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班组文化是基层员工的精神动力，是企业文化落地的重要载体，精益生产是机械企业改革转型的有效途径。本文将精益管理与班组文化建设有机结合，对文化建设与企业核心竞争力的关系、精益班组文化建设的理论依据、工作推进模型等进行了深入研究和阐述，认为精益班组文化建设的根本是引入精益思想，形成精益文化，进而影响人的行为模式，发展生产力，改变生产关系，提升组织绩效，增强企业核心竞争力。
开展课题研究的重要性和必要性
文化建设是增强企业核心竞争力的关键
企业发展的研究表明，现代企业核心竞争力主要由“人才、技术、管理、创新与文化”等核心要素构成，但究其根源，实质是文化的竞争。
习近平总书记高瞻远瞩，提出了“文化强国”大战略，其核心是构建国家核心文化软实力。他指出：提高国家文化软实力，不仅关系我国在世界文化格局中的定位，而且关系我国国际地位和国际影响力，关系“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴中国梦的实现。
作为国有机械企业，落实文化强国战略，应当充分认识到企业竞争的实质是文化的竞争，应当以社会主义先进文化为指导，构建符合时代需求和企业发展需要的企业文化、班组文化，才能引领全体员工树立正确意识，增强文化软实力，提升企业硬实力，确保国有资产保值增值，为推动社会主义文化大发展大繁荣贡献力量。
班组文化建设是企业文化落地的重要载体
企业文化要真正落地，核心是将文化理念转化为员工的思维习惯和自觉行动。班组是离员工最近的一级管理组织，是企业连接员工的桥梁，是人才培养、技术创新、管理提升的重要阵地，是企业文化和战略目标落地的重要载体。
班组文化是在企业文化指导下形成的基层文化，是企业文化的重要组成部分，是企业文化在基层落地的具体体现。开展班组文化建设，将企业文化正确传导到班组和员工，找准企业文化理念与员工潜意识行为之间的结合点，引导全员学习、理解企业文化理念和正确的行为规范，在潜移默化中实现企业文化有效落地。
精益班组文化建设是培育班组竞争力的有效方法
班组竞争力是企业核心竞争力在班组的集中体现，是提升企业核心竞争力的重要源泉，优秀的企业必有优秀的基层班组。2009年，国资委下发《关于加强中央企业班组建设指导意见》，对中央企业开展班组建设提出明确要求，指出要切实推进班组建设健康发展，提高中央企业核心竞争力，打牢坚实基础，推动中央企业又好又快发展。
作为机械行业的中央企业，在新形势下开展班组建设，应当积极探索新的方法和载体。精益生产是机械行业公认的科学管理方法，要培育班组竞争能力，就应抓住班组文化这个关键，引入精益理念和方法，实施精益班组文化建设，打造一流的人才队伍、核心技术和管理体系，才能更好实现班组绩效目标，筑牢企业核心竞争力的根基。
课题研究的理论模型
主要概念
经过研究与实践，我们认为精益班组文化建设是在探索将精益思想、精益生產、精益管理等理论、方法和经验植入班组，并形成文化的管理模式。精益班组文化是班组实践精益管理后，形成的具有精益特征的文化体系。精益班组文化既是班组践行精益成果的集中体现，又是班组深入推进精益管理的内在动力。打造精益班组文化，全面提升企业推进精益的广度和深度，促进精益思想、精益管理和企业文化在班组落地。
建模依据
本课题以激励原理、企业识别系统（CIS）和精益管理为主要理论依据，采用了逻辑演绎、比较分析和归纳总结等研究方法。
根据激励原理，要实现班组目标，提升组织绩效，必须从人的需求出发，在影响人的动机、改变人的行为、实现组织目标的同时，也满足了个人需求。课题研究中，我们运用激励原理，开展班组文化建设，作用于组员的需求和动机，改变组员的行为方式，实现在满足个人需求的同时，达成班组目标。如图1所示。
根据企业识别系统（CIS）理论，企业文化建设可分为理念识别（MI）、行为识别（BI）和视觉识别（VI）三大系统。在本课题研究中，我们以CIS为原型，将CI系统基本原理应用到班组层面，构建了班组识别系统（TIS），如图2所示。
理论模型构建
理论模型构建是开展课题研究的关键，在课题研究之初，我们对国内十余家机械企业进行参观学习、问卷调查和专家访谈，结合经典管理理论和现代企业管理实践，构建出班组文化建设成效传导和工作推进两大模型，解决了班组文化建设目标不清晰、成果不明显、方法不系统等问题。
成效传导模型构建
精益班组文化建设要体现对企业文化的支撑，让企业文化落地生根。通过影响班组成员的需求和动机，改变员工行为，提升班组绩效，实现企业战略目标。为此，我们构建了精益班组文化建设成效传导模型，见图3。
工作推进模型构建
精益班组文化建设工作推进是一项系统工程，必须建立科学、有效的推进模型。课题从战略导向、TIS构建、激励机制和评价体系四大维度进行建模（如图4），有效推进了班组文化建设工作。
精益班组文化建设的特色实践
开展精益班组文化建设，应当以成效传导模型为主线，按照工作推进模型科学策划，系统推进，才能取得实效。东电将班组文化建设与精益班组建设同时策划、同步推进，形成了文化建设与精益班建相得益彰、共促成果的良好局面。
做好顶层设计，形成推进合力
文化建设是企业战略管理的核心内容，精益班组文化建设应站在战略的高度，做好顶层设计，才能形成推进合力，夯实管理基础。东电将精益班组文化建设纳入企业战略发展规划和《班组建设三年规划》，与企业文化共同管理，明确了任务和目标，并在年度工作计划中予以跟踪、落实。
建立以党委领导、工会“班建办”牵头、部门党政领导推进、班组具体实施的组织体系。将精益班组文化建设与企业战略目标落地和班组优秀文化基因传承有机结合，引导员工个人利益与班组利益、企业利益趋于一致，形成精益班组文化建设共识。 运用“TIS+LP”模式，形成推进特色
理念识别（MI）。理念识别是精益班组文化建设的基础，应将企业文化理念、精益管理理念与班组自身特点相结合，形成导向明确、具有规范和激励作用的文化理念。
在企业文化落地方面，东电通过“学习型”班组创建、企业文化手册进班组等活动，学习企业文化理念；通过每天班前会呼口号、每周持续改进会讲精益，将企业精神融入人心；通过精益管理、班组文化建设培训，将CIS引入班组，有效运用，形成“TIS+LP”管理模式。
在班组文化理念识别中，通过“感动用户、感动东电”双感活动，讲述文化故事，凝练文化理念；通过班研会开展的专题研究，形成了班组价值观、班组精神、质量理念、安全理念、服务理念等一系列班组文化理念体系；通过特色文化创建和精益班建，形成各具特色的班组精益文化理念集锦。
行为识别（BI）。班组行为识别是精益班组文化建设的核心，是培育精益思想、规范员工行为、养成良好习惯、实现绩效目标的重要环节。东电在开展班组行为识别活动中，一是识别班组业务活动，推行精益质量，制定作业指导书（SOP），培养多能工，实行竞赛进班组，提升员工素质；二是识别班组管理活动，运用价值流分析，开展“管理型”班组创建，推进管理体系进班组，制定WBS、管理制度与标准，提升管理水平；三是识别班组改进与创新活动，引入精益改善，打造创新工作室，鼓励成果转化与应用，激活班组改进与创新活力。
视觉识别（VI）。视觉识别是精益班组文化建设的重要内容，优秀的视觉识别设计能准确地表达文化内涵和外延，才能更加彰显文化建设的作用。东电开展班组视觉识别时，首先是设计了班组建设LOGO，将“QCDSTP”绩效管理模型与精益班建打造一流团队的理念有机融合，形成了有感染力和号召力的文化符号。其次是统一了各班组的看板、园地、记录本的技术参数和内容要求，并规定了班组休息室配置标准，形成了具有东电特色的班组小家。三是开展精益5S和TPM管理，对班组生产现场、工具架、休息室和生产设备等进行了定置管理和可视化管理，形成高效、整洁的作业环境。
强化挂钩考核，激发推进动力
精益班组文化建设并不是一蹴而就的，只有采取考核挂钩，才能持之以恒，起到应有作用。东电在开展班组文化建设中，一是与绩效管理挂钩。他们建立班组KPI绩效管理体系，将文化建设成效作为团队考核的重要内容，实现文化导向与管理导向、考核导向趋于一致，确保班组将文化建设作为管理的统领和“总开关”，指导班组各项业务和管理工作。二是将精益班组文化建设与班组和员工评先评优挂钩，在公司年度红旗、先进班组评比和季度星级班组评定时，将班组的文化建设作为重要依据；在劳模、质量标兵、先进个人评比时，将践行班组文化理念、作出突出成绩作为考核重点。
通过挂钩考核，激发了推进动力，形成了全员“重视班组文化、带头践行理念”的良好氛围，真正起到了文化引领人、激励人、改变人的作用。
构建评价体系，彰显推进成效
精益班组文化建设重点是影响和改变组员行为，实现班组目标，提升组织绩效。为此，必须构建科学的评价体系，才能确保班组文化建设取得实效。构建班组目标评价机制，实施公司对部门、部门对班组、班组对组员的三级绩效管理体系，实现分层管理、分级负责。评价班组文化建设成效核心是验证组员目标、班组目标的达成情况，从而确保部门、公司目标顺利实现。开展班组星级达标评价，将精益管理、降本增效、技能培养、班组长素质、信息化建设等纳入考核，这也是评价班组文化建设成效的关键要素。开展员工满意度、上下工序满意度调查，关注班组文化建设在组员中的认同感、在上工序和下工序班组中认同度，确保精益班组文化建设取得实效。
课题主要成果及经验
课题的主要成果
班组文化规范员工行为。通过精益班组文化建设，东电600多个班组提炼出各具特色的文化理念，如：冲剪分厂点焊组“精益求精、点点到位”、发电机分厂转子二组“质量就是尊严”、线圈分厂水绝组“传承、奋进”的劳模文化等一批优秀班组文化，丰富了组员的精神世界，陶冶了组员情操，增强了文化感染力和号召力。
通过行为识别、视觉识别以及激励机制和评价体系等系统推进，班组文化理念在潜移默化中改变了组员的思维方式、诉求与动机，影响了组员的行为方式和做事风格，组员行为习惯逐步规范，工作成效更加明显，产品和服务质量大幅提升。通过精益班组文化建设与实践，将企业文化理念融入班组，促进企业战略目标顺利达成。
班组文化促进绩效提升。在班组绩效文化、质量文化、诚信文化、创新文化的引领下，东电超过80%的班组质量、成本、交期、安全、效率等关键绩效指标大幅改善；通过开展班组竞赛，近三年实现班组降本增效两亿余元；通过班组多能工培养、岗位练兵和集训队，培养出一批获全国、省市技能大赛名次奖员工以及全国、省级劳模等优秀人才；通过“创新型”班组创建、员工成果命名和创新工作室打造，形成以“弧焊机器人”為代表的全国、省市级创新工作室17个，涌现出以“卫东槽锲”为代表的员工命名成果16项，近三年获国家专利成果125项，并成功研制以台山核电为代表的一批具有国际领先技术的发电机组。
班组文化引领品牌创建。经过精益班组文化建设的深入推进，班组自主管理水平逐步提升，文化影响力逐步显现，一批优秀班组已步入品牌建设阶段，开始探索班组文化管理，并提出了“以人为本、以组为家、共创共赢、超越自己”的指导理念，引领着班组不断前行，追求卓越。在文化品牌建设的指引下，锻炼了一批优秀班组长成长为认证内训师、工段长和后备中层领导，并涌现出以焊接分厂电七组、发电机分厂总装二组为代表的一批全国、省市级质量信得过班组、安全标准化示范品牌班组，增强了软实力，提升了企业美誉度。在优秀品牌班组的引领下，东电全体班组正积极开展文化建设，争做品牌班组，促进班组、部门和企业目标有效落地和顺利达成。
课题取得的基本经验
通过东电精益班组文化建设研究与实践，我们认为有以下几点经验可借鉴。
精益班组文化建设需要做好顶层设计。班组文化是企业文化在基层落地的重要支撑，只有与企业文化共同纳入战略发展规划，并成立专门机构体系推进，才能确保班组文化与企业文化一脉相承，引领全员为实现企业愿景和战略目标共同奋斗。
精益班组文化建设需要全员参与。文化建设的核心是影响和改变人的价值观和行为习惯，这就要求我们必须做到全员参与，听取每一位员工的心理诉求，并结合组织目标，求同存异，循序渐进，才能提升全员对文化价值的认同度，增强员工的向心力和归属感。
精益班组文化建设需要围绕经营目标。企业要生存与发展，必须实现经营目标，履行社会责任。要围绕企业生产经营中心，以“文化促提升”为指导，用文化理念指导实际工作，表扬践行文化理念的员工和行为，表彰做出成绩的团队和个人，才能避免班组文化建设表面化、形式化问题，彰显班组文化对目标实现的促进作用。
结束语
面对经济新常态，国有企业正处于深化改革、转型升级的关键时期，如何凝聚人心、提振士气，引领广大职工参与改革、支持改革，是推动企业改革与转型的关键。东电结合精益班组建设，探索出一套具有东电特色的班组文化建设之路，为企业文化落地、夯实管理基础、增强竞争软实力、助推企业改革转型，做出了一次有益探索。
（领题单位：东方电气集团东方电机有限公司；领题人：朱贤斌；执笔人：朱贤斌、杨健、庞冠、谭春诚；指导专家：施一蒙）
（责任编辑：郝幸田）
开展课题研究的重要性和必要性
文化建设是增强企业核心竞争力的关键
企业发展的研究表明，现代企业核心竞争力主要由“人才、技术、管理、创新与文化”等核心要素构成，但究其根源，实质是文化的竞争。
习近平总书记高瞻远瞩，提出了“文化强国”大战略，其核心是构建国家核心文化软实力。他指出：提高国家文化软实力，不仅关系我国在世界文化格局中的定位，而且关系我国国际地位和国际影响力，关系“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴中国梦的实现。
作为国有机械企业，落实文化强国战略，应当充分认识到企业竞争的实质是文化的竞争，应当以社会主义先进文化为指导，构建符合时代需求和企业发展需要的企业文化、班组文化，才能引领全体员工树立正确意识，增强文化软实力，提升企业硬实力，确保国有资产保值增值，为推动社会主义文化大发展大繁荣贡献力量。
班组文化建设是企业文化落地的重要载体
企业文化要真正落地，核心是将文化理念转化为员工的思维习惯和自觉行动。班组是离员工最近的一级管理组织，是企业连接员工的桥梁，是人才培养、技术创新、管理提升的重要阵地，是企业文化和战略目标落地的重要载体。
班组文化是在企业文化指导下形成的基层文化，是企业文化的重要组成部分，是企业文化在基层落地的具体体现。开展班组文化建设，将企业文化正确传导到班组和员工，找准企业文化理念与员工潜意识行为之间的结合点，引导全员学习、理解企业文化理念和正确的行为规范，在潜移默化中实现企业文化有效落地。
精益班组文化建设是培育班组竞争力的有效方法
班组竞争力是企业核心竞争力在班组的集中体现，是提升企业核心竞争力的重要源泉，优秀的企业必有优秀的基层班组。2009年，国资委下发《关于加强中央企业班组建设指导意见》，对中央企业开展班组建设提出明确要求，指出要切实推进班组建设健康发展，提高中央企业核心竞争力，打牢坚实基础，推动中央企业又好又快发展。
作为机械行业的中央企业，在新形势下开展班组建设，应当积极探索新的方法和载体。精益生产是机械行业公认的科学管理方法，要培育班组竞争能力，就应抓住班组文化这个关键，引入精益理念和方法，实施精益班组文化建设，打造一流的人才队伍、核心技术和管理体系，才能更好实现班组绩效目标，筑牢企业核心竞争力的根基。
课题研究的理论模型
主要概念
经过研究与实践，我们认为精益班组文化建设是在探索将精益思想、精益生產、精益管理等理论、方法和经验植入班组，并形成文化的管理模式。精益班组文化是班组实践精益管理后，形成的具有精益特征的文化体系。精益班组文化既是班组践行精益成果的集中体现，又是班组深入推进精益管理的内在动力。打造精益班组文化，全面提升企业推进精益的广度和深度，促进精益思想、精益管理和企业文化在班组落地。
建模依据
本课题以激励原理、企业识别系统（CIS）和精益管理为主要理论依据，采用了逻辑演绎、比较分析和归纳总结等研究方法。
根据激励原理，要实现班组目标，提升组织绩效，必须从人的需求出发，在影响人的动机、改变人的行为、实现组织目标的同时，也满足了个人需求。课题研究中，我们运用激励原理，开展班组文化建设，作用于组员的需求和动机，改变组员的行为方式，实现在满足个人需求的同时，达成班组目标。如图1所示。
根据企业识别系统（CIS）理论，企业文化建设可分为理念识别（MI）、行为识别（BI）和视觉识别（VI）三大系统。在本课题研究中，我们以CIS为原型，将CI系统基本原理应用到班组层面，构建了班组识别系统（TIS），如图2所示。
理论模型构建
理论模型构建是开展课题研究的关键，在课题研究之初，我们对国内十余家机械企业进行参观学习、问卷调查和专家访谈，结合经典管理理论和现代企业管理实践，构建出班组文化建设成效传导和工作推进两大模型，解决了班组文化建设目标不清晰、成果不明显、方法不系统等问题。
成效传导模型构建
精益班组文化建设要体现对企业文化的支撑，让企业文化落地生根。通过影响班组成员的需求和动机，改变员工行为，提升班组绩效，实现企业战略目标。为此，我们构建了精益班组文化建设成效传导模型，见图3。
工作推进模型构建
精益班组文化建设工作推进是一项系统工程，必须建立科学、有效的推进模型。课题从战略导向、TIS构建、激励机制和评价体系四大维度进行建模（如图4），有效推进了班组文化建设工作。
精益班组文化建设的特色实践
开展精益班组文化建设，应当以成效传导模型为主线，按照工作推进模型科学策划，系统推进，才能取得实效。东电将班组文化建设与精益班组建设同时策划、同步推进，形成了文化建设与精益班建相得益彰、共促成果的良好局面。
做好顶层设计，形成推进合力
文化建设是企业战略管理的核心内容，精益班组文化建设应站在战略的高度，做好顶层设计，才能形成推进合力，夯实管理基础。东电将精益班组文化建设纳入企业战略发展规划和《班组建设三年规划》，与企业文化共同管理，明确了任务和目标，并在年度工作计划中予以跟踪、落实。
建立以党委领导、工会“班建办”牵头、部门党政领导推进、班组具体实施的组织体系。将精益班组文化建设与企业战略目标落地和班组优秀文化基因传承有机结合，引导员工个人利益与班组利益、企业利益趋于一致，形成精益班组文化建设共识。 运用“TIS+LP”模式，形成推进特色
理念识别（MI）。理念识别是精益班组文化建设的基础，应将企业文化理念、精益管理理念与班组自身特点相结合，形成导向明确、具有规范和激励作用的文化理念。
在企业文化落地方面，东电通过“学习型”班组创建、企业文化手册进班组等活动，学习企业文化理念；通过每天班前会呼口号、每周持续改进会讲精益，将企业精神融入人心；通过精益管理、班组文化建设培训，将CIS引入班组，有效运用，形成“TIS+LP”管理模式。
在班组文化理念识别中，通过“感动用户、感动东电”双感活动，讲述文化故事，凝练文化理念；通过班研会开展的专题研究，形成了班组价值观、班组精神、质量理念、安全理念、服务理念等一系列班组文化理念体系；通过特色文化创建和精益班建，形成各具特色的班组精益文化理念集锦。
行为识别（BI）。班组行为识别是精益班组文化建设的核心，是培育精益思想、规范员工行为、养成良好习惯、实现绩效目标的重要环节。东电在开展班组行为识别活动中，一是识别班组业务活动，推行精益质量，制定作业指导书（SOP），培养多能工，实行竞赛进班组，提升员工素质；二是识别班组管理活动，运用价值流分析，开展“管理型”班组创建，推进管理体系进班组，制定WBS、管理制度与标准，提升管理水平；三是识别班组改进与创新活动，引入精益改善，打造创新工作室，鼓励成果转化与应用，激活班组改进与创新活力。
视觉识别（VI）。视觉识别是精益班组文化建设的重要内容，优秀的视觉识别设计能准确地表达文化内涵和外延，才能更加彰显文化建设的作用。东电开展班组视觉识别时，首先是设计了班组建设LOGO，将“QCDSTP”绩效管理模型与精益班建打造一流团队的理念有机融合，形成了有感染力和号召力的文化符号。其次是统一了各班组的看板、园地、记录本的技术参数和内容要求，并规定了班组休息室配置标准，形成了具有东电特色的班组小家。三是开展精益5S和TPM管理，对班组生产现场、工具架、休息室和生产设备等进行了定置管理和可视化管理，形成高效、整洁的作业环境。
强化挂钩考核，激发推进动力
精益班组文化建设并不是一蹴而就的，只有采取考核挂钩，才能持之以恒，起到应有作用。东电在开展班组文化建设中，一是与绩效管理挂钩。他们建立班组KPI绩效管理体系，将文化建设成效作为团队考核的重要内容，实现文化导向与管理导向、考核导向趋于一致，确保班组将文化建设作为管理的统领和“总开关”，指导班组各项业务和管理工作。二是将精益班组文化建设与班组和员工评先评优挂钩，在公司年度红旗、先进班组评比和季度星级班组评定时，将班组的文化建设作为重要依据；在劳模、质量标兵、先进个人评比时，将践行班组文化理念、作出突出成绩作为考核重点。
通过挂钩考核，激发了推进动力，形成了全员“重视班组文化、带头践行理念”的良好氛围，真正起到了文化引领人、激励人、改变人的作用。
构建评价体系，彰显推进成效
精益班组文化建设重点是影响和改变组员行为，实现班组目标，提升组织绩效。为此，必须构建科学的评价体系，才能确保班组文化建设取得实效。构建班组目标评价机制，实施公司对部门、部门对班组、班组对组员的三级绩效管理体系，实现分层管理、分级负责。评价班组文化建设成效核心是验证组员目标、班组目标的达成情况，从而确保部门、公司目标顺利实现。开展班组星级达标评价，将精益管理、降本增效、技能培养、班组长素质、信息化建设等纳入考核，这也是评价班组文化建设成效的关键要素。开展员工满意度、上下工序满意度调查，关注班组文化建设在组员中的认同感、在上工序和下工序班组中认同度，确保精益班组文化建设取得实效。
课题主要成果及经验
课题的主要成果
班组文化规范员工行为。通过精益班组文化建设，东电600多个班组提炼出各具特色的文化理念，如：冲剪分厂点焊组“精益求精、点点到位”、发电机分厂转子二组“质量就是尊严”、线圈分厂水绝组“传承、奋进”的劳模文化等一批优秀班组文化，丰富了组员的精神世界，陶冶了组员情操，增强了文化感染力和号召力。
通过行为识别、视觉识别以及激励机制和评价体系等系统推进，班组文化理念在潜移默化中改变了组员的思维方式、诉求与动机，影响了组员的行为方式和做事风格，组员行为习惯逐步规范，工作成效更加明显，产品和服务质量大幅提升。通过精益班组文化建设与实践，将企业文化理念融入班组，促进企业战略目标顺利达成。
班组文化促进绩效提升。在班组绩效文化、质量文化、诚信文化、创新文化的引领下，东电超过80%的班组质量、成本、交期、安全、效率等关键绩效指标大幅改善；通过开展班组竞赛，近三年实现班组降本增效两亿余元；通过班组多能工培养、岗位练兵和集训队，培养出一批获全国、省市技能大赛名次奖员工以及全国、省级劳模等优秀人才；通过“创新型”班组创建、员工成果命名和创新工作室打造，形成以“弧焊机器人”為代表的全国、省市级创新工作室17个，涌现出以“卫东槽锲”为代表的员工命名成果16项，近三年获国家专利成果125项，并成功研制以台山核电为代表的一批具有国际领先技术的发电机组。
班组文化引领品牌创建。经过精益班组文化建设的深入推进，班组自主管理水平逐步提升，文化影响力逐步显现，一批优秀班组已步入品牌建设阶段，开始探索班组文化管理，并提出了“以人为本、以组为家、共创共赢、超越自己”的指导理念，引领着班组不断前行，追求卓越。在文化品牌建设的指引下，锻炼了一批优秀班组长成长为认证内训师、工段长和后备中层领导，并涌现出以焊接分厂电七组、发电机分厂总装二组为代表的一批全国、省市级质量信得过班组、安全标准化示范品牌班组，增强了软实力，提升了企业美誉度。在优秀品牌班组的引领下，东电全体班组正积极开展文化建设，争做品牌班组，促进班组、部门和企业目标有效落地和顺利达成。
课题取得的基本经验
通过东电精益班组文化建设研究与实践，我们认为有以下几点经验可借鉴。
精益班组文化建设需要做好顶层设计。班组文化是企业文化在基层落地的重要支撑，只有与企业文化共同纳入战略发展规划，并成立专门机构体系推进，才能确保班组文化与企业文化一脉相承，引领全员为实现企业愿景和战略目标共同奋斗。
精益班组文化建设需要全员参与。文化建设的核心是影响和改变人的价值观和行为习惯，这就要求我们必须做到全员参与，听取每一位员工的心理诉求，并结合组织目标，求同存异，循序渐进，才能提升全员对文化价值的认同度，增强员工的向心力和归属感。
精益班组文化建设需要围绕经营目标。企业要生存与发展，必须实现经营目标，履行社会责任。要围绕企业生产经营中心，以“文化促提升”为指导，用文化理念指导实际工作，表扬践行文化理念的员工和行为，表彰做出成绩的团队和个人，才能避免班组文化建设表面化、形式化问题，彰显班组文化对目标实现的促进作用。
结束语
面对经济新常态，国有企业正处于深化改革、转型升级的关键时期，如何凝聚人心、提振士气，引领广大职工参与改革、支持改革，是推动企业改革与转型的关键。东电结合精益班组建设，探索出一套具有东电特色的班组文化建设之路，为企业文化落地、夯实管理基础、增强竞争软实力、助推企业改革转型，做出了一次有益探索。
（领题单位：东方电气集团东方电机有限公司；领题人：朱贤斌；执笔人：朱贤斌、杨健、庞冠、谭春诚；指导专家：施一蒙）
（责任编辑：郝幸田）