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2012年，中国私募股权行业退出渠道受阻，中国主板市场三分之二的IPO项目上市无门。这条在过去10年间一直行驶顺畅的资本退出之路，最终变成了布满荆棘的风险之路。2013年，私募股权界开始寻找新的资本退出之路，并购重组的呼声渐高。东方基易投资管理（北京）有限公司（以下简称“东方基易”）董事长易基刚，这位有着10年并购经验的资深投资者和他独到的并购重组理念开始逐渐被业界所熟识。
作为中关村私募股权投资协会创始副会长、美国硅谷Riverwood资产管理公司合作伙伴，易基刚深谙并购重组之道。他认为，中国未来会诞生一批具有国际视野和运作能力、通过输出产业资本而进行反向收购的基金。因此，他在2011年决策东方基易未来10年战略发展规划时，就定下了两条主线：一条是作为适应中国经济快速发展的创新产业基地中关村，另一条是具有全球领先持续创新能力的美国硅谷。
踏上并购之路
《投资与合作》：中国VC/PE在IPO中遇挫，因此，VC/PE开始寻求其他退出渠道，并购重组是不是最好的选择？为什么？
易基刚：时代在发展，世界经济格局以及中国的经济格局也在发生变化。过去那种广泛撒网、分散投资的模式已经不再适应经济的快速增长。在这样的大环境下，资本市场正在向多元化退出渠道方向发展。当下，中国经济处于转型期，许多上下游产业链有了整合的需求，并购重组正在成为企业优化升级、重新配置生产要素的重要手段，同时也为资本退出提供了一条可选择的道路。
但目前，国内并购市场并不活跃，主要原因是市场参与主体并非本着经济利益最大化的目标，而是各有各的利益诉求。这些极大地削弱了项目整合的效率和步伐，使得一些没有经营能力的企业无法破产，资源无法回流社会，无法重新组合。这些因素导致一些机构对并购重组信心不足，不敢涉足其中。虽然并购重组在国外是一条非常重要的退出渠道，但在中国要达到广泛应用的阶段，还需要一段时间。
《投资与合作》：在并购重组方面，中国PE与国外PE的差距在哪里？如何缩小差距？
易基刚：在国外，尤其是在欧美发达国家，对于投资者而言，PE投资是一种重要的财富管理工具，在产业运营领域也是一种非常重要的获取资本资源的手段和方式。中国PE的兴起是随着国内一部分个人、机构完成了相当的财富积累、有了理财需求后才出现的。这与西方经过数百年完整、完善的市场格局背景下发展起来的PE存在很大差距。
首先，国外PE的发展是国外主流经济发展的必然趋势，是在完善的市场经济体系下诞生的一种资本经营模式，有完备的市场基因。其次，西方发达国家成熟的经济发展模式孕育了完整的募、投、管、退资本运营流程。募资顺畅、管理方式丰富、投资形式和退出渠道多种多样，金融工具使用效率非常高。第三，参与主体从业素养很高。投资者、出资人、管理方、被投资企业、政府、中介机构都深谙投资运作规律，在运营中能形成高度共识。
现阶段，国内制约PE发展的因素有两点，一是中国市场经济成熟度不够，能凝聚共识的行业规则还没有建立起来，缺乏持续、稳定、能预期的趋势；二是政府对于PE缺乏深刻了解，要么放任发展，要么过度监管，制约了PE的发展。我建议政府应当做到适度监管、搞好服务、完善立法，不断优化PE发展的环境。
《投资与合作》：并购重组的目的在于让企业双方利益最大化，如何实现1+1>2？
易基刚：要想实现1+1>2，并购方和被并购方都要有基于产业未来5到10年的预期和共同理念。并购实际上是一种高技巧、多因素的复杂的经济活动。虽然失败的概率较大，但并购成功的回报丰厚。中国很多行业中都存在整合的机会。受二元制经济结构的影响，各方对于国有企业的并购重组都有着不同的预期。在这个背景下，要实现1+1>2，除了理念要一致，还要具备操作高度系统化、资源配置高度市场化等条件，坚决杜绝违反市场规律的、“拉郎配”配式的强行并购。
另外，中国的并购投资要高度重视国际市场。中国企业家大多为草根出身，脱胎于改革开放的浪潮，普遍缺乏国际产业运营的视野及手段。未来世界经济高度融合，要想实现并购重组1+1>2，就一定要与国际接轨。
最后一点就是在未来的并购中，一定要并购到能与我们构成互补性资源的企业。这其中要注意三个因素：首先，中国企业缺乏持续的创新能力，所以中国企业在并购过程中应该高度重视具有创新能力、研发能力的企业。其次，中国企业缺乏从小企业做成国际大企业的经验。有这样意识的人很少，有这种经验的人就更少。企业如何从小企业做成大企业？这就需要变革能力、变革管理模式、变革商业模式，适应国际化发展的要求。第三，培养与国际高端市场、主流市场对接和整合的能力。中国企业在并购中要高度重视这三种能力。要通过与国际上优秀的投资机构合作并购，那么，不仅会实现1+1>2，还会实现1+1>10。
并购难点
《投资与合作》：并购重组是一个复杂的过程，两个管理理念乃至于语言、思维都不同的企业如何才能走向融合？如何弥补文化之间的差异？
易基刚：在并购中，通常很容易完成产权、管理权限以及资产的交接。但是，企业与资产的不同点在于企业是一个有机体，除了资产以外还有人的因素，因此企业是一个充满变量的整体。企业在并购过程中要充分重视文化融合和文化整合。凡是高度重视企业文化以及区域文化对企业并购产生影响的项目，相对容易成功。以一种占领者、征服者的姿态强行推行自身文化的并购，很可能会失败。值得注意的是，并购重组之后，企业在管理上应尽量本土化，寻找到与自己的价值观高度融合的管理群体，并在理念上达到高度一致。
《投资与合作》：回顾以往你所参与过的并购重组案例，你觉得有哪些经验值得分享？
易基刚：我参与过贵州董酒、京东方等企业的并购。通过这些并购我发现，首先要重视企业的核心价值；其次要充分调查研究并购企业未来5年到10年的发展趋势；第三要尊重被并购企业的文化。 以贵州董酒的并购为例，当时董酒经营困难，但生产要素、资源都保存得非常完好。生产过程中所需的各种设施，不论是制曲、发酵、烤酒、储藏、勾调等都非常完备。酒厂所必需的制曲师、烤酒师、勾调师、品酒师等也完整地保留了下来。最重要的是，贵州董酒的各种品牌要素，包括商标、商域、保密配方也都完整地保留下来。这一切都是构成企业核心价值的所在，基于这些，我们觉得债权、债务相比较而言已经不算重要的了。
在收购董酒的过程中，我们高度重视董酒企业里面积极的力量，特别是核心管理层、核心技术层、核心市场层，甚至市场下游的经销商、消费者的情感诉求，我们都一一考量，充分尊重。把董酒企业文化中优秀的、有利于企业发展的积极成份保留下来，并与市场发展要素相融合，既能让消费者高度认可，又可以实现企业的快速发展。
《投资与合作》：你曾经提出：“中国PE步入产业整合价值最大化时代”，为什么这样说？
易基刚：实际上，PE投资最大的优势就是能够根据市场发展的需求、行业发展的趋势，通过资本力量整合各种资源，从而使企业快速成长，生产出有核心竞争力的产品。中国未来会诞生一批基于产业运营的优秀基金，比如联想、新希望、复星等有产业背景的私募股权基金。
我将美国资本分成两类，一类是以华尔街为代表的以资本为主导的公司，它们投资过诸如中国蒙牛、太子奶、双汇等，后来这些企业都出现了这样或那样的问题。另一类是以美国硅谷为代表的科技金融力量。它们培育了诸如苹果、脸谱网、微软等世界级企业。未来10年，硅谷持续的创新能力会为中国经济的转型提供源源不断的活力。基于此，东方基易与硅谷一只充满活力的基金Riverwood建立了伙伴关系。Riverwood对很多行业未来变革趋势有着深刻的洞察和理解，并把这种理解融入投资的管理运作中。Riverwood投资的一家开发高速技术的公司GoPro，现在的估值已经超过22亿美元。美国这种创新力量与中国庞大的制造力量相结合，会演变出一个互利共赢的商业模式，从而催生出国内通过输出产业资本而进行反向收购的、具有国际化运作水平的金融资本。
《投资与合作》：据公开数据统计，私募股权并购案例从2006年的36起上升至2012年200多起。你认为哪些行业会成为并购热点？
易基刚：当行业处在一种无序竞争的状态时，整个产业没有形成稳定格局，行业中没有主导性企业存在，这时就会出现并购重组。目前，最受关注的行业是生产制造领域、高端服务领域。未来中国生产制造领域的并购项目数量会逐渐增加。另外，从并购实现的形态来讲，上市公司会有意识地整合一些能与它形成互补优势的中小企业。比如省广股份收购合众传媒，就是这样一个典型案例。
《投资与合作》：请结合现在中国资本市场的情况，分析一下未来中国并购重组的趋势？
易基刚：未来的资本市场要回归市场，由现在政府监管决策逐渐过渡到董事会决策。并购会从以财务并购为主导逐渐过渡到以战略并购为主导。战略并购主要是围绕一个产业未来定位的目标来完善企业自身产业链的主导价值。我个人认为，美国Riverwood并购APTINA（芯片公司）模式比较适合中国国情。
《投资与合作》：中国没有经历资本主义社会而直接进入社会主义社会。中国的资本市场是否也会区别于他国，在短时间内跨过某一阶段而赶超国外资本市场？
易基刚：是否能实现跨越发展要看中国政治体制改革和经济体制改革的步伐是否能够加快。
政治体制改革更加趋于民主化、法制化，经济体制改革更加趋于市场化、国际化，企业改革更加倾向于现代企业治理结构，我认为追上美国资本市场的节奏也会随之加快。目前中国市场存在着结构性失衡问题，130万亿的中国市场财富70%以上的资源掌握在各级政府手中，由于一些地方政府缺乏投资经验，资源配置错误，对经济产生了消极影响。因此，中国资本市场要实现跨越式发展，我认为不太现实，中国的改革只能是渐进式改革，所以，不断调整与其相适应的投资模式将成为一种常态。
作为中关村私募股权投资协会创始副会长、美国硅谷Riverwood资产管理公司合作伙伴，易基刚深谙并购重组之道。他认为，中国未来会诞生一批具有国际视野和运作能力、通过输出产业资本而进行反向收购的基金。因此，他在2011年决策东方基易未来10年战略发展规划时，就定下了两条主线：一条是作为适应中国经济快速发展的创新产业基地中关村，另一条是具有全球领先持续创新能力的美国硅谷。
踏上并购之路
《投资与合作》：中国VC/PE在IPO中遇挫，因此，VC/PE开始寻求其他退出渠道，并购重组是不是最好的选择？为什么？
易基刚：时代在发展，世界经济格局以及中国的经济格局也在发生变化。过去那种广泛撒网、分散投资的模式已经不再适应经济的快速增长。在这样的大环境下，资本市场正在向多元化退出渠道方向发展。当下，中国经济处于转型期，许多上下游产业链有了整合的需求，并购重组正在成为企业优化升级、重新配置生产要素的重要手段，同时也为资本退出提供了一条可选择的道路。
但目前，国内并购市场并不活跃，主要原因是市场参与主体并非本着经济利益最大化的目标，而是各有各的利益诉求。这些极大地削弱了项目整合的效率和步伐，使得一些没有经营能力的企业无法破产，资源无法回流社会，无法重新组合。这些因素导致一些机构对并购重组信心不足，不敢涉足其中。虽然并购重组在国外是一条非常重要的退出渠道，但在中国要达到广泛应用的阶段，还需要一段时间。
《投资与合作》：在并购重组方面，中国PE与国外PE的差距在哪里？如何缩小差距？
易基刚：在国外，尤其是在欧美发达国家，对于投资者而言，PE投资是一种重要的财富管理工具，在产业运营领域也是一种非常重要的获取资本资源的手段和方式。中国PE的兴起是随着国内一部分个人、机构完成了相当的财富积累、有了理财需求后才出现的。这与西方经过数百年完整、完善的市场格局背景下发展起来的PE存在很大差距。
首先，国外PE的发展是国外主流经济发展的必然趋势，是在完善的市场经济体系下诞生的一种资本经营模式，有完备的市场基因。其次，西方发达国家成熟的经济发展模式孕育了完整的募、投、管、退资本运营流程。募资顺畅、管理方式丰富、投资形式和退出渠道多种多样，金融工具使用效率非常高。第三，参与主体从业素养很高。投资者、出资人、管理方、被投资企业、政府、中介机构都深谙投资运作规律，在运营中能形成高度共识。
现阶段，国内制约PE发展的因素有两点，一是中国市场经济成熟度不够，能凝聚共识的行业规则还没有建立起来，缺乏持续、稳定、能预期的趋势；二是政府对于PE缺乏深刻了解，要么放任发展，要么过度监管，制约了PE的发展。我建议政府应当做到适度监管、搞好服务、完善立法，不断优化PE发展的环境。
《投资与合作》：并购重组的目的在于让企业双方利益最大化，如何实现1+1>2？
易基刚：要想实现1+1>2，并购方和被并购方都要有基于产业未来5到10年的预期和共同理念。并购实际上是一种高技巧、多因素的复杂的经济活动。虽然失败的概率较大，但并购成功的回报丰厚。中国很多行业中都存在整合的机会。受二元制经济结构的影响，各方对于国有企业的并购重组都有着不同的预期。在这个背景下，要实现1+1>2，除了理念要一致，还要具备操作高度系统化、资源配置高度市场化等条件，坚决杜绝违反市场规律的、“拉郎配”配式的强行并购。
另外，中国的并购投资要高度重视国际市场。中国企业家大多为草根出身，脱胎于改革开放的浪潮，普遍缺乏国际产业运营的视野及手段。未来世界经济高度融合，要想实现并购重组1+1>2，就一定要与国际接轨。
最后一点就是在未来的并购中，一定要并购到能与我们构成互补性资源的企业。这其中要注意三个因素：首先，中国企业缺乏持续的创新能力，所以中国企业在并购过程中应该高度重视具有创新能力、研发能力的企业。其次，中国企业缺乏从小企业做成国际大企业的经验。有这样意识的人很少，有这种经验的人就更少。企业如何从小企业做成大企业？这就需要变革能力、变革管理模式、变革商业模式，适应国际化发展的要求。第三，培养与国际高端市场、主流市场对接和整合的能力。中国企业在并购中要高度重视这三种能力。要通过与国际上优秀的投资机构合作并购，那么，不仅会实现1+1>2，还会实现1+1>10。
并购难点
《投资与合作》：并购重组是一个复杂的过程，两个管理理念乃至于语言、思维都不同的企业如何才能走向融合？如何弥补文化之间的差异？
易基刚：在并购中，通常很容易完成产权、管理权限以及资产的交接。但是，企业与资产的不同点在于企业是一个有机体，除了资产以外还有人的因素，因此企业是一个充满变量的整体。企业在并购过程中要充分重视文化融合和文化整合。凡是高度重视企业文化以及区域文化对企业并购产生影响的项目，相对容易成功。以一种占领者、征服者的姿态强行推行自身文化的并购，很可能会失败。值得注意的是，并购重组之后，企业在管理上应尽量本土化，寻找到与自己的价值观高度融合的管理群体，并在理念上达到高度一致。
《投资与合作》：回顾以往你所参与过的并购重组案例，你觉得有哪些经验值得分享？
易基刚：我参与过贵州董酒、京东方等企业的并购。通过这些并购我发现，首先要重视企业的核心价值；其次要充分调查研究并购企业未来5年到10年的发展趋势；第三要尊重被并购企业的文化。 以贵州董酒的并购为例，当时董酒经营困难，但生产要素、资源都保存得非常完好。生产过程中所需的各种设施，不论是制曲、发酵、烤酒、储藏、勾调等都非常完备。酒厂所必需的制曲师、烤酒师、勾调师、品酒师等也完整地保留了下来。最重要的是，贵州董酒的各种品牌要素，包括商标、商域、保密配方也都完整地保留下来。这一切都是构成企业核心价值的所在，基于这些，我们觉得债权、债务相比较而言已经不算重要的了。
在收购董酒的过程中，我们高度重视董酒企业里面积极的力量，特别是核心管理层、核心技术层、核心市场层，甚至市场下游的经销商、消费者的情感诉求，我们都一一考量，充分尊重。把董酒企业文化中优秀的、有利于企业发展的积极成份保留下来，并与市场发展要素相融合，既能让消费者高度认可，又可以实现企业的快速发展。
《投资与合作》：你曾经提出：“中国PE步入产业整合价值最大化时代”，为什么这样说？
易基刚：实际上，PE投资最大的优势就是能够根据市场发展的需求、行业发展的趋势，通过资本力量整合各种资源，从而使企业快速成长，生产出有核心竞争力的产品。中国未来会诞生一批基于产业运营的优秀基金，比如联想、新希望、复星等有产业背景的私募股权基金。
我将美国资本分成两类，一类是以华尔街为代表的以资本为主导的公司，它们投资过诸如中国蒙牛、太子奶、双汇等，后来这些企业都出现了这样或那样的问题。另一类是以美国硅谷为代表的科技金融力量。它们培育了诸如苹果、脸谱网、微软等世界级企业。未来10年，硅谷持续的创新能力会为中国经济的转型提供源源不断的活力。基于此，东方基易与硅谷一只充满活力的基金Riverwood建立了伙伴关系。Riverwood对很多行业未来变革趋势有着深刻的洞察和理解，并把这种理解融入投资的管理运作中。Riverwood投资的一家开发高速技术的公司GoPro，现在的估值已经超过22亿美元。美国这种创新力量与中国庞大的制造力量相结合，会演变出一个互利共赢的商业模式，从而催生出国内通过输出产业资本而进行反向收购的、具有国际化运作水平的金融资本。
《投资与合作》：据公开数据统计，私募股权并购案例从2006年的36起上升至2012年200多起。你认为哪些行业会成为并购热点？
易基刚：当行业处在一种无序竞争的状态时，整个产业没有形成稳定格局，行业中没有主导性企业存在，这时就会出现并购重组。目前，最受关注的行业是生产制造领域、高端服务领域。未来中国生产制造领域的并购项目数量会逐渐增加。另外，从并购实现的形态来讲，上市公司会有意识地整合一些能与它形成互补优势的中小企业。比如省广股份收购合众传媒，就是这样一个典型案例。
《投资与合作》：请结合现在中国资本市场的情况，分析一下未来中国并购重组的趋势？
易基刚：未来的资本市场要回归市场，由现在政府监管决策逐渐过渡到董事会决策。并购会从以财务并购为主导逐渐过渡到以战略并购为主导。战略并购主要是围绕一个产业未来定位的目标来完善企业自身产业链的主导价值。我个人认为，美国Riverwood并购APTINA（芯片公司）模式比较适合中国国情。
《投资与合作》：中国没有经历资本主义社会而直接进入社会主义社会。中国的资本市场是否也会区别于他国，在短时间内跨过某一阶段而赶超国外资本市场？
易基刚：是否能实现跨越发展要看中国政治体制改革和经济体制改革的步伐是否能够加快。
政治体制改革更加趋于民主化、法制化，经济体制改革更加趋于市场化、国际化，企业改革更加倾向于现代企业治理结构，我认为追上美国资本市场的节奏也会随之加快。目前中国市场存在着结构性失衡问题，130万亿的中国市场财富70%以上的资源掌握在各级政府手中，由于一些地方政府缺乏投资经验，资源配置错误，对经济产生了消极影响。因此，中国资本市场要实现跨越式发展，我认为不太现实，中国的改革只能是渐进式改革，所以，不断调整与其相适应的投资模式将成为一种常态。