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中式快餐企业要想有所作为，必须要解决前店后厂的传统模式，实现半成品的工业化生产和统一配送。
三大现状
西式快餐进入高速发展期
肯德基在中国市场上保持了20％的开店增长率，已开始进入三线以下城市，店铺总数超过1500家；麦当劳在2003年建立中国内地第一家特许加盟店后，2004年底获得了在中国开展特许经营的批文，近两年开始推出特许加盟业务；德克士在二、三线城市与肯德基的竞争基本处于劣势，但中西部市场和县级市场是其新的增长点；吉野家、好伦哥、有乐和食等都保持了高速发展势头，在多个城市有遍地开花的趋势……
相比之下，国内餐饮业在特许经营复制力和控制力方面讨论较多，但在体系质量的建设方面与肯德基等企业比，差距很大。
中式快餐陷入阵地战
这里叫阵地战，是表明其三个特点：
其一是大家都集中于大城市，尤其是经济发达地区，比如北京、上海、广州、深圳、天津等地，主要是因为这些城市经济发达，人口密度大，外来人口众多，生活节奏和消费习惯更适于快餐业的生存和发展，于是同一个商圈内有众多的品牌同时竞争；
其二是中小城市的中式快餐在与地方小吃的竞争中处于劣势，这一现象在全国范围内十分明显，更多的加盟店为了生存，调整价格、增添品种，使快餐店更像小吃店，而地方性的小吃店更像快餐店——这是个危险的信号；
其三是上两种竞争导致快餐业的原有弊病更加恶化。大多数中式快餐业都脱胎于传统的地方小吃或大众化食品，自主特色和优势不明显，有很多模仿者在同一商圈内用低廉的价格参与竞争，更有众多加盟商完全模仿品牌企业的单店模式，自创品牌参与竞争。
中式快餐特许经营已进入系统整合期
自1997年以来，中式快餐一直保持高速发展状态，近年发展速度则相对减缓，新品牌进入缓慢，能够维持稳定运营和发展的还是以早期的品牌为主。
目前，一些前几年发展较快的企业进入了平台期，高速发展期掩盖的体系问题、战略问题、管理问题已充分暴露，其管理体系、发展战略、人力资源、赢利模式等面临调整和升级，原有的连锁店也面临升级和淘汰。能够完成系统整合的企业，可以进入新一轮的高速增长期；无法完成整合的，将面临无情的市场淘汰。
六个问题
1．专业化水平低，产品主题不突出。价格战、品种战依然是众多快餐企业的看家本领，导致竞争无序，环境恶化，企业寿命短暂。历史告诉我们，成功的企业都是主题明确，细分消费市场，运行简单。
2．研发能力弱，工业化技术含量低。缺乏对产品、技术和设备的持续研发和改进、更新的能力，项目技术含量低，易于模仿，普遍依靠个人技艺，产品工业化受到限制。
3．标准化程度低。产品质量不统一、不稳定，没有形成专有化的产品标准，往往出现“连店面”、但不能“锁品质”的现象。
4．特许经营管理体系比较薄弱。特许总部几乎不能够为连锁店提供必要的管理和指导。由于标准化程度低、投资门槛低、易于模仿，因此中式餐饮的前期复制能力强，后期持续化发展能力弱，连锁体系的控制力弱。
5．营销理念和手段落后。开展营销活动的很少，会开展营销的更少，有的甚至认为只要把产品做好就可以了，不需要营销。
6．投资与管理者的素质有待提高。从事餐饮业者，很多还都是投机者，都想着完成原始资本积累后转投他业——这种思路在本土餐饮业里仍然影响很大，导致从业者根本不重视特许经营的规范化、标准化、统一化，随意性较强。
中式快餐奋起的六大途径
如果你不是投机者，要做好中式快餐，我认为有以下几点必须要做到：
主题一：主题产品设计
在目前大部分的创业领域，细分市场、培养目标消费群、突出产品主题功能，已成为市场拓展的主导思想。开创中式快餐也不例外。
主题店面形象：中式快餐门店是一个“特型产品”，可不是一个简单的中式餐厅。它是组合销售主题产品的专卖店，而不是前店后厂的工作坊。
主题产品设计：产品定位、产品形象和产品功能是设计产品的主导因素，必须满足目标消费者的共性需求。因此产品主题必须明确，让顾客的消费倾向更明确，企业的专业化方向更具体。
比如想吃面条第一个想到的是马兰拉面，想吃包子第一个想到的是狗不理，想吃盖浇饭第一个想到的是吉野家等。主题不突出，产品品种繁多，想通吃市场的企业，现在越来越没有生命力。
营养化配餐：快餐食品必须要有组合和搭配，每一个主打食品都必须有相适应的副餐食品和饮品。同时，为满足非用餐时段的休闲需求，要推出与主餐食品相配的休闲食品。最重要的，组合上述产品时，要充分考虑产品本身的营养性和产品组合的营养搭配。
主题二：标准化与科研创新
科研创新跟餐饮企业有关系吗?我认为，它是中式快餐拓展市场的排头兵!
突出产品差异化：中式快餐企业的产品卖点，一个是主题产品的定位，另一个关键要素是不同于传统食品的差异化特征，形成自有的产品特质和卖点，这也是解决本土企业同质化竞争的核心。这一点外资企业与中式企业差距很大。
在新品研发上，主题产品的基本定位应该脱胎于日常生活的大众化食品和传统食品，这样的产品更具有市场亲和力，更易于消费者认同。同时，连锁店食品又不能完全等同于传统食品，在品相、口味和组合上要有创新和提升，突现产品的差异化特征(例如永和的中高档豆浆和油条)。
实现生产工业化：中式快餐企业要想有所作为，必须要解决前店后厂的传统模式，实现半成品的工业化生产和统一配送。一方面保证产品的品质，另一方面在门店消灭厨师个性化技艺的色彩，减少人为因素，便于标准的执行和推广。
推进标准化：标准化不只表现在产品和服务上，更要注重餐厅功能设计和厨房设备的专业性与标准化，因为更多的标准执行和品质保证是依赖专有设备来实现的。务必推进电子化进程，要知道，明火加工是工艺标准化的主要障碍。
主题三：选址评估与铺面经营
这是中式快餐企业规模化发展和市场拓展的核心业务。
其一，在提高单店营运水平的基础上，根据商圈特点，找准目标消费群和聚客点。
其二，在寻找自家店址的基础上，囤积可选铺面的信息，其他人加盟时，便可以统一租赁和管理，然后再转租给加盟者，既提高了加盟业务收益，也可以成为监督和制衡的手段。
其三，从利润能力上来讲，要真正介入商业零售铺面的房地产经营上来，利用品牌优势，抢先租用标准铺面、合资建店或开发具有商业价值的土地独 立建店，然后加入合理的房产利润后租赁给其他经营者，拓宽赢利渠道。
主题四：门店营运管理系统
店铺营运系统是整个餐饮管理的核心环节，项目繁多、琐碎和复杂，不再赘述。新创业店铺想要打下未来扩展的基础，就必须关注两点：
数据统计与分析管理：有了基础信息及时有效的传递和分析评估，店经理和总部才能掌握准确的经营信息，及时为连锁店提供管理咨询服务和经营督导服务。
督导与培训：快餐企业想做连锁，必须要从一开始就培养强大的培训能力和系统——知道什么和知道怎么教，这是两码事。
在单店里，每一级的岗位员工都要尝试成为下一级员工的培训师，这种培训是贯穿在日常工作和工序流转过程中的。在惯常的意识中，培训是培训部门的专项职能，其实，通过岗位级差在日常工作中的技能训练和指导，才是培训体系的主导。
如果同城开多家店，定期、不定期的现场检查和业务指导也是强化标准执行力的关键手段。督导的终极目的不是为了“处罚和减薪”，而是为了强化执行力、修正流程和开展培训。
主题五：系统促销策划
促销是市场纵深拓展的关键行动。
系列化：促销活动要有连续性，主题要突出，关键诉求要明确，程序要简单，不能搞成哲学命题。促销活动还要有时间概念，必须有阶段性，最少的活动期限不能低于一个月。
多样化：促销活动不能只停留在打折、买赠、返券等传统形式中，要有创新和互动。开展多样化促销活动，最好不要叠加开展多种活动，应分阶段、分时段、按主题连续开展。很重要的一点是：促销活动要走出店门，参与到顾客的日常活动和消费行为中，尽可能与其他商业活动联合或互动起来。
促销的核心理念是：挖掘消费潜能，培养目标消费群。因此不要设置活动门槛，这种促销功利性太强，往往让顾客产生厌倦和后悔心理。
主题六：利润渠道与模式
要成为特许盟主，就必须做好准备，平衡各主体的利益关系。
这时，我们先要明确自己的赢利模式，“哪些钱是该我们赚的，哪些钱不该我们赚”。而且，在不同发展阶段，赢利模式和利润渠道是不同的。
门店的权利构成：这主要有所有权和使用权两种，基本模式是“谁所有谁受益，谁投资谁受益”。所有权和使用权的载体又分为四大类——铺面、品牌许可、专有技术(包括产品技术和管理技术)和资产的所有权与使用权。每一种权利的归属衍生出利益分配的归属，也就构成了赢利模式和利润渠道。利益分配解决不好，体系就可能全面崩盘。
不同模式下的利润分配形式：你的体系下可能有不同的经营模式，包括直营模式、特许加盟模式和承包经营模式。
直营模式的门店经营利润由特许总部独享；
特许加盟模式下，门店的经营利润要二次分配，特许总部享有品牌和专有技术所有权的利润分配权，其余的由加盟者享有；
承包模式下，门店经营利润二次分配的方式与加盟模式不同，特许总部除享有品牌和专有技术所有权的利润分配外，还享有投资所有权的分配权。
不同发展阶段的利润渠道不同：发展初期，主要利润是直营店的经营利润。规模扩张后，利润模式将由门店经营利润为主导，转变为特许运营利润为主导，利润将来自加盟费、权利金、房产经营、配送业务等。这时，总部要有足够的心理准备和宽广的胸怀，接受赢利模式转型的事实。
编辑：张斌 yamantaka@Vip.sina.com
三大现状
西式快餐进入高速发展期
肯德基在中国市场上保持了20％的开店增长率，已开始进入三线以下城市，店铺总数超过1500家；麦当劳在2003年建立中国内地第一家特许加盟店后，2004年底获得了在中国开展特许经营的批文，近两年开始推出特许加盟业务；德克士在二、三线城市与肯德基的竞争基本处于劣势，但中西部市场和县级市场是其新的增长点；吉野家、好伦哥、有乐和食等都保持了高速发展势头，在多个城市有遍地开花的趋势……
相比之下，国内餐饮业在特许经营复制力和控制力方面讨论较多，但在体系质量的建设方面与肯德基等企业比，差距很大。
中式快餐陷入阵地战
这里叫阵地战，是表明其三个特点：
其一是大家都集中于大城市，尤其是经济发达地区，比如北京、上海、广州、深圳、天津等地，主要是因为这些城市经济发达，人口密度大，外来人口众多，生活节奏和消费习惯更适于快餐业的生存和发展，于是同一个商圈内有众多的品牌同时竞争；
其二是中小城市的中式快餐在与地方小吃的竞争中处于劣势，这一现象在全国范围内十分明显，更多的加盟店为了生存，调整价格、增添品种，使快餐店更像小吃店，而地方性的小吃店更像快餐店——这是个危险的信号；
其三是上两种竞争导致快餐业的原有弊病更加恶化。大多数中式快餐业都脱胎于传统的地方小吃或大众化食品，自主特色和优势不明显，有很多模仿者在同一商圈内用低廉的价格参与竞争，更有众多加盟商完全模仿品牌企业的单店模式，自创品牌参与竞争。
中式快餐特许经营已进入系统整合期
自1997年以来，中式快餐一直保持高速发展状态，近年发展速度则相对减缓，新品牌进入缓慢，能够维持稳定运营和发展的还是以早期的品牌为主。
目前，一些前几年发展较快的企业进入了平台期，高速发展期掩盖的体系问题、战略问题、管理问题已充分暴露，其管理体系、发展战略、人力资源、赢利模式等面临调整和升级，原有的连锁店也面临升级和淘汰。能够完成系统整合的企业，可以进入新一轮的高速增长期；无法完成整合的，将面临无情的市场淘汰。
六个问题
1．专业化水平低，产品主题不突出。价格战、品种战依然是众多快餐企业的看家本领，导致竞争无序，环境恶化，企业寿命短暂。历史告诉我们，成功的企业都是主题明确，细分消费市场，运行简单。
2．研发能力弱，工业化技术含量低。缺乏对产品、技术和设备的持续研发和改进、更新的能力，项目技术含量低，易于模仿，普遍依靠个人技艺，产品工业化受到限制。
3．标准化程度低。产品质量不统一、不稳定，没有形成专有化的产品标准，往往出现“连店面”、但不能“锁品质”的现象。
4．特许经营管理体系比较薄弱。特许总部几乎不能够为连锁店提供必要的管理和指导。由于标准化程度低、投资门槛低、易于模仿，因此中式餐饮的前期复制能力强，后期持续化发展能力弱，连锁体系的控制力弱。
5．营销理念和手段落后。开展营销活动的很少，会开展营销的更少，有的甚至认为只要把产品做好就可以了，不需要营销。
6．投资与管理者的素质有待提高。从事餐饮业者，很多还都是投机者，都想着完成原始资本积累后转投他业——这种思路在本土餐饮业里仍然影响很大，导致从业者根本不重视特许经营的规范化、标准化、统一化，随意性较强。
中式快餐奋起的六大途径
如果你不是投机者，要做好中式快餐，我认为有以下几点必须要做到：
主题一：主题产品设计
在目前大部分的创业领域，细分市场、培养目标消费群、突出产品主题功能，已成为市场拓展的主导思想。开创中式快餐也不例外。
主题店面形象：中式快餐门店是一个“特型产品”，可不是一个简单的中式餐厅。它是组合销售主题产品的专卖店，而不是前店后厂的工作坊。
主题产品设计：产品定位、产品形象和产品功能是设计产品的主导因素，必须满足目标消费者的共性需求。因此产品主题必须明确，让顾客的消费倾向更明确，企业的专业化方向更具体。
比如想吃面条第一个想到的是马兰拉面，想吃包子第一个想到的是狗不理，想吃盖浇饭第一个想到的是吉野家等。主题不突出，产品品种繁多，想通吃市场的企业，现在越来越没有生命力。
营养化配餐：快餐食品必须要有组合和搭配，每一个主打食品都必须有相适应的副餐食品和饮品。同时，为满足非用餐时段的休闲需求，要推出与主餐食品相配的休闲食品。最重要的，组合上述产品时，要充分考虑产品本身的营养性和产品组合的营养搭配。
主题二：标准化与科研创新
科研创新跟餐饮企业有关系吗?我认为，它是中式快餐拓展市场的排头兵!
突出产品差异化：中式快餐企业的产品卖点，一个是主题产品的定位，另一个关键要素是不同于传统食品的差异化特征，形成自有的产品特质和卖点，这也是解决本土企业同质化竞争的核心。这一点外资企业与中式企业差距很大。
在新品研发上，主题产品的基本定位应该脱胎于日常生活的大众化食品和传统食品，这样的产品更具有市场亲和力，更易于消费者认同。同时，连锁店食品又不能完全等同于传统食品，在品相、口味和组合上要有创新和提升，突现产品的差异化特征(例如永和的中高档豆浆和油条)。
实现生产工业化：中式快餐企业要想有所作为，必须要解决前店后厂的传统模式，实现半成品的工业化生产和统一配送。一方面保证产品的品质，另一方面在门店消灭厨师个性化技艺的色彩，减少人为因素，便于标准的执行和推广。
推进标准化：标准化不只表现在产品和服务上，更要注重餐厅功能设计和厨房设备的专业性与标准化，因为更多的标准执行和品质保证是依赖专有设备来实现的。务必推进电子化进程，要知道，明火加工是工艺标准化的主要障碍。
主题三：选址评估与铺面经营
这是中式快餐企业规模化发展和市场拓展的核心业务。
其一，在提高单店营运水平的基础上，根据商圈特点，找准目标消费群和聚客点。
其二，在寻找自家店址的基础上，囤积可选铺面的信息，其他人加盟时，便可以统一租赁和管理，然后再转租给加盟者，既提高了加盟业务收益，也可以成为监督和制衡的手段。
其三，从利润能力上来讲，要真正介入商业零售铺面的房地产经营上来，利用品牌优势，抢先租用标准铺面、合资建店或开发具有商业价值的土地独 立建店，然后加入合理的房产利润后租赁给其他经营者，拓宽赢利渠道。
主题四：门店营运管理系统
店铺营运系统是整个餐饮管理的核心环节，项目繁多、琐碎和复杂，不再赘述。新创业店铺想要打下未来扩展的基础，就必须关注两点：
数据统计与分析管理：有了基础信息及时有效的传递和分析评估，店经理和总部才能掌握准确的经营信息，及时为连锁店提供管理咨询服务和经营督导服务。
督导与培训：快餐企业想做连锁，必须要从一开始就培养强大的培训能力和系统——知道什么和知道怎么教，这是两码事。
在单店里，每一级的岗位员工都要尝试成为下一级员工的培训师，这种培训是贯穿在日常工作和工序流转过程中的。在惯常的意识中，培训是培训部门的专项职能，其实，通过岗位级差在日常工作中的技能训练和指导，才是培训体系的主导。
如果同城开多家店，定期、不定期的现场检查和业务指导也是强化标准执行力的关键手段。督导的终极目的不是为了“处罚和减薪”，而是为了强化执行力、修正流程和开展培训。
主题五：系统促销策划
促销是市场纵深拓展的关键行动。
系列化：促销活动要有连续性，主题要突出，关键诉求要明确，程序要简单，不能搞成哲学命题。促销活动还要有时间概念，必须有阶段性，最少的活动期限不能低于一个月。
多样化：促销活动不能只停留在打折、买赠、返券等传统形式中，要有创新和互动。开展多样化促销活动，最好不要叠加开展多种活动，应分阶段、分时段、按主题连续开展。很重要的一点是：促销活动要走出店门，参与到顾客的日常活动和消费行为中，尽可能与其他商业活动联合或互动起来。
促销的核心理念是：挖掘消费潜能，培养目标消费群。因此不要设置活动门槛，这种促销功利性太强，往往让顾客产生厌倦和后悔心理。
主题六：利润渠道与模式
要成为特许盟主，就必须做好准备，平衡各主体的利益关系。
这时，我们先要明确自己的赢利模式，“哪些钱是该我们赚的，哪些钱不该我们赚”。而且，在不同发展阶段，赢利模式和利润渠道是不同的。
门店的权利构成：这主要有所有权和使用权两种，基本模式是“谁所有谁受益，谁投资谁受益”。所有权和使用权的载体又分为四大类——铺面、品牌许可、专有技术(包括产品技术和管理技术)和资产的所有权与使用权。每一种权利的归属衍生出利益分配的归属，也就构成了赢利模式和利润渠道。利益分配解决不好，体系就可能全面崩盘。
不同模式下的利润分配形式：你的体系下可能有不同的经营模式，包括直营模式、特许加盟模式和承包经营模式。
直营模式的门店经营利润由特许总部独享；
特许加盟模式下，门店的经营利润要二次分配，特许总部享有品牌和专有技术所有权的利润分配权，其余的由加盟者享有；
承包模式下，门店经营利润二次分配的方式与加盟模式不同，特许总部除享有品牌和专有技术所有权的利润分配外，还享有投资所有权的分配权。
不同发展阶段的利润渠道不同：发展初期，主要利润是直营店的经营利润。规模扩张后，利润模式将由门店经营利润为主导，转变为特许运营利润为主导，利润将来自加盟费、权利金、房产经营、配送业务等。这时，总部要有足够的心理准备和宽广的胸怀，接受赢利模式转型的事实。
编辑：张斌 yamantaka@Vip.sina.com