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随着生活与工作节奏的不断加快，时间、精力、快乐已成为消费者最为稀缺的三大资源。这促使消费者的消费需求不断升级：省时、省力、省心、省钱，其本质为便利性需求。知名市场研究公司尼尔森2011年的一项研究结论也证实， “便利性”和“性价比”是影响消费者购买的最关键因素。
营销的本质是对接产品的卖点与消费者的买点，便利营销是企业为实现产品销售，针对企业生产经营活动的关键环节，有效添加营销“便利性”这一价值元素而展开的一切经营活动的总和。
便利如何“收买人心”
趋利避害是消费者的本能。消费者对消费的期望值很高，但又恐惧消费风险。消费期望值是消费者为实现成功购买而做出的可行性评价方案，消费风险则是指产品功能风险、自我印象风险、社会形象风险、经济损失风险、健康伤害风险等等，直接后果就是产生消费烦恼与痛苦。恰恰是消费者在消费上可能存在、或实际存在着烦恼与痛苦，才使得一些产品失去了民心。
人心所趋：消费价值最大化
商品丰饶化让消费者成为最大的受益者，消费者拥有更多的机会追求消费价值最大化，选择性购买成为常态。“比较价值”（包括可感知价值和让渡价值）即相对于竞争对手的整体价值优势，成为制胜于市场的关键因素。
可感知的价值主要来源于消费社区的评价与评论，包括线上口碑，以及口耳相传的线下口碑。不过，消费者对可感知价值的评估，只能决定品牌能否进入其“心智购物篮”，这通常由1-6个品牌构成。此时，消费者比较的是可感知价值，并对“清单”内的品牌进行印象排序。下一步则要比较让渡价值，即消费者总价值与消费者总成本之差。
其中，消费者总价值包括在购买和消费过程中所得到的全部利益，这些利益可能来自产品价值、服务价值、人员价值或形象价值。消费者总成本包括为购买某一产品或服务所支付的货币成本，以及消费者预期的时间、体力、精力、精神（情绪）等成本，甚至还要把机会成本考虑在内。谁能用心并有效地减少消费者总成本，谁就拥有更大的机会赢得消费者青睐。
人心所避：产品复杂化
消费者在购买产品之后，不会用、用不好甚至造成损失与伤害的情况并不鲜见。荷兰艾恩德霍芬技术大学教授埃尔克·登研究发现，近年来，大量的多功能电子产品涌入了市场，如mp3、家庭影院、媒体中心、无线音频系统等等，但是消费者往往都不知如何安装和使用。大多数用户至少要花上20分钟研究如何安装，最终还是不甚了然。产品使用复杂化的缺陷，大多源于设计过程。头脑风暴式的创意忽略了消费者的体验，产品研发人员根本没有想到自己的“作品”会给消费者带来这么大的困扰。
在创新成为主旋律的今天，很多企业在不停地往老产品中“填塞”新功能，来进行复合化、集成化或继承化创新。然而，美国营销学者迈克尔·所罗门在研究中发现，消费者确实倾向于选择过于复杂的产品，但选择之后常常为此担忧。担忧为购买复杂产品造成的金钱浪费，后期的维护维修成本，繁杂的使用过程等等。结果，复杂产品往往会导致消费者频繁咨询，甚至抱怨、投诉、退货，导致满意度降低，并出现顾客流失等问题。埃尔克·登在其论文《消费者投诉分析模型设计：高质量产品的另外一种失败》中指出，遭遇退货命运的多功能电子产品中，有一半是可以正常运转的。不过，繁复的菜单和按钮，使得消费者不知该如何正确使用，继而纷纷投诉并要求退货。
便利是一种系统能力
美国撰稿人凯文·梅尼在其所著的《权衡：你的产品要的是体验，还是便利？》一书中指出，“能够最容易让消费者获得他们希望获得的产品或服务的公司是很难被打败的，这就是便利性的威力所在。”不过，创造便利价值、实现便利营销是一种系统能力，包括便利性规划、便利性研发、便利性营销、便利性渠道、便利性服务等诸多方面。
便利性规划
便利性是一个复杂且庞大的系统，企业必须具有便利性战略规划的能力。便利战略的核心，在于对消费者让渡价值的战略性规划，即将便利性要素充分融进战略性规划之中（见图1）。
战略的本质是通过资源有效整合与配置来创造独特价值，包括市场价值与社会价值。所以，企业还必须考虑便利性战略在资源上的可兑现性、战术上的可执行性与差异化的可保持性。
资源上的可兑现性，是指企业具有整合并配置资源的能力，具有实现便利性目标的资源保障。战术上的可执行性也很重要，便利性战略要可落地、可操作，能够通过产品、渠道、价格、促销、服务等战术性操作，实现便利性目标，并将便利性转化为营销优势。对于差异化的可保持性，则是指企业所创造的便利性价值，至少要在3-5年具有领先的差异化优势。
另外，进行便利性战略规划不能“求全”，而是要立足于企业实际情况、市场趋势与社会潮流，有选择性地添加便利性价值。要知道，战略的本质还可以理解为是一种取舍，即未来做什么，不做什么。任何企业都无法做到最好，也无法一步到位，更不可能把便利要素全部集成。过度追求完美常常会带来失败，并且，有些非必需性的便利价值，无疑会增加企业成本，这样会抵减企业竞争优势。
便利性研发
产品便利性规划的核心，就是要让便利性随新产品与生俱来，即始于新产品研发阶段。便利性研发的核心是为消费者提供最大化便利，让消费者的购买与消费目标更容易实现。或者说，便利性研发就是确定、锁定核心消费者，并制定出相应的便利价值主张，使企业的产品或服务与消费者期望更合拍。
Tumi有着“行李箱的LV”的美誉。Tumi将男性商旅人士定位为核心顾客，他们更看重的是打包、开包的便利性，而不是耐用性、款式或大小。于是，Tumi行李箱采取了尽可能方便打包和开包的设计。另外，Tumi产品具有很明显的个性特征：全黑的颜色理念、持久耐磨的制作材料、宽大的开口和易于进入的口袋、防撕裂拉链系统……使用便利，最大化防止使用过程中磨损、撕裂等麻烦的出现。
1991年，Tumi为消费者开发了便于携带手提电脑的行李箱，还针对女性“移动战士”开发了新产品。考虑到男性与女性“移动战士”在需求上的细微差别，开发了方便女性顾客携带衣服、鞋子、化妆品和钱包的行李箱。 随着行李箱市场的日益细分，Tumi发现，顾客携带的IT产品越来越多，而Tumi可以为这些顾客提供连通性产品，使他们在全世界都能使用自己的IT设备，尤其针对年轻的男性旅客推出了款式前卫、颜色炫目的T-Tech系列产品。
这一切来源于Tumi的便利性研发能力，尤其是以顾客为中心的研发理念与流程，使其在产品便利性上有着绝佳的体现。
便利性研发可以立足于细分市场，为目标市场研发更为便利化的人性产品。不过，市场不能过度细分与无限细分，要考虑细分市场的需求规模，包括现实需求与未来潜力。在生活中有很多“左撇子”，他们希望“左撇子”鼠标的出现，这样他们操作电脑会更加便利。但是，为什么没有企业把“左撇子”鼠标量产化呢？就是考虑市场潜力与市场容量有限，这是一个小众市场，进入很可能会无利可图。
所以，便利性产品研发还要立足于市场机会，考虑市场的规模性、市场机会的可转化性、市场机会可掌控性、市场机会的周期性、市场机会的社会性、市场机会的效益性。
便利性营销
便利性规划与研发只是“纸上谈兵”的前期工作，能否获得消费者的鲜花与掌声，还需经过市场检验。无疑，便利性是一个高度集成的卖点，但独特且差异化才是便利性营销制胜的关键。
可口可乐强调“买得到”，使消费者容易买到，但百事可乐亦随处可见；可口可乐向售点赠送冷藏柜，带来了冰爽便利，百事可乐同样可以这样做；可口可乐推出零度，因无糖方便了糖尿病患者或害怕肥胖者，百事可乐对应地推出了极度……竞争对手未必会跟进或复制每一种便利性，但为消费者所必需的便利性很容易同质化，竞争优势也易消失。
与产品相关的便利性是企业打造营销优势的关键。比如，核心产品、形式产品（包装）、附加产品（服务）的便利性，都需要做出积极的便利性推广。亨氏公司是一家年营业额近百亿元的食品企业，在英国的烘豆品类市场上一枝独大地拥有64%的市场份额。2010年9月，亨氏公司采用一种打开后能重新再盖紧的1000克容量罐头包装，使消费者可以打开包装很快地尝一两勺烘豆罐头，然后可以重新封上盖子。这一特点使得消费过程快捷方便，也省掉了把食物放到盘子里的时间，并且不用把剩余食物转装到其他容器里而易于保存。无疑，此举是亨氏以便利赢得消费者的着重之笔。
另外，与产品关联度高的便利要素也常常是叫卖对象，如产品价格、买赠政策等。对于创新的便利性（过去没有的）、复杂的便利性（高技术含量的）、差异的便利性（与竞争对手不同的），尤其需要开展便利性营销。
便利性营销可概括为五个环节：认知便利性——感知便利性——使用便利性——习惯便利性——传播便利性。（见表1）。
努力打造品牌，并赋予品牌便利化标签，是便利性营销的另一种方式。长期以来，某些品牌被视为信誉标签，可以使消费者不费脑筋地做出购买抉择，无需消耗大量的时间与精力来调查与咨询，这些品牌本身就是一种便利性。
开展比较营销，与竞争对手对比便利性也是一个不错的营销方法。但这个过程中，要防止被扣上不正当竞争的帽子。此时，采用第三方进行便利性对比，则可以有效规避不正当竞争之嫌。如专家、记者等，从第三方评价的角度来加以比较论证。医生在发表论文时，可以对不同药品药械的便利性加以对比、分析与评价，如，医生可以讲“膜式组合盖软包装输液袋，比拉环式组合盖操作较为方便”，也可以说“塑料安瓿瓶比玻璃安瓿瓶使用更便利”。而试车记者则可以对N5、羚羊、自由舰的便利性设计作对比，评价便利性体验。
另外，为提升便利性的可感知度，可把便利性描述从定性化到定量化。再感性的定量描述也不如数字清晰、简单与明了。一键U盘装系统突出了软件操作的简易与便利，而一键全自动太阳能热水器通过强调“一键出热水”来突出操作的便利性。
便利性渠道
渠道便利性为很多企业所重视，主要发力于消费者购买便利。可口可乐公司产品遍及全球200多个国家，之所以能在各个国家市场落地生根，这与其强调购买便利密不可分。1995年以前，可口可乐一直坚持3A原则，即买得起、买得到、乐得买。其中，“买得到”就是通过密集化销售网络为消费者创造购买与消费便利。
随着中国经济富裕与消费者消费能力的提升，可口可乐又创建并推行3P原则，即无处不在、物有所值、情有独钟。“无处不在”即让可口可乐产品随手可得，比先前的“买得到”更加强调消费者购买与消费的便利性。进入21世纪，零售渠道的日渐兴盛，可口可乐又推出4A，在丰富3A内涵的基础上，又增加“零售启动”，强调终端形象与产品看得见、拿得到，强化了消费者在终端购买时的便利性。可见，渠道便利性始终是可口可乐市场营销变革的主线之一。
另外，渠道便利性还需要商业模式支撑，否则无法把便利性资源、能力进行整合与输出。荣昌洗衣公司推出“一带四”的全新商业模式，即在一家设备店半径300-500米范围内，由总部开设4个直营收衣点，收衣点的衣服由附近的设备店负责取送和清洗。收衣点多数位于居民生活区周边300-500米范围内，便利性对社区居民，特别是40-50岁居民具有巨大的吸引力。这能够保证顾客洗衣时间不受损失的前提下，最大程度满足顾客的便利性需求。
渠道便利性看似很容易实现，事实并非如此。它分为两个层次：一是渠道覆盖与网点密度，这要依赖于生产厂商联手经销商通过深度分销来实现。另一个是终端生动化，通过有效的环境规划、气氛营造、商品陈列等手段，使产品在终端更容易吸引消费者，并创造最佳感官体验来促进消费者购买，使消费者易于识别、易于拣选、易于购买。在操作上，不简单之处就在于深度分销的高渠道成本风险，以及终端生动化的高昂通道费用。并且，在终端的商业空间会向20%的畅销品牌倾斜，并非拿钱就可以办到的事。
便利性服务
服务是一个全程概念，从售前、售中到售后，由生产厂商、渠道商与服务商共同形成了服务价值链。不过，生产厂商是便利性服务的总规划师，使服务便利性贯穿于整个服务体系：服务理念、服务组织、服务模式、服务品牌、服务渠道、服务平台、服务标准……另外，服务价值链成员承担着不同的服务责任，并通过“三方联动”为消费者创造便利价值（见表2）。
基于企业的素质、资源与能力因素，并非每一个企业都能在便利营销上做到游刃有余。这是因为，便利营销是一项系统工程，不仅体现在要从战略视角，去发现与驾驭基于便利性需求的市场机会，还体现在便利营销的全程性，从前期的便利性产品研发与测试，到中期的便利性产品上市，乃至后期的便利性销售推广，都需要具有缜密的营销逻辑与营销节奏。另外，也体现于便利营销的互动性，即生产厂商与企业价值成员（供应商、渠道商、服务商等）就便利营销统一思想并展开积极互动，实现便利营销的全价值链运作，把便利性价值完美地呈现给消费者。
营销的本质是对接产品的卖点与消费者的买点，便利营销是企业为实现产品销售，针对企业生产经营活动的关键环节，有效添加营销“便利性”这一价值元素而展开的一切经营活动的总和。
便利如何“收买人心”
趋利避害是消费者的本能。消费者对消费的期望值很高，但又恐惧消费风险。消费期望值是消费者为实现成功购买而做出的可行性评价方案，消费风险则是指产品功能风险、自我印象风险、社会形象风险、经济损失风险、健康伤害风险等等，直接后果就是产生消费烦恼与痛苦。恰恰是消费者在消费上可能存在、或实际存在着烦恼与痛苦，才使得一些产品失去了民心。
人心所趋：消费价值最大化
商品丰饶化让消费者成为最大的受益者，消费者拥有更多的机会追求消费价值最大化，选择性购买成为常态。“比较价值”（包括可感知价值和让渡价值）即相对于竞争对手的整体价值优势，成为制胜于市场的关键因素。
可感知的价值主要来源于消费社区的评价与评论，包括线上口碑，以及口耳相传的线下口碑。不过，消费者对可感知价值的评估，只能决定品牌能否进入其“心智购物篮”，这通常由1-6个品牌构成。此时，消费者比较的是可感知价值，并对“清单”内的品牌进行印象排序。下一步则要比较让渡价值，即消费者总价值与消费者总成本之差。
其中，消费者总价值包括在购买和消费过程中所得到的全部利益，这些利益可能来自产品价值、服务价值、人员价值或形象价值。消费者总成本包括为购买某一产品或服务所支付的货币成本，以及消费者预期的时间、体力、精力、精神（情绪）等成本，甚至还要把机会成本考虑在内。谁能用心并有效地减少消费者总成本，谁就拥有更大的机会赢得消费者青睐。
人心所避：产品复杂化
消费者在购买产品之后，不会用、用不好甚至造成损失与伤害的情况并不鲜见。荷兰艾恩德霍芬技术大学教授埃尔克·登研究发现，近年来，大量的多功能电子产品涌入了市场，如mp3、家庭影院、媒体中心、无线音频系统等等，但是消费者往往都不知如何安装和使用。大多数用户至少要花上20分钟研究如何安装，最终还是不甚了然。产品使用复杂化的缺陷，大多源于设计过程。头脑风暴式的创意忽略了消费者的体验，产品研发人员根本没有想到自己的“作品”会给消费者带来这么大的困扰。
在创新成为主旋律的今天，很多企业在不停地往老产品中“填塞”新功能，来进行复合化、集成化或继承化创新。然而，美国营销学者迈克尔·所罗门在研究中发现，消费者确实倾向于选择过于复杂的产品，但选择之后常常为此担忧。担忧为购买复杂产品造成的金钱浪费，后期的维护维修成本，繁杂的使用过程等等。结果，复杂产品往往会导致消费者频繁咨询，甚至抱怨、投诉、退货，导致满意度降低，并出现顾客流失等问题。埃尔克·登在其论文《消费者投诉分析模型设计：高质量产品的另外一种失败》中指出，遭遇退货命运的多功能电子产品中，有一半是可以正常运转的。不过，繁复的菜单和按钮，使得消费者不知该如何正确使用，继而纷纷投诉并要求退货。
便利是一种系统能力
美国撰稿人凯文·梅尼在其所著的《权衡：你的产品要的是体验，还是便利？》一书中指出，“能够最容易让消费者获得他们希望获得的产品或服务的公司是很难被打败的，这就是便利性的威力所在。”不过，创造便利价值、实现便利营销是一种系统能力，包括便利性规划、便利性研发、便利性营销、便利性渠道、便利性服务等诸多方面。
便利性规划
便利性是一个复杂且庞大的系统，企业必须具有便利性战略规划的能力。便利战略的核心，在于对消费者让渡价值的战略性规划，即将便利性要素充分融进战略性规划之中（见图1）。
战略的本质是通过资源有效整合与配置来创造独特价值，包括市场价值与社会价值。所以，企业还必须考虑便利性战略在资源上的可兑现性、战术上的可执行性与差异化的可保持性。
资源上的可兑现性，是指企业具有整合并配置资源的能力，具有实现便利性目标的资源保障。战术上的可执行性也很重要，便利性战略要可落地、可操作，能够通过产品、渠道、价格、促销、服务等战术性操作，实现便利性目标，并将便利性转化为营销优势。对于差异化的可保持性，则是指企业所创造的便利性价值，至少要在3-5年具有领先的差异化优势。
另外，进行便利性战略规划不能“求全”，而是要立足于企业实际情况、市场趋势与社会潮流，有选择性地添加便利性价值。要知道，战略的本质还可以理解为是一种取舍，即未来做什么，不做什么。任何企业都无法做到最好，也无法一步到位，更不可能把便利要素全部集成。过度追求完美常常会带来失败，并且，有些非必需性的便利价值，无疑会增加企业成本，这样会抵减企业竞争优势。
便利性研发
产品便利性规划的核心，就是要让便利性随新产品与生俱来，即始于新产品研发阶段。便利性研发的核心是为消费者提供最大化便利，让消费者的购买与消费目标更容易实现。或者说，便利性研发就是确定、锁定核心消费者，并制定出相应的便利价值主张，使企业的产品或服务与消费者期望更合拍。
Tumi有着“行李箱的LV”的美誉。Tumi将男性商旅人士定位为核心顾客，他们更看重的是打包、开包的便利性，而不是耐用性、款式或大小。于是，Tumi行李箱采取了尽可能方便打包和开包的设计。另外，Tumi产品具有很明显的个性特征：全黑的颜色理念、持久耐磨的制作材料、宽大的开口和易于进入的口袋、防撕裂拉链系统……使用便利，最大化防止使用过程中磨损、撕裂等麻烦的出现。
1991年，Tumi为消费者开发了便于携带手提电脑的行李箱，还针对女性“移动战士”开发了新产品。考虑到男性与女性“移动战士”在需求上的细微差别，开发了方便女性顾客携带衣服、鞋子、化妆品和钱包的行李箱。 随着行李箱市场的日益细分，Tumi发现，顾客携带的IT产品越来越多，而Tumi可以为这些顾客提供连通性产品，使他们在全世界都能使用自己的IT设备，尤其针对年轻的男性旅客推出了款式前卫、颜色炫目的T-Tech系列产品。
这一切来源于Tumi的便利性研发能力，尤其是以顾客为中心的研发理念与流程，使其在产品便利性上有着绝佳的体现。
便利性研发可以立足于细分市场，为目标市场研发更为便利化的人性产品。不过，市场不能过度细分与无限细分，要考虑细分市场的需求规模，包括现实需求与未来潜力。在生活中有很多“左撇子”，他们希望“左撇子”鼠标的出现，这样他们操作电脑会更加便利。但是，为什么没有企业把“左撇子”鼠标量产化呢？就是考虑市场潜力与市场容量有限，这是一个小众市场，进入很可能会无利可图。
所以，便利性产品研发还要立足于市场机会，考虑市场的规模性、市场机会的可转化性、市场机会可掌控性、市场机会的周期性、市场机会的社会性、市场机会的效益性。
便利性营销
便利性规划与研发只是“纸上谈兵”的前期工作，能否获得消费者的鲜花与掌声，还需经过市场检验。无疑，便利性是一个高度集成的卖点，但独特且差异化才是便利性营销制胜的关键。
可口可乐强调“买得到”，使消费者容易买到，但百事可乐亦随处可见；可口可乐向售点赠送冷藏柜，带来了冰爽便利，百事可乐同样可以这样做；可口可乐推出零度，因无糖方便了糖尿病患者或害怕肥胖者，百事可乐对应地推出了极度……竞争对手未必会跟进或复制每一种便利性，但为消费者所必需的便利性很容易同质化，竞争优势也易消失。
与产品相关的便利性是企业打造营销优势的关键。比如，核心产品、形式产品（包装）、附加产品（服务）的便利性，都需要做出积极的便利性推广。亨氏公司是一家年营业额近百亿元的食品企业，在英国的烘豆品类市场上一枝独大地拥有64%的市场份额。2010年9月，亨氏公司采用一种打开后能重新再盖紧的1000克容量罐头包装，使消费者可以打开包装很快地尝一两勺烘豆罐头，然后可以重新封上盖子。这一特点使得消费过程快捷方便，也省掉了把食物放到盘子里的时间，并且不用把剩余食物转装到其他容器里而易于保存。无疑，此举是亨氏以便利赢得消费者的着重之笔。
另外，与产品关联度高的便利要素也常常是叫卖对象，如产品价格、买赠政策等。对于创新的便利性（过去没有的）、复杂的便利性（高技术含量的）、差异的便利性（与竞争对手不同的），尤其需要开展便利性营销。
便利性营销可概括为五个环节：认知便利性——感知便利性——使用便利性——习惯便利性——传播便利性。（见表1）。
努力打造品牌，并赋予品牌便利化标签，是便利性营销的另一种方式。长期以来，某些品牌被视为信誉标签，可以使消费者不费脑筋地做出购买抉择，无需消耗大量的时间与精力来调查与咨询，这些品牌本身就是一种便利性。
开展比较营销，与竞争对手对比便利性也是一个不错的营销方法。但这个过程中，要防止被扣上不正当竞争的帽子。此时，采用第三方进行便利性对比，则可以有效规避不正当竞争之嫌。如专家、记者等，从第三方评价的角度来加以比较论证。医生在发表论文时，可以对不同药品药械的便利性加以对比、分析与评价，如，医生可以讲“膜式组合盖软包装输液袋，比拉环式组合盖操作较为方便”，也可以说“塑料安瓿瓶比玻璃安瓿瓶使用更便利”。而试车记者则可以对N5、羚羊、自由舰的便利性设计作对比，评价便利性体验。
另外，为提升便利性的可感知度，可把便利性描述从定性化到定量化。再感性的定量描述也不如数字清晰、简单与明了。一键U盘装系统突出了软件操作的简易与便利，而一键全自动太阳能热水器通过强调“一键出热水”来突出操作的便利性。
便利性渠道
渠道便利性为很多企业所重视，主要发力于消费者购买便利。可口可乐公司产品遍及全球200多个国家，之所以能在各个国家市场落地生根，这与其强调购买便利密不可分。1995年以前，可口可乐一直坚持3A原则，即买得起、买得到、乐得买。其中，“买得到”就是通过密集化销售网络为消费者创造购买与消费便利。
随着中国经济富裕与消费者消费能力的提升，可口可乐又创建并推行3P原则，即无处不在、物有所值、情有独钟。“无处不在”即让可口可乐产品随手可得，比先前的“买得到”更加强调消费者购买与消费的便利性。进入21世纪，零售渠道的日渐兴盛，可口可乐又推出4A，在丰富3A内涵的基础上，又增加“零售启动”，强调终端形象与产品看得见、拿得到，强化了消费者在终端购买时的便利性。可见，渠道便利性始终是可口可乐市场营销变革的主线之一。
另外，渠道便利性还需要商业模式支撑，否则无法把便利性资源、能力进行整合与输出。荣昌洗衣公司推出“一带四”的全新商业模式，即在一家设备店半径300-500米范围内，由总部开设4个直营收衣点，收衣点的衣服由附近的设备店负责取送和清洗。收衣点多数位于居民生活区周边300-500米范围内，便利性对社区居民，特别是40-50岁居民具有巨大的吸引力。这能够保证顾客洗衣时间不受损失的前提下，最大程度满足顾客的便利性需求。
渠道便利性看似很容易实现，事实并非如此。它分为两个层次：一是渠道覆盖与网点密度，这要依赖于生产厂商联手经销商通过深度分销来实现。另一个是终端生动化，通过有效的环境规划、气氛营造、商品陈列等手段，使产品在终端更容易吸引消费者，并创造最佳感官体验来促进消费者购买，使消费者易于识别、易于拣选、易于购买。在操作上，不简单之处就在于深度分销的高渠道成本风险，以及终端生动化的高昂通道费用。并且，在终端的商业空间会向20%的畅销品牌倾斜，并非拿钱就可以办到的事。
便利性服务
服务是一个全程概念，从售前、售中到售后，由生产厂商、渠道商与服务商共同形成了服务价值链。不过，生产厂商是便利性服务的总规划师，使服务便利性贯穿于整个服务体系：服务理念、服务组织、服务模式、服务品牌、服务渠道、服务平台、服务标准……另外，服务价值链成员承担着不同的服务责任，并通过“三方联动”为消费者创造便利价值（见表2）。
基于企业的素质、资源与能力因素，并非每一个企业都能在便利营销上做到游刃有余。这是因为，便利营销是一项系统工程，不仅体现在要从战略视角，去发现与驾驭基于便利性需求的市场机会，还体现在便利营销的全程性，从前期的便利性产品研发与测试，到中期的便利性产品上市，乃至后期的便利性销售推广，都需要具有缜密的营销逻辑与营销节奏。另外，也体现于便利营销的互动性，即生产厂商与企业价值成员（供应商、渠道商、服务商等）就便利营销统一思想并展开积极互动，实现便利营销的全价值链运作，把便利性价值完美地呈现给消费者。