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摘 要：目前，电力企业市场的竞争环境日益激烈，高精尖人才是一个企业发展的核心要素，决定着企业日后的发展动向。在三集五大新的形式下如更有效的开展人力资源管理。本文笔者系统的对电力企业人力资源管理中的问题进行分析，并针对性的提出解决办法。
关键词：电力企业;人力资源管理;问题;解决
一、电力企业人力资源管理中存在的问题
1.不合理的人力资源结构
作为传统行业，电力企业的员工素质良莠不齐，特别是基层农电的员工从农民转向工人，本身的职业技能和文化素质有限。近年来按照人力资源管理用工总量负增长的指导思想，并每年招聘新入职大学生，加大培训力度。重点加强技术资格和后续学历的培养，但任然存在高精尖技术人员则相对不足，与市场需求不相适应，其次电力企业人力资源岗位不平衡，缺乏专业人才，生产型人才较多，知识结构与文化素养有待提高，特别是在新的三集五新形势下，实际业务流程发生了大的变化，工作要求复合性人才，生产岗位与企业人员不配套，导致降低了企业生产效率，影响电力企业的可持续发展。
2.没有建立起行之有效的员工激励机制
大部分电力企业内部人员激励机制没有得到落实，人员工作积极性不高，很大程度上制约了企业未来的发展道路。人员工作的有效性有利于电力企业总体目标的完成，企业激励机制可促进员工发挥机动性，这对企业发展有着直接作用。目前电力企业激励机制没有发挥出实际效用，重要岗位的员工薪资水平不明显，不能反映出每位员工的工作能力，没有结合人员的工作效率与工作质量，应将个人薪资与业绩、企业效益对等，为企业内部创造健康积极的竞争环境。
3.绩效考核的执行力不强
现阶段电力企业绩效考核体系相对完善，全员绩效管理工作以“分级管理，分类考核”为标准，将绩效考核覆盖到公司各部门、管理人员、班组长及班组员工。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式（即“目标任务制”）;一线员工实行工作任务指标、劳动纪律考核，即实行“工作积分制”，从制度上实现了 “分类管理、分级考核”的目标。但在实际业务中，绩效考核的执行力不强，考核结果的差距不大，对薪资的影响不大，对效益的提高也没有起到应有的效果，那如何加强绩效考核的执行力，是目前亟需解决的问题。
二、解决电力企业人力资源管理的对策
1.完善人才选拔任用制度
电力企业应加强人员招聘的选拔与管理，通过完善人才选拔任用制度，从实际情况出发，面向社会招纳技术精、素质高的复合型人才，使人力资源结构趋向合理，提高企业的社会效益与经济效益。随着电力市场竞争越来越激烈，企业间的竞争就是人力资源的竞争，建立与企业发展战略相适应的人才规划，不断挖掘企业内部人员优势与潜力，引进新鲜血液壮大电力企业的人力资源，增进电力企业发展的活力与生机。
2.建立灵活的人力资源管理模式
电力企业人力资源管理最大的特点是人员规划的不合理与呆板，企业内部缺乏优胜劣汰的竞争环境，人员流动性不高，岗位需求量少，人力资源管理不灵活。电力企业应转变以往的人力资源管理模式，与时俱进的开展人力资源管理活动，建立完善的激励机制、竞争机制，营造企业内部良好的竞争氛围，工作岗位与人员能力相配套，发挥各人工作机动性。同时打破省、市、县公司之间的人员壁垒，加大人员流动，加强对内部员工的培训，使整体人员素质得到提高，鼓励员工创造性的工作，不断激活职员潜力，使其为企业创造更大的价值。
3.加强绩效考核的执行力
1）加强绩效指标的可行性和全员认同性
绩效考核的目标要与企业的组织文化，运营模式和管理现状相适宜。绩效指标的建立也得到员工的认可。指标应根据各岗位的要求，制定不同的设计方案，将不可量化的指标尽量细化，使其能够量化，保证考核工作的可行性，对每位员工做出真实、客观的考评与审查，保障考核程序、考核过程、考核结果的规范性与科学性，考核结果应在第一时间传达给每位员工，若只进行考评工作，而不告知考评结果，考评工作就失去了原有功效和价值，不能发挥出激励作用。对员工加大绩效管理知识的培训，使得员工认识到绩效考核的好处。第一，有利于企业了解到每位员工的工作问题，便于企业对其工作作出调整，第二，员工可从考核结果中认识到自身的不足，加大员工的学习力度，使其不断改进和修正自我行为，找到发展目标与方向。
2）高层领导强有力的组织和推动是关键
有了系统的的绩效考核系统和文件，但缺乏高层领导强有力的组织和推动，那么就是纸上谈兵。一方面若高层领导在执行时“缺席”全权交给人力资源部门或这考核部门，在执行中，考核就会层层弱化;另一方面只有高层领导在推动而没有建立严密的组织体系，也难以实现全员绩效总体的提升。因此必须建立起与之相匹配的执行系统、反馈系统和奖惩系统。
3）加强绩效沟通
绩效考核结果是绩效管理体系的一部分，但不是最重要的部分，良性的绩效沟通是绩效管理体系的目标，通过有效积极的绩效沟通，有利于全方面了解到电力企业管理上的不足，及时补偿不足之处，减少电力企业管理风险，使员工下一阶段的绩效水平得到优化，帮助其认识到自身的不足和价值，实现电力企业的发展战略计划。在加强绩效沟通的同时要求绩效经理人加强绩效管理知识和沟通技巧的学习，并在实际业务中熟练应用。
4）建立与之相匹配的执行系统、反馈系统和奖惩系统
执行系统必须做到可执行可量化细化。对绩效考核的整个过程做到可控在控。反馈系统要及时有效，沟通要有技巧。奖惩系统要严谨，可执行。在实际执行中如不能兑现，不仅会影响到绩效管理的制度和严肃性，更主要的是会影响员工的心理，给员工形成一种执行不力的绩效文化。
三、结语
综上所述，当前电力企业人力资源管理存在较多亟待解决的问题，人力资源管理是一项长期的工作，与电力企业的发展有着必然联系，制定企业发展战略计划的同时，也应合理设计其人力资源管理的发展规划，不断改进和完善电力企业人力资源管理体系，使各人生产效率与经济价值得到提升，实现电力企业的可持续发展。
关键词：电力企业;人力资源管理;问题;解决
一、电力企业人力资源管理中存在的问题
1.不合理的人力资源结构
作为传统行业，电力企业的员工素质良莠不齐，特别是基层农电的员工从农民转向工人，本身的职业技能和文化素质有限。近年来按照人力资源管理用工总量负增长的指导思想，并每年招聘新入职大学生，加大培训力度。重点加强技术资格和后续学历的培养，但任然存在高精尖技术人员则相对不足，与市场需求不相适应，其次电力企业人力资源岗位不平衡，缺乏专业人才，生产型人才较多，知识结构与文化素养有待提高，特别是在新的三集五新形势下，实际业务流程发生了大的变化，工作要求复合性人才，生产岗位与企业人员不配套，导致降低了企业生产效率，影响电力企业的可持续发展。
2.没有建立起行之有效的员工激励机制
大部分电力企业内部人员激励机制没有得到落实，人员工作积极性不高，很大程度上制约了企业未来的发展道路。人员工作的有效性有利于电力企业总体目标的完成，企业激励机制可促进员工发挥机动性，这对企业发展有着直接作用。目前电力企业激励机制没有发挥出实际效用，重要岗位的员工薪资水平不明显，不能反映出每位员工的工作能力，没有结合人员的工作效率与工作质量，应将个人薪资与业绩、企业效益对等，为企业内部创造健康积极的竞争环境。
3.绩效考核的执行力不强
现阶段电力企业绩效考核体系相对完善，全员绩效管理工作以“分级管理，分类考核”为标准，将绩效考核覆盖到公司各部门、管理人员、班组长及班组员工。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式（即“目标任务制”）;一线员工实行工作任务指标、劳动纪律考核，即实行“工作积分制”，从制度上实现了 “分类管理、分级考核”的目标。但在实际业务中，绩效考核的执行力不强，考核结果的差距不大，对薪资的影响不大，对效益的提高也没有起到应有的效果，那如何加强绩效考核的执行力，是目前亟需解决的问题。
二、解决电力企业人力资源管理的对策
1.完善人才选拔任用制度
电力企业应加强人员招聘的选拔与管理，通过完善人才选拔任用制度，从实际情况出发，面向社会招纳技术精、素质高的复合型人才，使人力资源结构趋向合理，提高企业的社会效益与经济效益。随着电力市场竞争越来越激烈，企业间的竞争就是人力资源的竞争，建立与企业发展战略相适应的人才规划，不断挖掘企业内部人员优势与潜力，引进新鲜血液壮大电力企业的人力资源，增进电力企业发展的活力与生机。
2.建立灵活的人力资源管理模式
电力企业人力资源管理最大的特点是人员规划的不合理与呆板，企业内部缺乏优胜劣汰的竞争环境，人员流动性不高，岗位需求量少，人力资源管理不灵活。电力企业应转变以往的人力资源管理模式，与时俱进的开展人力资源管理活动，建立完善的激励机制、竞争机制，营造企业内部良好的竞争氛围，工作岗位与人员能力相配套，发挥各人工作机动性。同时打破省、市、县公司之间的人员壁垒，加大人员流动，加强对内部员工的培训，使整体人员素质得到提高，鼓励员工创造性的工作，不断激活职员潜力，使其为企业创造更大的价值。
3.加强绩效考核的执行力
1）加强绩效指标的可行性和全员认同性
绩效考核的目标要与企业的组织文化，运营模式和管理现状相适宜。绩效指标的建立也得到员工的认可。指标应根据各岗位的要求，制定不同的设计方案，将不可量化的指标尽量细化，使其能够量化，保证考核工作的可行性，对每位员工做出真实、客观的考评与审查，保障考核程序、考核过程、考核结果的规范性与科学性，考核结果应在第一时间传达给每位员工，若只进行考评工作，而不告知考评结果，考评工作就失去了原有功效和价值，不能发挥出激励作用。对员工加大绩效管理知识的培训，使得员工认识到绩效考核的好处。第一，有利于企业了解到每位员工的工作问题，便于企业对其工作作出调整，第二，员工可从考核结果中认识到自身的不足，加大员工的学习力度，使其不断改进和修正自我行为，找到发展目标与方向。
2）高层领导强有力的组织和推动是关键
有了系统的的绩效考核系统和文件，但缺乏高层领导强有力的组织和推动，那么就是纸上谈兵。一方面若高层领导在执行时“缺席”全权交给人力资源部门或这考核部门，在执行中，考核就会层层弱化;另一方面只有高层领导在推动而没有建立严密的组织体系，也难以实现全员绩效总体的提升。因此必须建立起与之相匹配的执行系统、反馈系统和奖惩系统。
3）加强绩效沟通
绩效考核结果是绩效管理体系的一部分，但不是最重要的部分，良性的绩效沟通是绩效管理体系的目标，通过有效积极的绩效沟通，有利于全方面了解到电力企业管理上的不足，及时补偿不足之处，减少电力企业管理风险，使员工下一阶段的绩效水平得到优化，帮助其认识到自身的不足和价值，实现电力企业的发展战略计划。在加强绩效沟通的同时要求绩效经理人加强绩效管理知识和沟通技巧的学习，并在实际业务中熟练应用。
4）建立与之相匹配的执行系统、反馈系统和奖惩系统
执行系统必须做到可执行可量化细化。对绩效考核的整个过程做到可控在控。反馈系统要及时有效，沟通要有技巧。奖惩系统要严谨，可执行。在实际执行中如不能兑现，不仅会影响到绩效管理的制度和严肃性，更主要的是会影响员工的心理，给员工形成一种执行不力的绩效文化。
三、结语
综上所述，当前电力企业人力资源管理存在较多亟待解决的问题，人力资源管理是一项长期的工作，与电力企业的发展有着必然联系，制定企业发展战略计划的同时，也应合理设计其人力资源管理的发展规划，不断改进和完善电力企业人力资源管理体系，使各人生产效率与经济价值得到提升，实现电力企业的可持续发展。