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知识管理绝不仅仅囿于组织内部，组织闻的知职管理可大本幌高沟通的效率，促进不同组织互补知识资源8,3整合，还可以通过协同和扩展的市场能力，给组织带来额外效益。
通常，知识管理强调组织内部的知识循环，重点关注如何将个人知识转换为可被广泛共享和有效利用的组织知识。日本学者野中郁次郎(Norlaka)基于对日本企业的深刻洞察，提炼出知识转换的SECI模型，即知识的转换会经历社会化(Socialization，从组织隐性知识到个人的隐性知识)、具体化(Externalization，从个人的隐性知识到个人的显性知识)、结合(combination，将每个人的显性知识结合为组织的显性知识)以及内化(Internaliization，将组织的显性知识内化为组织的隐性知识)等四个过程。这四个过程循环往复，形成了知识螺旋，从而实现了知识的丰富和完善。
野中郁次郎的知识管理模型对企业发展有重要启示，日本的花王公司就依托该模型取得了卓越成效。SECI知识管理模型反映出日本企业非常重视组织内部的结构化、制度化管理，并在结构化、科层化的管理过程中重视内部的知识积累和每个员工的知识贡献。这一点值得中国企业重新学习。中国企业，特别是钢铁企业如鞍钢、宝钢等，有效地开展了类似的知识管理，取得了明显效果。
SECI的局限
尽管SECI知识管理模型曾为许多企业带来了卓越成效，但它也有明显缺陷——过于重视知识的内部分享与挖掘利用，而忽视了对外部知识的迅速获取与整合。
知识分散化加剧随着科技的迅速发展，知识的分布越来越分散。动态能力的大师提斯(Teece)指出，即使是那些实力超群的大型跨国公司也很难掌握所有的创新知识和资源，无论在技术上还是经济上，企业要独立进行成功的创新已越来越难。穆迪(Miotti)进一步认为，处于技术发展前沿的企业、高新技术应用较多的企业、创新导向型的企业，它们比其他企业更迫切地需要从外部寻求合作。
开放创新的出现内外部环境的变迁，要求企业跨越传统的组织边界，进行知识整合的创新活动。许多企业开始将合作策略纳入到竞争战略中。切斯布鲁夫(Chesb rough)教授提出了开放创新的概念，认为有价值的创新活动可从组织内外部同时获得，并应越来越多地从外部获取。
在开放情境下，组织与外部的边界是可渗透的，创新的创意既来源于自己的研发部门或其他部门，也来自企业外部；对组织价值不大的创意或成果，也可以通过合作方式扩散到其他组织，从而实现创新“资源”的最佳配置。宝洁公司35％的创新都来自外部，并努力将这个比率提高到50％。美国的礼来公司帮助很多企业通过外包或“众包”的方法进行创新。
组织“开放的对象”主要包括以下四类。
顾客顾客已经不再是创新的被动接受者，而是越来越多地参与到创新活动中。顾客参与创新项目的研究与开发，可提高创新的市场成功率。麻省理工学院的冯·希伯尔(Von Hippel)教授细分出的领先用户对市场的未来需求非常敏感，也愿意积极协助企业创新出自己的领先需求，他们对企业的未来发展方向影响巨大。3M公司的大量创新也均是与自己的领先用户共同完成的。
供应商供应商与制造商之间的创新合作越来越频繁。例如，压缩机是空调产品的心脏，空调制造商在产品创新的过程中就需要与压缩机供应商进行有效的交流、沟通与合作。
竞争性企业竞争性企业间也在考虑合作创新，从而实现创新资源互补或技术互补。例如，加拿大普惠公司和英国劳斯莱斯公司都是知名的飞机发动机供应商，但普惠公司在热处理方面具有优势，劳斯莱斯公司则具有风扇和压缩机方面的技术优势，两者在飞机引擎开发项目中进行了优势互补。
研究机构大学等研究机构与企业之间以技术转移与合作开发为纽带，实现知识和资本的高速互换。大学将研究成果转移给企业，获得资本以支持自己的研究工作，继续创造知识；企业获得大学的研究成果，将其商业化以继续提升资本的积累，如西门子和亚琛工业大学的知识互换中心。
超越SECI
因此，在新形势下，企业要获得必需的知识，知识管理就应该突破组织的边界，发展组织间的知识管理(IOKM，Inter-OrganizationKnowledge Management)。在组织间知识管理中，供应商不仅仅是零部件和设备的卖家，用户也不仅仅是产品的买家，它们都是知识的重要来源，会给企业带来显著的优势；对供应商和用户来说，企业也将变得更加开放和透明。
诺利亚(Nohria)认为，组织间的知识管理是通过共同学习、转移技术知识、资源互补等方式提升组织创新能力的有效手段。组织间知识管理可以大大提高组织间沟通的效率，降低沟通和交流的成本。它也可以促进不同组织将互补的知识资源整合起来。通过跨组织的联结，组织可以获得对关键资源的控制，使得组织间合作给自主性带来的威胁最小化。此外，组织间知识管理还可以通过协同和扩展的市场能力给组织带来额外效益。它可以减少传统的科层结构带来的行政成本，增加经营的灵活性，凭借各自的竞争力构成系统的利益链。
与组织内知识管理相比，组织间知识管理要困难得多。一方面，不同组织的性质、文化、办事流程有很强的异质性。大学和企业之间是很典型的组织间合作，但大学和企业的性质、功能、目标都不一样。大学是为了学术成就——2P(即Paper和Patent)，企业是为了商业效益——2P(即Product和Profit)。它们是不同文化、不同类型的组织在合作，知识整合殊为不易。
另一方面，组织间知识管理要求各组织对自己的知识进行有效编码，并积极开放和分享。开放的知识让竞争对手的复制和模仿变得更为容易。在进行组织间知识管理的过程中，组织需要平衡好知识的开放和保密。
研究表明，如果企业进行的是大规模产品的创新。那么经过编码化的知识更容易被竞争对手复制；而复杂产品系统所蕴涵的知识有其特殊的专有性，有限的知识泄漏对竞争对手而言用处不大。因此，复杂产品的创新活动是组织间知识管理的重要舞台。
某系统集成商在开发复杂的“城市轨道综合监控系统”时，就充分利用了组织间知识管理来推动复杂产品的创新。首先，通过组织间知识管理促进知识的创造。创新网络中各个组织共同参与项目的设计、开发与决策。这样往往会产生关于项目开发的独特见解，包括模块设计、界面接口的建议等。然后，通过组织间知识管理来推动知识在创新网络中的共享和转移。通过创新网络成员间的密切互动，包括相互提出建议、要求和协助，共享各自的技术知识；通过面对面的沟通、中央信息库的共享、技术联络会议等，在创新网络中促进知识共享氛围的形成。最后，通过组织间知识管理对知识进行整合与应用。在组织间知识管理的支持下，该系统集成商在“城市轨道交通监控系统”领域打破了国外产品垄断，带来了许多后续合同订单。
野中郁次郎的知识管理模型，优点在于挖掘了内部的知识，提升了内部的吸收和集成能力，却忽略了对外部知识的探索。因此，它适合发展较缓慢的行业，适用于渐进性创新，如流程工艺的变更和创新，却不适用于产品的突破性创新。这也是为什么日本企业很少产生革命性产品的原因。如果在挖掘原有知识的基础上，再加上更活跃的外部知识探索，甚至是积极的外部知识购买，组织将取得更卓越的发展。
对中国企业而言，首先要把内部的知识管理做好、做扎实，以保证企业的运营效率。在此基础上，要充分利用外部知识，广泛展开组织间知识管理，加强知识探索。这样，中国企业获得更多突破性、革命性产品或服务的可能性就会提高，从而利于提升持续的国际竞争力。
通常，知识管理强调组织内部的知识循环，重点关注如何将个人知识转换为可被广泛共享和有效利用的组织知识。日本学者野中郁次郎(Norlaka)基于对日本企业的深刻洞察，提炼出知识转换的SECI模型，即知识的转换会经历社会化(Socialization，从组织隐性知识到个人的隐性知识)、具体化(Externalization，从个人的隐性知识到个人的显性知识)、结合(combination，将每个人的显性知识结合为组织的显性知识)以及内化(Internaliization，将组织的显性知识内化为组织的隐性知识)等四个过程。这四个过程循环往复，形成了知识螺旋，从而实现了知识的丰富和完善。
野中郁次郎的知识管理模型对企业发展有重要启示，日本的花王公司就依托该模型取得了卓越成效。SECI知识管理模型反映出日本企业非常重视组织内部的结构化、制度化管理，并在结构化、科层化的管理过程中重视内部的知识积累和每个员工的知识贡献。这一点值得中国企业重新学习。中国企业，特别是钢铁企业如鞍钢、宝钢等，有效地开展了类似的知识管理，取得了明显效果。
SECI的局限
尽管SECI知识管理模型曾为许多企业带来了卓越成效，但它也有明显缺陷——过于重视知识的内部分享与挖掘利用，而忽视了对外部知识的迅速获取与整合。
知识分散化加剧随着科技的迅速发展，知识的分布越来越分散。动态能力的大师提斯(Teece)指出，即使是那些实力超群的大型跨国公司也很难掌握所有的创新知识和资源，无论在技术上还是经济上，企业要独立进行成功的创新已越来越难。穆迪(Miotti)进一步认为，处于技术发展前沿的企业、高新技术应用较多的企业、创新导向型的企业，它们比其他企业更迫切地需要从外部寻求合作。
开放创新的出现内外部环境的变迁，要求企业跨越传统的组织边界，进行知识整合的创新活动。许多企业开始将合作策略纳入到竞争战略中。切斯布鲁夫(Chesb rough)教授提出了开放创新的概念，认为有价值的创新活动可从组织内外部同时获得，并应越来越多地从外部获取。
在开放情境下，组织与外部的边界是可渗透的，创新的创意既来源于自己的研发部门或其他部门，也来自企业外部；对组织价值不大的创意或成果，也可以通过合作方式扩散到其他组织，从而实现创新“资源”的最佳配置。宝洁公司35％的创新都来自外部，并努力将这个比率提高到50％。美国的礼来公司帮助很多企业通过外包或“众包”的方法进行创新。
组织“开放的对象”主要包括以下四类。
顾客顾客已经不再是创新的被动接受者，而是越来越多地参与到创新活动中。顾客参与创新项目的研究与开发，可提高创新的市场成功率。麻省理工学院的冯·希伯尔(Von Hippel)教授细分出的领先用户对市场的未来需求非常敏感，也愿意积极协助企业创新出自己的领先需求，他们对企业的未来发展方向影响巨大。3M公司的大量创新也均是与自己的领先用户共同完成的。
供应商供应商与制造商之间的创新合作越来越频繁。例如，压缩机是空调产品的心脏，空调制造商在产品创新的过程中就需要与压缩机供应商进行有效的交流、沟通与合作。
竞争性企业竞争性企业间也在考虑合作创新，从而实现创新资源互补或技术互补。例如，加拿大普惠公司和英国劳斯莱斯公司都是知名的飞机发动机供应商，但普惠公司在热处理方面具有优势，劳斯莱斯公司则具有风扇和压缩机方面的技术优势，两者在飞机引擎开发项目中进行了优势互补。
研究机构大学等研究机构与企业之间以技术转移与合作开发为纽带，实现知识和资本的高速互换。大学将研究成果转移给企业，获得资本以支持自己的研究工作，继续创造知识；企业获得大学的研究成果，将其商业化以继续提升资本的积累，如西门子和亚琛工业大学的知识互换中心。
超越SECI
因此，在新形势下，企业要获得必需的知识，知识管理就应该突破组织的边界，发展组织间的知识管理(IOKM，Inter-OrganizationKnowledge Management)。在组织间知识管理中，供应商不仅仅是零部件和设备的卖家，用户也不仅仅是产品的买家，它们都是知识的重要来源，会给企业带来显著的优势；对供应商和用户来说，企业也将变得更加开放和透明。
诺利亚(Nohria)认为，组织间的知识管理是通过共同学习、转移技术知识、资源互补等方式提升组织创新能力的有效手段。组织间知识管理可以大大提高组织间沟通的效率，降低沟通和交流的成本。它也可以促进不同组织将互补的知识资源整合起来。通过跨组织的联结，组织可以获得对关键资源的控制，使得组织间合作给自主性带来的威胁最小化。此外，组织间知识管理还可以通过协同和扩展的市场能力给组织带来额外效益。它可以减少传统的科层结构带来的行政成本，增加经营的灵活性，凭借各自的竞争力构成系统的利益链。
与组织内知识管理相比，组织间知识管理要困难得多。一方面，不同组织的性质、文化、办事流程有很强的异质性。大学和企业之间是很典型的组织间合作，但大学和企业的性质、功能、目标都不一样。大学是为了学术成就——2P(即Paper和Patent)，企业是为了商业效益——2P(即Product和Profit)。它们是不同文化、不同类型的组织在合作，知识整合殊为不易。
另一方面，组织间知识管理要求各组织对自己的知识进行有效编码，并积极开放和分享。开放的知识让竞争对手的复制和模仿变得更为容易。在进行组织间知识管理的过程中，组织需要平衡好知识的开放和保密。
研究表明，如果企业进行的是大规模产品的创新。那么经过编码化的知识更容易被竞争对手复制；而复杂产品系统所蕴涵的知识有其特殊的专有性，有限的知识泄漏对竞争对手而言用处不大。因此，复杂产品的创新活动是组织间知识管理的重要舞台。
某系统集成商在开发复杂的“城市轨道综合监控系统”时，就充分利用了组织间知识管理来推动复杂产品的创新。首先，通过组织间知识管理促进知识的创造。创新网络中各个组织共同参与项目的设计、开发与决策。这样往往会产生关于项目开发的独特见解，包括模块设计、界面接口的建议等。然后，通过组织间知识管理来推动知识在创新网络中的共享和转移。通过创新网络成员间的密切互动，包括相互提出建议、要求和协助，共享各自的技术知识；通过面对面的沟通、中央信息库的共享、技术联络会议等，在创新网络中促进知识共享氛围的形成。最后，通过组织间知识管理对知识进行整合与应用。在组织间知识管理的支持下，该系统集成商在“城市轨道交通监控系统”领域打破了国外产品垄断，带来了许多后续合同订单。
野中郁次郎的知识管理模型，优点在于挖掘了内部的知识，提升了内部的吸收和集成能力，却忽略了对外部知识的探索。因此，它适合发展较缓慢的行业，适用于渐进性创新，如流程工艺的变更和创新，却不适用于产品的突破性创新。这也是为什么日本企业很少产生革命性产品的原因。如果在挖掘原有知识的基础上，再加上更活跃的外部知识探索，甚至是积极的外部知识购买，组织将取得更卓越的发展。
对中国企业而言，首先要把内部的知识管理做好、做扎实，以保证企业的运营效率。在此基础上，要充分利用外部知识，广泛展开组织间知识管理，加强知识探索。这样，中国企业获得更多突破性、革命性产品或服务的可能性就会提高，从而利于提升持续的国际竞争力。