金运作掌控专业度；财务数据缺乏可比性，数据分散，控制力弱化；整体资源整合价值低，各分子公司各自为战，大而全、小而全，资源分散；信息传递速度慢，执行指令偏差大。另一方面，分散的独立财务组织效率低下、成本高昂，集团也缺乏对基层单位财务的监控能力。随着财务共享服务中心的建立，可以将大量分子公司的会计运营工作集中到一个或多个机构中，实现会计处理的规模化，对新增加的业务单位只需派遣少量的财务管理人员，从而大幅度降低运作成本，同时，财务共享中心为集团管控提供了很好的平台和工具，集团能随时获取分子公司的财务经营成果，实现企业内部信息的快速传输和交流，加速集团战略目的的达成。
（二）财务会计从传统核算性向管理会计转型的要求
传统的财务已经不能满足集团化发展的需要，传统的财务会计专注于会计核算，缺乏对企业业务的支持能力，注重于事后记录而轻视了事前的分析、决策，财务报告更多的用于满足企业财税部门的需求而远远没有达到有助于财务报告使用者做出经济决策的作用，并且大多数财务部门单纯从财务观点出发考虑问题，没有和企业的战略相结合。通过财务共享服务中心的建立，可以促进大部分传统核算人员转型为管理型会计，让他们从大量低附加值、劳动力密集型的基础核算工作中释放出来，将会计工作的重心转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等高附加值的工作上，进而实现财务与业务、战略的一体化。
三、建立财务共享中心可行性的考量与常见风险应对
（一）对企业财务管理进行总结分析可知，常见的财务共享服务模式有四种
第一种是基本模式，即在财务管理活动中，将企业行政管理与日常财务管理合并，特点是着眼于规模经济，采用托管式服务的方式。第二种是市场模式，即将企业财务管理放到市场环境中，并结合市场特点将基本模式中的决策与基本运作分离，并且在运作中将服务职能与控制职能分离，这样可实现企业财务管理中的输入输出分离，即依靠服务收费来降低成本，提高服务质量。市场模式与基本模式相比较而言，市场模式更加人性化、市场化、服务化，即将企业推出的服务以市场商品的方式，在市场条件下，客户与服务确立双方自愿的关系，这使得服务更加精细化、质量化。第三种是高级市场模式，这种模式是在市场模式下的升级，将服务参与到企业的市场竞争中，使服务作为竞争指标而积极拓展外部市场。第四种是独立经营模式，即在企业管理中，将共享服务作为一个独立存在的商业实体进行经营，而该商业实体内的客户可以自主选择共享服务的供应商。
（二）财务共享服务模式选择的考虑因素
1.追求成本降低还是追求高质量的绩效。站在为企业创造更高价值的趋势来看，理论下的最优选择应该是独立经营模式或者高级市场模式，但从我国当前的市场现状来看，我国大多数企业非常注重自身的服务理念，而且同时市场上的共享中心发展也不完善，因此很少由企业敢于尝试核心服务的外放与共享，这使得我国企业财务共享服务中心必须以另一种视角来衡量成本还是质量，即多数选择市场模式的财务共享服务。
2.兼顾管控还是单纯服务，这是我国企业在财务共享服务模式选择方面所必须面对的又一重要考虑因素。针对管控还是单纯服务的选择，企业需要结合自身情况进行决策，如果企业已形成完善的集团管控体系，则可以市场模式直接建立财务共享中心；如果企业正由分散向集权过渡，则可考虑基础模式，并积极吸收市场模式的优点，逐步实现基础模式向市场模式的转变。
（三）建立财务共享服务中心在调查论证阶段一些主要考虑因素
一是市场条件下，公司发展现状与规模因素与财务共享服务模式的契合；
二是公司当前自身的信息系统是否需要通过开发新技术才能实现财务共享服务的运行，而新技术开发的实现困难度如何；
三是企业的共享服务业务与财务共享服务中心的契合度；
四是财务共享服务业务流程的标准化程度如何；
五是财务共享服务中心价值评估结果是否能为企业带来收益，价值如何。
（四）建立财务共享服务中心常见风险和相应的策略。
1.现有关键员工离职，造成服务水准降低。应及时与关键员工进行沟通，讨论其未来的职业发展道路。
2.财务共享服务中心建立初期，人员操作与技能未能达到要求。应与公司人力资源部协调，确保能够及时招聘到符合要求的员工，安排充分的员工系统操作与流程培训，共享成立初期，安排有经验人员进行辅导和监督，并对单据进行大规模的复核，减少错误的发生。
3.由于地方政策性差异造成业务风险。应建立专业知识服务团队，进行特殊性知识管理，建立知识库、建立知识储备池或知识平台，并促进员工知识交流，建立尊重知识内部环境。
参考文献
[1]张庆龙.中国财务共享服务中心典型案例.电子工业出社，2016.7.
[2]张添翼.财务共享服务存在的缺陷及其化解[J].财会月刊，2012（7）.
【关键词】现代企业财务共享中心分析与探讨
一、财务共享中心内涵界定
财务共享中心是将企业大量重复财务核算从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元（财务共享服务中心FSSC），共享服务中心通过市场化运营机制提供计费服务，设有专门的管理机构，其作用在于通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务创造价值，实现组织整合资源、加强集团管控、提高效率、降低成本的目的。
二、推动财务共享服务中心建立的驱动因素
（一）企业发展走向集团化、跨国化经营的要求
企业集团进入成熟期，或者开展全球运作，一些大企业病也随之产生：管理成本居高不下，管理机构臃肿；资金使用效率低下，缺乏资金运作掌控专业度；财务数据缺乏可比性，数据分散，控制力弱化；整体资源整合价值低，各分子公司各自为战，大而全、小而全，资源分散；信息传递速度慢，执行指令偏差大。另一方面，分散的独立财务组织效率低下、成本高昂，集团也缺乏对基层单位财务的监控能力。随着财务共享服务中心的建立，可以将大量分子公司的会计运营工作集中到一个或多个机构中，实现会计处理的规模化，对新增加的业务单位只需派遣少量的财务管理人员，从而大幅度降低运作成本，同时，财务共享中心为集团管控提供了很好的平台和工具，集团能随时获取分子公司的财务经营成果，实现企业内部信息的快速传输和交流，加速集团战略目的的达成。
（二）财务会计从传统核算性向管理会计转型的要求
传统的财务已经不能满足集团化发展的需要，传统的财务会计专注于会计核算，缺乏对企业业务的支持能力，注重于事后记录而轻视了事前的分析、决策，财务报告更多的用于满足企业财税部门的需求而远远没有达到有助于财务报告使用者做出经济决策的作用，并且大多数财务部门单纯从财务观点出发考虑问题，没有和企业的战略相结合。通过财务共享服务中心的建立，可以促进大部分传统核算人员转型为管理型会计，让他们从大量低附加值、劳动力密集型的基础核算工作中释放出来，将会计工作的重心转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等高附加值的工作上，进而实现财务与业务、战略的一体化。
三、建立财务共享中心可行性的考量与常见风险应对
（一）对企业财务管理进行总结分析可知，常见的财务共享服务模式有四种
第一种是基本模式，即在财务管理活动中，将企业行政管理与日常财务管理合并，特点是着眼于规模经济，采用托管式服务的方式。第二种是市场模式，即将企业财务管理放到市场环境中，并结合市场特点将基本模式中的决策与基本运作分离，并且在运作中将服务职能与控制职能分离，这样可实现企业财务管理中的输入输出分离，即依靠服务收费来降低成本，提高服务质量。市场模式与基本模式相比较而言，市场模式更加人性化、市场化、服务化，即将企业推出的服务以市场商品的方式，在市场条件下，客户与服务确立双方自愿的关系，这使得服务更加精细化、质量化。第三种是高级市场模式，这种模式是在市场模式下的升级，将服务参与到企业的市场竞争中，使服务作为竞争指标而积极拓展外部市场。第四种是独立经营模式，即在企业管理中，将共享服务作为一个独立存在的商业实体进行经营，而该商业实体内的客户可以自主选择共享服务的供应商。
（二）财务共享服务模式选择的考虑因素
1.追求成本降低还是追求高质量的绩效。站在为企业创造更高价值的趋势来看，理论下的最优选择应该是独立经营模式或者高级市场模式，但从我国当前的市场现状来看，我国大多数企业非常注重自身的服务理念，而且同时市场上的共享中心发展也不完善，因此很少由企业敢于尝试核心服务的外放与共享，这使得我国企业财务共享服务中心必须以另一种视角来衡量成本还是质量，即多数选择市场模式的财务共享服务。
2.兼顾管控还是单纯服务，这是我国企业在财务共享服务模式选择方面所必须面对的又一重要考虑因素。针对管控还是单纯服务的选择，企业需要结合自身情况进行决策，如果企业已形成完善的集团管控体系，则可以市场模式直接建立财务共享中心；如果企业正由分散向集权过渡，则可考虑基础模式，并积极吸收市场模式的优点，逐步实现基础模式向市场模式的转变。
（三）建立财务共享服务中心在调查论证阶段一些主要考虑因素
一是市场条件下，公司发展现状与规模因素与财务共享服务模式的契合；
二是公司当前自身的信息系统是否需要通过开发新技术才能实现财务共享服务的运行，而新技术开发的实现困难度如何；
三是企业的共享服务业务与财务共享服务中心的契合度；
四是财务共享服务业务流程的标准化程度如何；
五是财务共享服务中心价值评估结果是否能为企业带来收益，价值如何。
（四）建立财务共享服务中心常见风险和相应的策略。
1.现有关键员工离职，造成服务水准降低。应及时与关键员工进行沟通，讨论其未来的职业发展道路。
2.财务共享服务中心建立初期，人员操作与技能未能达到要求。应与公司人力资源部协调，确保能够及时招聘到符合要求的员工，安排充分的员工系统操作与流程培训，共享成立初期，安排有经验人员进行辅导和监督，并对单据进行大规模的复核，减少错误的发生。
3.由于地方政策性差异造成业务风险。应建立专业知识服务团队，进行特殊性知识管理，建立知识库、建立知识储备池或知识平台，并促进员工知识交流，建立尊重知识内部环境。
参考文献
[1]张庆龙.中国财务共享服务中心典型案例.电子工业出社，2016.7.
[2]张添翼.财务共享服务存在的缺陷及其化解[J].财会月刊，2012（7）.