论文部分内容阅读
摘 要：绩效考核是人力资源管理中最困难的一个模块，任何一家公司在推进绩效考核的过程中，都会面临多种多样的问题和意想不到的困难。本文从KPI的角度，以公司营销战略或营销方案为基础、通过对省区经理的工作分析制定合理的绩效考核指标，并为绩效考核的推进及效果评估提出建议，为药品经营企业对省区经理的考核设计了一套绩效考核的体系。
关键词：KPI 药品经营企业 绩效考核
一、绩效考核概述
绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
二、药品经营企业省区经理绩效考核
大部分的药品经营企业由于规模小、品种规格不多，销售队伍人员素质参差不齐，再加上一部分是兼职人员，所以管理的不够系统和规范，大部分一线销售人员如省区经理处于失控状态，如何调动一线销售人员的工作积极性，提高他们的销售业绩，让他们把更多的时间放在重点品种、开发和维护重点客户上，是任何一家公司重点考虑的问题。
1.目前绩效考核存在的问题。（1）定量化考核不够。大部分公司的考核主要集中在销售任务的完成上，其他的定量考核项目还没有进行，比如新客户的开发数量、新品种的开发数量、新医院的开发数量、现有品种的替换情况等可能还没有进行考核。（2）定性化考核还没有。定性化考核可以从信息反馈、客户服务、工作总结和计划等几个项目来进行考核，省区经理除了完成销售指标和任务外，还应当承担区域规划、信息反馈、客户服务等众多职能。（3）考核的结果可以多样。大部分公司的考核结果处罚多于奖励，处罚只是与销量或回款量挂钩，奖励也多以钱的形式体现。可以考虑考核的结果多样化，考核的结果可以扩展到工资、提成、区域的调整、培训等多种形式上。
2.考核的作用。（1）绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。（2）大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。（3）企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。（4）不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。（5）绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。
三、基于KPI的省区经理绩效考核体系
1.省区经理的工作分析
（1）负责其销售区域内目标和计划的完成；（2）制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度；（3）负责组织的销售运作，包括计划、组织、进度控制和检讨；（4）建立和开发客户，完成销售目标；（5）分析和开发市场并搞好售后服务； （6）访问和激励经销商进一步拓展市场。
2.省区经理绩效考核的目的。（1）使销售人员绩效与业务部门及公司绩效充分结合，为公司实现销售目标提供有效保障。（2）不断挖掘销售人员的潜力，促进销售人员的职业成长和发展，以实现人力资源的持续增值。（3）为销售人员的薪酬、奖惩、岗位调整、培训等提供基础性信息和依据。（4）为打造高绩效团队，增强团队销售能力提供制度保障。
3.基于KPI的绩效考核体系。
3.1什么是KPI。关键绩效指标（Key performance i ndicators，KPI）法，也叫关键点特征选择法，指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。它是在工作分析基础上，以可定量化或行为化的岗位职责核心部分作为考核指标的方法。它符合管理学中的“二八原理”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。
3.2确定关键绩效指标时要注意SMART法则。1） S代表Specific，意思是指标必须是“具体的”，告诉员工具体要做。2）什么或完成什么。3）M代表Measurable，意思是指标是“可度量的”，让员工知道如何衡。4）量他的工作结果。5）A代表Attainable，意思是指标是“可达到的”，“可实现的”。6）R代表Realistic，指“现实的”，员工知道绩效可证明与观察。7）T代表是Time——bound，指“有时限的”。员工应该在什么时间完成。
3.3从定量考核和定性考核兩个方面，建立关键绩效考核指标，并根据公司整体的营销战略目标赋予不同考核项目的权重，绩效考核指标体系如下：
这个KPI指标是绩效考核的依据，每月/每个季度都可以根据省区经理的工作完成情况来打分，为绩效考核提供量化的考评依据。
4.考核推行的进程。如果一家企业没有做过系统完善的绩效考核，建议分步实施，便于人员接受和工作的开展。（1）在公司整体营销方案基础上针对业务人员设计全面、系统的考核内容，在公司发展的不同阶段，营销战略或营销方案会有调整或要突出重点，这个时候，绩效考核的重点或方向要及时做出调整。（2）在绩效考核开始的时候，各级业务人员最好签订《管理目标责任书》 ，明确业务人员的任务指标、薪酬标准、风险金金额及考核标准等；（3）尝试开始进行阶段性的考核，通过阶段性的考核，一方面来看考核的方案是否合理、人员的接受度如何、保证阶段性工作的开展；另一方面对考核中可能出现的问题进行及时的调整和修正，对有抵触的销售人员进行观念上的转变或进行人员上的调整，让被考核人逐渐接受考核。（4）阶段性考核结束后，经过总结和调整，就可以进入常态化的考核阶段，每个月都设立工作任务和考核措施，推动工作的进行。在这个过程中，也可以过渡一下，比如设立指导性的考核和指令性的考核两种，指导性考核指明未来或长远的工作方向，没有具体的考核指标，不进行奖罚；指令性考核设计具体的量化指标，按照考核指标进行奖惩。
5.绩效考核结果的应用。（1）将考核结果直接与销售人员的绩效工资挂钩；（2）作为激励性培训的依据；（3）作为销售人员月度奖和年度奖评选的依据；（4）作为晋升与淘汰的依据。
四、结语
绩效考核是人力资源管理中最困难的一个模块，任何一家公司在推进绩效考核的过程中，都会面临多种多样的问题和意想不到的困难，但只要高层领导重视和支持，绩效考核一定会走向常态化，可能考核还存在很多不完善的地方，伴随着考核的深入，公司的绩效考核会越来越具体、客观、全面、可行。
※基金项目：海南省哲学社会科学2016年规划课题（项目编号：HNSK（YB）16-9）阶段性成果.
关键词：KPI 药品经营企业 绩效考核
一、绩效考核概述
绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
二、药品经营企业省区经理绩效考核
大部分的药品经营企业由于规模小、品种规格不多，销售队伍人员素质参差不齐，再加上一部分是兼职人员，所以管理的不够系统和规范，大部分一线销售人员如省区经理处于失控状态，如何调动一线销售人员的工作积极性，提高他们的销售业绩，让他们把更多的时间放在重点品种、开发和维护重点客户上，是任何一家公司重点考虑的问题。
1.目前绩效考核存在的问题。（1）定量化考核不够。大部分公司的考核主要集中在销售任务的完成上，其他的定量考核项目还没有进行，比如新客户的开发数量、新品种的开发数量、新医院的开发数量、现有品种的替换情况等可能还没有进行考核。（2）定性化考核还没有。定性化考核可以从信息反馈、客户服务、工作总结和计划等几个项目来进行考核，省区经理除了完成销售指标和任务外，还应当承担区域规划、信息反馈、客户服务等众多职能。（3）考核的结果可以多样。大部分公司的考核结果处罚多于奖励，处罚只是与销量或回款量挂钩，奖励也多以钱的形式体现。可以考虑考核的结果多样化，考核的结果可以扩展到工资、提成、区域的调整、培训等多种形式上。
2.考核的作用。（1）绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。（2）大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。（3）企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。（4）不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。（5）绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。
三、基于KPI的省区经理绩效考核体系
1.省区经理的工作分析
（1）负责其销售区域内目标和计划的完成；（2）制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度；（3）负责组织的销售运作，包括计划、组织、进度控制和检讨；（4）建立和开发客户，完成销售目标；（5）分析和开发市场并搞好售后服务； （6）访问和激励经销商进一步拓展市场。
2.省区经理绩效考核的目的。（1）使销售人员绩效与业务部门及公司绩效充分结合，为公司实现销售目标提供有效保障。（2）不断挖掘销售人员的潜力，促进销售人员的职业成长和发展，以实现人力资源的持续增值。（3）为销售人员的薪酬、奖惩、岗位调整、培训等提供基础性信息和依据。（4）为打造高绩效团队，增强团队销售能力提供制度保障。
3.基于KPI的绩效考核体系。
3.1什么是KPI。关键绩效指标（Key performance i ndicators，KPI）法，也叫关键点特征选择法，指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。它是在工作分析基础上，以可定量化或行为化的岗位职责核心部分作为考核指标的方法。它符合管理学中的“二八原理”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。
3.2确定关键绩效指标时要注意SMART法则。1） S代表Specific，意思是指标必须是“具体的”，告诉员工具体要做。2）什么或完成什么。3）M代表Measurable，意思是指标是“可度量的”，让员工知道如何衡。4）量他的工作结果。5）A代表Attainable，意思是指标是“可达到的”，“可实现的”。6）R代表Realistic，指“现实的”，员工知道绩效可证明与观察。7）T代表是Time——bound，指“有时限的”。员工应该在什么时间完成。
3.3从定量考核和定性考核兩个方面，建立关键绩效考核指标，并根据公司整体的营销战略目标赋予不同考核项目的权重，绩效考核指标体系如下：
这个KPI指标是绩效考核的依据，每月/每个季度都可以根据省区经理的工作完成情况来打分，为绩效考核提供量化的考评依据。
4.考核推行的进程。如果一家企业没有做过系统完善的绩效考核，建议分步实施，便于人员接受和工作的开展。（1）在公司整体营销方案基础上针对业务人员设计全面、系统的考核内容，在公司发展的不同阶段，营销战略或营销方案会有调整或要突出重点，这个时候，绩效考核的重点或方向要及时做出调整。（2）在绩效考核开始的时候，各级业务人员最好签订《管理目标责任书》 ，明确业务人员的任务指标、薪酬标准、风险金金额及考核标准等；（3）尝试开始进行阶段性的考核，通过阶段性的考核，一方面来看考核的方案是否合理、人员的接受度如何、保证阶段性工作的开展；另一方面对考核中可能出现的问题进行及时的调整和修正，对有抵触的销售人员进行观念上的转变或进行人员上的调整，让被考核人逐渐接受考核。（4）阶段性考核结束后，经过总结和调整，就可以进入常态化的考核阶段，每个月都设立工作任务和考核措施，推动工作的进行。在这个过程中，也可以过渡一下，比如设立指导性的考核和指令性的考核两种，指导性考核指明未来或长远的工作方向，没有具体的考核指标，不进行奖罚；指令性考核设计具体的量化指标，按照考核指标进行奖惩。
5.绩效考核结果的应用。（1）将考核结果直接与销售人员的绩效工资挂钩；（2）作为激励性培训的依据；（3）作为销售人员月度奖和年度奖评选的依据；（4）作为晋升与淘汰的依据。
四、结语
绩效考核是人力资源管理中最困难的一个模块，任何一家公司在推进绩效考核的过程中，都会面临多种多样的问题和意想不到的困难，但只要高层领导重视和支持，绩效考核一定会走向常态化，可能考核还存在很多不完善的地方，伴随着考核的深入，公司的绩效考核会越来越具体、客观、全面、可行。
※基金项目：海南省哲学社会科学2016年规划课题（项目编号：HNSK（YB）16-9）阶段性成果.