把变化作为企业文化的阿里巴巴的员工需要再一次“拥抱变化”了。而且，这一次变化很大。
　　1月10日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云宣布将整个阿里巴巴集团分为25个事业部。25个事业部的日常业务发展，将由这25个事业部的总裁（总经理）直接决策管理。在集团层面，阿里将设立战略决策委员会和战略管理执行委员会，前者由董事局负责，后者多由原阿里巴巴旗下子公司和事业群的总裁们构成。
　　1月15日，另一则重大信息公布，这一天，马云宣布自己将从今年5月10日起不再担任集团CEO，仅保留董事局主席的职务。他在一封邮件中提到“我们希望自己是最持久，最具活力的公司”。
　　相比以往，新的架构设计确实可以给阿里巴巴业务层带来更大的决策灵活性。
　　一个最明显的例子是淘宝。在新架构中，“淘宝”消失了，取而代之是类目运营事业部、互动业务事业部、消费者门户事业部、数字业务事业部、航旅事业部等等诸多部门，它们共同承担了此前“淘宝”的业务。阿里巴巴希望自己的生态系统可以更灵活，成长出更多可以独立发展的业务。
　　此前在“淘宝”的平台上，所有的市场步骤都取决于整个淘宝的定位，在资源上限制了一些业务的发展。比如发展较快的淘宝旅游，单独拎出来是一块不小的业务，但放在整个淘宝平台上，它显得并不是很大，要求淘宝单独为它设置促销活动、更好的推荐位置等市场资源，并不容易。现在变成了单独的航旅事业部，自主权就被扩大了，在市场推广上就能更多地根据自己的需求去做。
　　在管理层级上也同样如此。阿里巴巴的计划是通过这种事业部的设置，减少汇报层级。同样以淘宝旅游为例，过去淘宝旅游的负责人汇报时，会首先汇报给淘宝网总裁姜鹏，再由姜鹏向集团层面包括曾鸣或马云汇报；在新架构下，航旅事业部的负责人在很大程度上可以自主决策，认为需要的话才向上汇报给执行委员会，决策效率获得了提高。
　　阿里巴巴集团公关总监杨磊称，划分的初衷还包括让各块业务更加协同。在过去，阿里旗下B2B和B2C大块的业务之间，也时有重合情况发生。比如：针对优势商家进行认证和推荐业务的供应链管控平台——良无限业务，实际上是一块B2B业务，但以往被放在淘宝体系内了，新架构下则重新放到了B2B的板块中，并设立了专门的事业部。而淘宝中的淘宝旅游则是更偏向B2C的业务。
　　这不是阿里第一次进行大范围调整，让外界意外的是几次调整之间的相隔时间也并不长。在此之前，2011年6月，阿里巴巴将淘宝分拆成三个独立的子公司，各负责淘宝网、淘宝商城以及一淘网三块业务发展。
　　不久之后，在2012年7月，阿里巴巴集团又拆分成“七剑”，将淘宝拆分为淘宝、天猫商城、一淘网、聚划算，与阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云构成了七大事业群。
　　事业群的体制仍然显得无法满足发展的需要。杨磊对《第一财经周刊》称，“阿里巴巴集团几次调整，一拆三、三变七，一直沿着将公司拆为业务更小的单位、把决策权放到一线的思路进行调整。”用马云的话说就是“变得小而美”。
　　新的架构下，各事业部是否能产生良好的协同效应、建立起马云口中所说的“生态系统”，还要看这些新的机体能否释放出预想中的能量。而马云等阿里巴巴管理层的信心可能来自于，最近两年的两次“大拆小”的效果，都超出了原计划的预期。通过将淘宝分拆为淘宝网、淘宝商城和一淘，原来各板块都获得了更大的发展空间，在C2C、B2C以及涉及电商领域的垂直搜索中建立起了自己为核心的生态。这一步的成功使得马云与阿里获得了信心。
　　大公司能不能像小公司那样灵活，捕捉到市场变化带来的新机会，这是摆在每一家大公司管理者面前的问题。在成立13年后，阿里巴巴集团已经是一个收入规模和员工规模庞大的公司，与之相当的互联网公司仅有百度、腾讯等少数几个巨头。
　　在2012年，为了应对业务和市场发展趋势的新变化，同样是2万人规模的腾讯对内部组织架构进行了调整，采用了事业群制，对电商业务则成立了更独立的腾讯电商控股公司，赋予其更多的自主权来与阿里巴巴竞？争。
　　就整体而言，阿里巴巴最新的架构调整，是围绕那些可能获得较大发展的业务。仅在淘宝内部，就拆分出了航旅事业部、本地生活事业部、音乐事业部等。从趋势上看，阿里的业务单元会越来越细，像细胞分裂一样，随着成长而衍生出功能更多的机体。
　　在新的架构中，阿里巴巴将原来并未涉及的一块新业务专门设立了事业部——音乐事业部。而据传，该事业部将由阿里巴巴于2012年收购的虾米网构成。音乐是数字内容消费的一个重要部分，而目前数字音乐整体的盈利情况并不乐观，处于寒冬时期。在阿里之外，百度、腾讯等互联网巨头都看好数字音乐的未来前景。
　　对于阿里巴巴来说，这样的架构调整还有另一层目的：将以往利益过于集中的“淘宝”打散，有利于内部良性创业氛围的养成。过去几年，淘宝的内部贪腐多被外界提及，而阿里巴巴的管理层一直在试图解决这样的问题。这次在新架构下，淘宝的利益被重新划分，在一定程度上破坏了过去贪腐的“土壤”。
　　从组织上看，由于现有势力已经瓜分了优势产品与业务，阿里巴巴集团内的年轻中层难以找到发挥空间，导致创新与激情逐渐被消耗，也不利于集团自身的增长与稳定，要激活内部活力就只能重分蛋糕。阿里集团内部有四大山头：B2B、淘宝系、支付宝、阿里云。其中B2B早已经远离了高速增长期，支付宝由于金融业务的受限难有大动作，阿里云基础业务还处于战略亏损阶段，只剩下淘宝能动刀了。
　　然而变化意味着风险的存在。在邮件中，马云意识到了“没有一个组织的架构是完善的，可以解决所有的问题。而且任何一个新诞生的组织一定犹如婴儿，长得既难看，问题又不少。”这一次的调整，恐怕也并不会一步到位。马云甚至认为，“这将是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革。”
　　阿里巴巴旗下25个事业部
　　姜鹏（原淘宝网总裁）
　　负责 共享业务事业部、商家业务事业部、阿里妈妈事业部（展示广告、P4P、淘客联盟）、一淘及搜索事业部
　　张勇（原天猫总裁）
　　负责 天猫事业部、物流事业部（天网）、良无限事业部、航旅事业部
　　张宇（原聚划算总裁）
　　负责 类目运营事业部、数字业务事业部、综合业务事业部、消费者门户事业部、互动业务事业部
　　吴泳铭（原一淘总裁）
　　负责 无线事业部、旺旺与客户端事业部、音乐事业部
　　陆兆禧（阿里巴巴集团首席数据官兼执行副总裁）
　　负责 数据平台事业部、信息平台事业部、云 OS 事业部
　　王坚（原阿里云总裁）
　　负责 阿里云事业部
　　叶朋（原阿里小企业业务总裁）
　　负责 B2B 中国事业部（CBU）
　　吴敏芝（原阿里国际业务总裁）
　　负责 B2B 国际事业部、B2C 国际事业部