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摘 要：科技成果转化难，持续追踪市场、开展与时俱进的科技创新则更难。然而，湖北武大有机硅新材料股份有限公司在市场经济中能够保持强大的生命力和竞争力，不断推出符合市场需求的产品，实现技术创新或产品市场的全程转化，向着国内最大精细有机硅新材料企业迈进，同时在国际市场，与世界强手的竞争中崭露头角。其成功的秘诀在于企业成功地进行了股份制改造后，构建了“三位一体”的创新管理模式，即“股份公司+教育部工程研究中心+开发生产基地”。
关键词：高校科技企业；管理模式；创新
中图分类号：F019 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）06-0114-02
科技成果转化难，持续追踪市场、开展与时俱进的科技创新则更难。然而这些带有普遍性的“老大难”却在湖北武大有机硅新材料股份有限公司（以下简称武大有机硅）成功地被化解了。武大有機硅在市场经济中能够保持强大的生命力和竞争力，不断推出符合市场需求的产品，实现技术创新或产品市场的全程转化，向着国内最大精细有机硅新材料企业迈进，同时在国际市场，与世界强手的竞争中崭露头角。其成功的秘诀在于企业成功地进行了股份制改造后，构建了“三位一体”的创新管理模式，即“股份公司+教育部工程研究中心+开发生产基地”。
一、借股份制改造的东风实现企业跨越式发展
武大有机硅前身为1958年成立的武汉大学化工厂，是新中国第一批高校校办产业代表，曾因毛泽东视察而闻名。40年来，武大化工厂依托武汉大学的科研实力，获得多项国家、省市级成果奖，产品填补了多项国内空白。产品应用到毛泽东水晶棺、原子弹爆炸高速摄影仪镜头、西安大雁塔保护、波音飞机轮胎、世界高档名牌运动鞋等方面，取得了良好的经济效益和社会效益。
然而，在计划经济体制下，由于旧有管理机制、资金、场地诸因素限制了武汉大学化工厂的发展，直到2000年该厂资产总额不足500万元，净资产仅100万元；生产无法上规模，产量长期在低水平徘徊；大批科技成果因缺乏完善的转化机制只能束之高阁；企业单一所有制，产权关系模糊，企业法人代表缺乏长远打算；没有动力机制，企业负盈不负亏，即使盈利了，“平均主义分配、大锅饭”也不能激发和调动科技、产业人员的积极性和创造性；缺少合力机制，特别是高新技术“单干户”“二人转”项目较多，人才没有优化配置，设备综合利用率低，联合攻关项目偏少，一些效益好的综合性、交叉性、边缘性的科研项目难以形成群体优势，导致企业长期处于小作坊、小生产的地位，难以形成规模生产、规模经济和良好的市场氛围。因此，武大化工厂管理层深刻认识到：改革体制并引进先进的管理是企业发展的唯一途径。认真分析了企业的现状，提出了采取理论与实践相结合、科研与市场相结合、知识与资本相结合的方法，探索企业新的发展模式。在学校领导和有关部门及地方政府的支持下，武汉大学化工厂整体改制，并联合中国石化武汉凤凰股份有限公司、清华紫光科技创新投资股份公司等共同发起建立了武大有机硅新材料股份公司。
公司依据现代企业制度建立了科学的法人治理结构，武汉大学作为控股股东通过股东大会对公司的重大事项进行决策，经营管理则由专门的经理班子完成。改制后，公司即依托武汉大学强大的技术后盾筹建并经教育部批准成立了“教育部有机硅工程研究中心”。通过搭建工程中心这一技术平台，探索出一种全新的“三位一体管理模式”，即“股份公司+教育部工程研究中心+开发生产基地”作为提高企业竞争力的核心。
企业改制和三位一体创新管理给企业带来的是生产力的解放。2001年公司销售额由800多万元增长到2 000多万元，净利润由100万元增长到300多万元。2012年，公司及下属子公司的年销售额超过6 000多万元。尤其可喜的是，公司在国际市场建立了良好的信誉，出口业务迅速增长，2002年出口订单已超过2 000多万元。
二、健全“三位一体”管理，夯实科技创新基础
“三位一体”管理的主要内容是：将产品作为科技资源和市场紧密联系的纽带，向工程中心和生产基地传递市场信息，工程中心依照市场需求确定研发方向。公司将资本市场资金引入工程中心加速转化。在完成“三位一体”管理的过程中必须坚持以下原则。
1.坚持邓小平理论和“三个代表”要求，加强党组织建设，正确处理党组织与企业管理之间的关系
只有坚持党的领导，才能把“科学技术是第一生产力”和“代表中国先进生产力的发展要求”等理论贯穿到经济建设和企业发展的全过程；才能坚持以“三个代表”为标准，着眼于适应全球知识经济发展的大趋势，强化“产学研”各项进步措施，使企业保持持续健康、跨越式发展的良好势头。坚持“三个代表”、加强工会组织建设，充分发挥工会在企业管理中的参与推动作用、监督保证作用、协商合作作用、教育主导作用、咨询调适作用。只有真正代表了企业最广大职工的根本利益，才能把职工的力量和智慧凝聚起来，成为推动企业发展的强大动力。
2.坚持科技创新与管理创新有机统一的原则
企业的科技创新与管理创新如同车之双轮、鸟之双翼，合则齐美，散则俱败。现实社会里，科学技术是第一生产力的理念深入人心，然而管理也是生产力却被人们所忽略。事实上，一项科技成果在产业化的过程中，如果有管理创新，效率会大大提高；反之，没有管理创新或者管理失误，则会造成效率低下，甚至造成科研成果转化的流产。据有关资料报道，10年前在《财富》杂志的全球500家大企业排名榜上有名的公司，目前只有30%依然在排行榜上。那些被逐出排行榜的公司，有些已倒闭或被兼并、收购，很大程度上是这些公司缺乏创新、决策失误或难以适应环境。因此，武大有机硅在搭建了工程中心这个技术创新平台的同时，积极探索先进的管理理论与企业实际情况相结合的管理创新，制定了“以市场为导向”、“以人才为根本”的发展战略。
“以市场为导向”的战略使工程中心科研人员的研究方向发生了根本变化，他们不仅仅满足实验结果，高水平的论文和各种奖项、荣誉，而是瞄准市场方向，根据市场需要和产品产业的需要确定目标，以代表着新的用户、市场占有率和令人满意的利润回报为科研成功的标准。公司努力为他们的科研开发提供良好的环境，为他们的科研成果产业化提供良好的机制。在战略上，公司不断遴选与聚集优秀队伍，支持、鼓励并尊重科技人员的自主创新探索。适时调整、保持研究领域方向的前沿性和研究队伍的创新活力，以孕育原始性创新的重大突破。这些举措的实施，无疑解决了高校科技产业普遍面临的技术市场化和产业规模障碍的问题。如2011年深圳高交会上，公司“超纯超细光纤材料项目”被众多投资者看好，成为大会第一批签约项目。而它的子公司武大光子公司，专门从事这一技术的深度开发。 “以人才为根本”的战略使武大有机硅着眼未来，瞄准国际市场，提出建立企业国际化的人才战略。根据企业实际情况，建立健全灵活、有效的用人和激励机制。
第一，建立了一支懂管理、善经营的高级管理队伍，通过对员工的教育、培训、提高人员的素质。通过引进市场营销人才，改善知识结构，强化员工的市场意识和竞争意识。调整高级管理人员中缺少有管理经验和知识背景的人员的不合理结构，以提高企业的科学、规范的管理水平。目前，武大有机硅已与日本、韩国、台湾等国家和地区建立了良好的合作关系，初步具备了在国际市场上与狼共舞的能力。在加入WTO之际，公司制定的在站稳国内市场的同时，主动到国际市场参与竞争的营销方针意义深远。
第二，建立“三本一体”的激励體系。人力资源是科技创新和管理创新的核心要素，实施人才战略、激发创新人才的积极性和创造性是推动企业发展的一个重要内容。武大有机硅努力建立健全有利于激励机制运作的政策平台，构建“三本一体”的激励体系。1）人本激励：是指建立在人的社会层的一系列激励方式。如员工职位晋升、公平竞争的用人机制，形成有内聚力的秉承武汉大学“自强、弘毅、求是、拓新”的精神，创造“崇尚科学、尊重人才”的企业文化。同时，全面引进商业文化，提高员工的竞争素质。2）资本激励：是指建立在人作为生产要素层面的一系列的激励方式。如制定按劳分配、按股分配等政策，针对不同部门、不同职务制定不同的薪金激励政策。对于高级管理人员、核心技术人员实施股份分红；对承担项目的科技人员，采取技术收入提成、项目股份奖励；营销人员收入与销售回款额挂钩等激励方式。3）人本激励：是指建立在人的资源层面的一系列激励方式，包括培训、内部沟通、知识管理等。加强人才培训，使之保持持续竞争力。针对工作实际情况，企业内部举办各种形式与内容的培训。2012年公司已开办证券、股份制、安全生产、营销等内容的研讨班，拓宽了员工的知识面，提高了员工的整体素质。
3.坚持产学研与时俱进的原则
武大有机硅以其在精细有机硅领域的领先优势在国内行业处于领先地位，能在国际市场上与世界强手的竞争中占有一定份额，根本原因是依靠武汉大学的科技资源。一方面，企业的高新技术成果源于武汉大学的优势学科、重点学科；另一方面，企业科技成果转化、产业化的过程实际上是教学、科研人员深度开发的过程。没有武汉大学的科技常青树，也就没有武大有机硅跨越式发展的硕果。武大有机硅每年除了保证上交学校股份分红利润之外，还要向学校提供科研经费，加快学校的优势学科加重点学科的建设，以有利于学校“产学研”与时俱进。
关键词：高校科技企业；管理模式；创新
中图分类号：F019 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）06-0114-02
科技成果转化难，持续追踪市场、开展与时俱进的科技创新则更难。然而这些带有普遍性的“老大难”却在湖北武大有机硅新材料股份有限公司（以下简称武大有机硅）成功地被化解了。武大有機硅在市场经济中能够保持强大的生命力和竞争力，不断推出符合市场需求的产品，实现技术创新或产品市场的全程转化，向着国内最大精细有机硅新材料企业迈进，同时在国际市场，与世界强手的竞争中崭露头角。其成功的秘诀在于企业成功地进行了股份制改造后，构建了“三位一体”的创新管理模式，即“股份公司+教育部工程研究中心+开发生产基地”。
一、借股份制改造的东风实现企业跨越式发展
武大有机硅前身为1958年成立的武汉大学化工厂，是新中国第一批高校校办产业代表，曾因毛泽东视察而闻名。40年来，武大化工厂依托武汉大学的科研实力，获得多项国家、省市级成果奖，产品填补了多项国内空白。产品应用到毛泽东水晶棺、原子弹爆炸高速摄影仪镜头、西安大雁塔保护、波音飞机轮胎、世界高档名牌运动鞋等方面，取得了良好的经济效益和社会效益。
然而，在计划经济体制下，由于旧有管理机制、资金、场地诸因素限制了武汉大学化工厂的发展，直到2000年该厂资产总额不足500万元，净资产仅100万元；生产无法上规模，产量长期在低水平徘徊；大批科技成果因缺乏完善的转化机制只能束之高阁；企业单一所有制，产权关系模糊，企业法人代表缺乏长远打算；没有动力机制，企业负盈不负亏，即使盈利了，“平均主义分配、大锅饭”也不能激发和调动科技、产业人员的积极性和创造性；缺少合力机制，特别是高新技术“单干户”“二人转”项目较多，人才没有优化配置，设备综合利用率低，联合攻关项目偏少，一些效益好的综合性、交叉性、边缘性的科研项目难以形成群体优势，导致企业长期处于小作坊、小生产的地位，难以形成规模生产、规模经济和良好的市场氛围。因此，武大化工厂管理层深刻认识到：改革体制并引进先进的管理是企业发展的唯一途径。认真分析了企业的现状，提出了采取理论与实践相结合、科研与市场相结合、知识与资本相结合的方法，探索企业新的发展模式。在学校领导和有关部门及地方政府的支持下，武汉大学化工厂整体改制，并联合中国石化武汉凤凰股份有限公司、清华紫光科技创新投资股份公司等共同发起建立了武大有机硅新材料股份公司。
公司依据现代企业制度建立了科学的法人治理结构，武汉大学作为控股股东通过股东大会对公司的重大事项进行决策，经营管理则由专门的经理班子完成。改制后，公司即依托武汉大学强大的技术后盾筹建并经教育部批准成立了“教育部有机硅工程研究中心”。通过搭建工程中心这一技术平台，探索出一种全新的“三位一体管理模式”，即“股份公司+教育部工程研究中心+开发生产基地”作为提高企业竞争力的核心。
企业改制和三位一体创新管理给企业带来的是生产力的解放。2001年公司销售额由800多万元增长到2 000多万元，净利润由100万元增长到300多万元。2012年，公司及下属子公司的年销售额超过6 000多万元。尤其可喜的是，公司在国际市场建立了良好的信誉，出口业务迅速增长，2002年出口订单已超过2 000多万元。
二、健全“三位一体”管理，夯实科技创新基础
“三位一体”管理的主要内容是：将产品作为科技资源和市场紧密联系的纽带，向工程中心和生产基地传递市场信息，工程中心依照市场需求确定研发方向。公司将资本市场资金引入工程中心加速转化。在完成“三位一体”管理的过程中必须坚持以下原则。
1.坚持邓小平理论和“三个代表”要求，加强党组织建设，正确处理党组织与企业管理之间的关系
只有坚持党的领导，才能把“科学技术是第一生产力”和“代表中国先进生产力的发展要求”等理论贯穿到经济建设和企业发展的全过程；才能坚持以“三个代表”为标准，着眼于适应全球知识经济发展的大趋势，强化“产学研”各项进步措施，使企业保持持续健康、跨越式发展的良好势头。坚持“三个代表”、加强工会组织建设，充分发挥工会在企业管理中的参与推动作用、监督保证作用、协商合作作用、教育主导作用、咨询调适作用。只有真正代表了企业最广大职工的根本利益，才能把职工的力量和智慧凝聚起来，成为推动企业发展的强大动力。
2.坚持科技创新与管理创新有机统一的原则
企业的科技创新与管理创新如同车之双轮、鸟之双翼，合则齐美，散则俱败。现实社会里，科学技术是第一生产力的理念深入人心，然而管理也是生产力却被人们所忽略。事实上，一项科技成果在产业化的过程中，如果有管理创新，效率会大大提高；反之，没有管理创新或者管理失误，则会造成效率低下，甚至造成科研成果转化的流产。据有关资料报道，10年前在《财富》杂志的全球500家大企业排名榜上有名的公司，目前只有30%依然在排行榜上。那些被逐出排行榜的公司，有些已倒闭或被兼并、收购，很大程度上是这些公司缺乏创新、决策失误或难以适应环境。因此，武大有机硅在搭建了工程中心这个技术创新平台的同时，积极探索先进的管理理论与企业实际情况相结合的管理创新，制定了“以市场为导向”、“以人才为根本”的发展战略。
“以市场为导向”的战略使工程中心科研人员的研究方向发生了根本变化，他们不仅仅满足实验结果，高水平的论文和各种奖项、荣誉，而是瞄准市场方向，根据市场需要和产品产业的需要确定目标，以代表着新的用户、市场占有率和令人满意的利润回报为科研成功的标准。公司努力为他们的科研开发提供良好的环境，为他们的科研成果产业化提供良好的机制。在战略上，公司不断遴选与聚集优秀队伍，支持、鼓励并尊重科技人员的自主创新探索。适时调整、保持研究领域方向的前沿性和研究队伍的创新活力，以孕育原始性创新的重大突破。这些举措的实施，无疑解决了高校科技产业普遍面临的技术市场化和产业规模障碍的问题。如2011年深圳高交会上，公司“超纯超细光纤材料项目”被众多投资者看好，成为大会第一批签约项目。而它的子公司武大光子公司，专门从事这一技术的深度开发。 “以人才为根本”的战略使武大有机硅着眼未来，瞄准国际市场，提出建立企业国际化的人才战略。根据企业实际情况，建立健全灵活、有效的用人和激励机制。
第一，建立了一支懂管理、善经营的高级管理队伍，通过对员工的教育、培训、提高人员的素质。通过引进市场营销人才，改善知识结构，强化员工的市场意识和竞争意识。调整高级管理人员中缺少有管理经验和知识背景的人员的不合理结构，以提高企业的科学、规范的管理水平。目前，武大有机硅已与日本、韩国、台湾等国家和地区建立了良好的合作关系，初步具备了在国际市场上与狼共舞的能力。在加入WTO之际，公司制定的在站稳国内市场的同时，主动到国际市场参与竞争的营销方针意义深远。
第二，建立“三本一体”的激励體系。人力资源是科技创新和管理创新的核心要素，实施人才战略、激发创新人才的积极性和创造性是推动企业发展的一个重要内容。武大有机硅努力建立健全有利于激励机制运作的政策平台，构建“三本一体”的激励体系。1）人本激励：是指建立在人的社会层的一系列激励方式。如员工职位晋升、公平竞争的用人机制，形成有内聚力的秉承武汉大学“自强、弘毅、求是、拓新”的精神，创造“崇尚科学、尊重人才”的企业文化。同时，全面引进商业文化，提高员工的竞争素质。2）资本激励：是指建立在人作为生产要素层面的一系列的激励方式。如制定按劳分配、按股分配等政策，针对不同部门、不同职务制定不同的薪金激励政策。对于高级管理人员、核心技术人员实施股份分红；对承担项目的科技人员，采取技术收入提成、项目股份奖励；营销人员收入与销售回款额挂钩等激励方式。3）人本激励：是指建立在人的资源层面的一系列激励方式，包括培训、内部沟通、知识管理等。加强人才培训，使之保持持续竞争力。针对工作实际情况，企业内部举办各种形式与内容的培训。2012年公司已开办证券、股份制、安全生产、营销等内容的研讨班，拓宽了员工的知识面，提高了员工的整体素质。
3.坚持产学研与时俱进的原则
武大有机硅以其在精细有机硅领域的领先优势在国内行业处于领先地位，能在国际市场上与世界强手的竞争中占有一定份额，根本原因是依靠武汉大学的科技资源。一方面，企业的高新技术成果源于武汉大学的优势学科、重点学科；另一方面，企业科技成果转化、产业化的过程实际上是教学、科研人员深度开发的过程。没有武汉大学的科技常青树，也就没有武大有机硅跨越式发展的硕果。武大有机硅每年除了保证上交学校股份分红利润之外，还要向学校提供科研经费，加快学校的优势学科加重点学科的建设，以有利于学校“产学研”与时俱进。