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“所有致力于动用全球资源解决创新问题的公司，必须以波音为前车之鉴。”音“787”，人们心目中的“梦幻飞机”，从波音公司宣布生产此机型开始，就被赋予无限希望，至今已接到来自50个客户的710份订单。然而，“787”的交付却一拖再拖。从2007年拖到了2009年的夏天，最新的消息表明，拖延还没有结束。
是什么导致“梦幻飞机”难以成为现实?
从目前披露出来的消息看，波音的100多位全球合作伙伴中，有的没有按时完成任务，或是完成之后，波音骤然发现，在机翼和机身的连接上出现了很麻烦的结构问题，等等，而这些问题均来自于波音近些年来声名鹊起的“开放式创新”。用美国主流商业媒体的话来说：“所有致力于动用全球资源解决创新问题的公司，必须以波音为前车之鉴。”
积木飞机
作为“开放式创新”或是“维基模式”的经典案例，波音不知道多少次被人们提起——数以万计的零部件来自于全球各地，波音的任务只是负责在车间里将其铆接起来。波音前CEO孔笛特称其为一种“不可思议的全球性协议合作”。
这种全球合作方式起初是符合飞机制造业规律的，因为飞机制造的科技含量极高，波音一家公司难以独自完成大量知识产权的获取和技术创新。于是，波音利用一种严密的合作协议，将全球的创新资源整合起来。
首先，波音会将图纸分割，将不同的部分交给全球各地的供应商，让它们严格按照规格进行生产。在这个过程中，波音是“大脑”，协作者则是“躯干”。波音打破了传统层级制度里的供应商和生产商模式，而是与协作者共同完成产品的研发，这个过程是跨越产品整个生命周期的。逐渐。波音的角色不再是生产和集中控制，而转变为负责设计系统和程序，进行协调与合作。这样一来，波音就在某种意义上成为了航空业中的“轻公司”。
“9·11”事件之后，全球航空工业受到沉重打击，订单数量急剧下滑，为了缩减成本，波音再次调整了商业模式：将成本控制的任务交给几家大的供应商，比如让供应商来控制零部件的特征和设计。波音的任务不再是组装零部件。而是进行模块组装，这样进一步地分摊了成本风险。
《维基经济学》的作者唐·泰普斯科特认为：“波音利用最先进的合作技术，将传统的供应商集合转变成一个全球紧密合作的体系。”在这个体系之上，诞生了具有梦幻色彩的“787”机型。
至此我们可以清晰地看到，波音研发及生产“787”的过程与当前IT产业中的全球产业链极为相似：一家品牌商放弃了生产、制造和组装的全部环节。改由下游的制造者来完成。而这些下游制造者都是类似“鸿海”这样具有强大自我研发能力的公司，它们进一步将产品分散给各个制造商，由自己完成次一级模块化组装。到最后将模块交给品牌商时，后者只需要安装上自己的系统软件和商标即可。
这种将模块化生产从IT产业转移至飞机制造的做法，让波音获得了无数创新学者的青睐。他们认为，波音用搭积木的方式造飞机是“天外飞仙”般的灵感。据说，“787”在华盛顿州埃佛里特市的工厂中，组装时间由以往的17天缩减到了3天。
3天搭建一架飞机，你说梦幻不梦幻?
开放之痛
然而梦幻的色彩过于斑斓，与现实无法调和的冲突渐渐显露，波音的开放式创新之路荆棘不断。由于波音将零部件的设计和生产任务彻底外包，导致某些厂商的产品并没有完全达到最后的组装要求。究其原因，则在于其中复杂的产权关系。
比如，位于南加州的沃特飞机工业公司(Vought AircraftIndustries Inc.)，其产权的频繁变更影响到与波音的合作。不得已，波音干脆直接购买股权，对其实行控股。据美国媒体报道，波音正在考虑采取类似的手段将生产内化。显然，波音不再对自己的开放式创新之路那么有信心了。
其实，波音的问题正好反映了一个现实问题：在对“开放式创新”的赞歌一片中，人们往往忽略了对该如何管理开放式创新的思考。
近两年来，关于“开放”和“维基”这本源于技术创新的概念被广泛应用于管理实践，因为变革时代打破了钱德勒关于“战略决定组织”的定论。组织架构随着全球性资源的平面化而逐渐转变。然而，正如泰勒的科学管理理念永远不会过时一样，效率和有效控制依然是我们评价某种组织架构下的商业模式有效性的前提。正因为如此，我们在看待开放式创新的时候，除了要看到其适应时代发展的一面，也要认识到，它仅仅是一种管理运营的手段而非目的，有必要找出合适的商业模式与之相匹配。
哈佛大学的拉卡尼(Lakhani)教授在研究了众多形态的开放式创新案例之后认为，外部创新者一般分为两种：社区型和市场型。社区型创新者往往共同致力于某一类渐进型技术，这些外部专家会将自己的智慧用在一个着力点上；市场型创新者则需要彼此竞争，优胜劣汰之后进入创新需求者的系统。
具体而言，开源型浏览器火狐属于社区型创新的产品，外部创新者会不断地在浏览器中加入更好的创意，从而完善产品；而苹果公司的iPhone就属于市场型创新的产品，它没有一个程序是由苹果公司自行开发的，苹果公司将手机平台面对数以万计的程序商开放，然后甄选符合自己要求的程序加载。最终，我们看到的iPhone并非一部手机，而是一个资源整合平台。
无论是社区型创新者还是市场型创新者，创新需求者都需要找到合适的商业模式。拉卡尼教授认为，关键在于平台型思维。也就是说，合作也好，竞争也罢，外部创新者都需要在创新需求者可以看得见的“场所”里进行。目的是便于对创新进行控制。所谓“平台型思维”，拉卡尼教授的潜台词是，不要将价值链拖得过长，尽量避免创新链的垂直化。
波音在管理开放式创新上犯的错误，恰恰就是没能做好控制创新链的工作。例如，波音出于降低成本的考虑将模块外包的时候，就为其开放式创新埋下了隐患：模块承包商势必也将自己的任务进一步分解外包，依此类推，直至产品细化到一个铆钉。一级承包商以下的工作是波音公司无法控制的，所以，当下面任何次一级生产出现问题的时候，就像推倒了多米诺骨牌，导致整个飞机的组装无法完成。这是波音公司在创新链纵深问题上犯下的错误。
其次，波音的外部创新应该属于市场型。因为和iPhone一样，“787”终究是一个资源整合平台。“甄选”之所以用来形容市场型开放式创新，并不在于结果来自于甄选，而是因为甄选是一个不间断的过程。苹果正是面对了数以万计的程序开发商，才能够保证选择的从容。但波音显然没有做到这一点。拉卡尼教授认为，面对市场型外部创新者的时候，必须对解决同一个问题有两套以上方案的准备。比如美国航天局在开发“阿波罗计划”时，经常针对一个问题准备两套解决方案，两套方案的供应商也都不同。虽然这个方法略显陈旧，与精细化管理的理念有所出入，但在飞机制造或者航天、军工这些科技资源密集型的产业中，却能够达到“勤能补拙”的效果。由于在挑选合作者时，波音没能够做到“一颗红心，两手准备”，遇到问题时不知所措，一拖再拖，也就不足为奇了。
美国著名的管理学者唐·柯恩在《社会资本》一书中，提出了社会资本是大规模合作以及在此基础之上进行生产的根本所在，而规范和信任正是社会资本的两大关键要素。
开放式创新的本质就是社会资本的高度利用，拉卡尼教授提出的社区型创新和市场型创新，其本质也是根据产品的技术特点，将关系利用合理化。无论是在社区里还是在市场中，“信任”和“规则”都是相辅相成的，“信任”来自于“规则”，“规则”保障了“信任”。
波音的开放式创新遇阻，最根本的问题是没有解决好“信任”和“规则”的关系：纵向上，波音和次一级承包商之间是没有信任关系的，因为次级承包商不对波音负责；横向上，波音又过于“信任”合作者而没有做到“甄选”。
是什么导致“梦幻飞机”难以成为现实?
从目前披露出来的消息看，波音的100多位全球合作伙伴中，有的没有按时完成任务，或是完成之后，波音骤然发现，在机翼和机身的连接上出现了很麻烦的结构问题，等等，而这些问题均来自于波音近些年来声名鹊起的“开放式创新”。用美国主流商业媒体的话来说：“所有致力于动用全球资源解决创新问题的公司，必须以波音为前车之鉴。”
积木飞机
作为“开放式创新”或是“维基模式”的经典案例，波音不知道多少次被人们提起——数以万计的零部件来自于全球各地，波音的任务只是负责在车间里将其铆接起来。波音前CEO孔笛特称其为一种“不可思议的全球性协议合作”。
这种全球合作方式起初是符合飞机制造业规律的，因为飞机制造的科技含量极高，波音一家公司难以独自完成大量知识产权的获取和技术创新。于是，波音利用一种严密的合作协议，将全球的创新资源整合起来。
首先，波音会将图纸分割，将不同的部分交给全球各地的供应商，让它们严格按照规格进行生产。在这个过程中，波音是“大脑”，协作者则是“躯干”。波音打破了传统层级制度里的供应商和生产商模式，而是与协作者共同完成产品的研发，这个过程是跨越产品整个生命周期的。逐渐。波音的角色不再是生产和集中控制，而转变为负责设计系统和程序，进行协调与合作。这样一来，波音就在某种意义上成为了航空业中的“轻公司”。
“9·11”事件之后，全球航空工业受到沉重打击，订单数量急剧下滑，为了缩减成本，波音再次调整了商业模式：将成本控制的任务交给几家大的供应商，比如让供应商来控制零部件的特征和设计。波音的任务不再是组装零部件。而是进行模块组装，这样进一步地分摊了成本风险。
《维基经济学》的作者唐·泰普斯科特认为：“波音利用最先进的合作技术，将传统的供应商集合转变成一个全球紧密合作的体系。”在这个体系之上，诞生了具有梦幻色彩的“787”机型。
至此我们可以清晰地看到，波音研发及生产“787”的过程与当前IT产业中的全球产业链极为相似：一家品牌商放弃了生产、制造和组装的全部环节。改由下游的制造者来完成。而这些下游制造者都是类似“鸿海”这样具有强大自我研发能力的公司，它们进一步将产品分散给各个制造商，由自己完成次一级模块化组装。到最后将模块交给品牌商时，后者只需要安装上自己的系统软件和商标即可。
这种将模块化生产从IT产业转移至飞机制造的做法，让波音获得了无数创新学者的青睐。他们认为，波音用搭积木的方式造飞机是“天外飞仙”般的灵感。据说，“787”在华盛顿州埃佛里特市的工厂中，组装时间由以往的17天缩减到了3天。
3天搭建一架飞机，你说梦幻不梦幻?
开放之痛
然而梦幻的色彩过于斑斓，与现实无法调和的冲突渐渐显露，波音的开放式创新之路荆棘不断。由于波音将零部件的设计和生产任务彻底外包，导致某些厂商的产品并没有完全达到最后的组装要求。究其原因，则在于其中复杂的产权关系。
比如，位于南加州的沃特飞机工业公司(Vought AircraftIndustries Inc.)，其产权的频繁变更影响到与波音的合作。不得已，波音干脆直接购买股权，对其实行控股。据美国媒体报道，波音正在考虑采取类似的手段将生产内化。显然，波音不再对自己的开放式创新之路那么有信心了。
其实，波音的问题正好反映了一个现实问题：在对“开放式创新”的赞歌一片中，人们往往忽略了对该如何管理开放式创新的思考。
近两年来，关于“开放”和“维基”这本源于技术创新的概念被广泛应用于管理实践，因为变革时代打破了钱德勒关于“战略决定组织”的定论。组织架构随着全球性资源的平面化而逐渐转变。然而，正如泰勒的科学管理理念永远不会过时一样，效率和有效控制依然是我们评价某种组织架构下的商业模式有效性的前提。正因为如此，我们在看待开放式创新的时候，除了要看到其适应时代发展的一面，也要认识到，它仅仅是一种管理运营的手段而非目的，有必要找出合适的商业模式与之相匹配。
哈佛大学的拉卡尼(Lakhani)教授在研究了众多形态的开放式创新案例之后认为，外部创新者一般分为两种：社区型和市场型。社区型创新者往往共同致力于某一类渐进型技术，这些外部专家会将自己的智慧用在一个着力点上；市场型创新者则需要彼此竞争，优胜劣汰之后进入创新需求者的系统。
具体而言，开源型浏览器火狐属于社区型创新的产品，外部创新者会不断地在浏览器中加入更好的创意，从而完善产品；而苹果公司的iPhone就属于市场型创新的产品，它没有一个程序是由苹果公司自行开发的，苹果公司将手机平台面对数以万计的程序商开放，然后甄选符合自己要求的程序加载。最终，我们看到的iPhone并非一部手机，而是一个资源整合平台。
无论是社区型创新者还是市场型创新者，创新需求者都需要找到合适的商业模式。拉卡尼教授认为，关键在于平台型思维。也就是说，合作也好，竞争也罢，外部创新者都需要在创新需求者可以看得见的“场所”里进行。目的是便于对创新进行控制。所谓“平台型思维”，拉卡尼教授的潜台词是，不要将价值链拖得过长，尽量避免创新链的垂直化。
波音在管理开放式创新上犯的错误，恰恰就是没能做好控制创新链的工作。例如，波音出于降低成本的考虑将模块外包的时候，就为其开放式创新埋下了隐患：模块承包商势必也将自己的任务进一步分解外包，依此类推，直至产品细化到一个铆钉。一级承包商以下的工作是波音公司无法控制的，所以，当下面任何次一级生产出现问题的时候，就像推倒了多米诺骨牌，导致整个飞机的组装无法完成。这是波音公司在创新链纵深问题上犯下的错误。
其次，波音的外部创新应该属于市场型。因为和iPhone一样，“787”终究是一个资源整合平台。“甄选”之所以用来形容市场型开放式创新，并不在于结果来自于甄选，而是因为甄选是一个不间断的过程。苹果正是面对了数以万计的程序开发商，才能够保证选择的从容。但波音显然没有做到这一点。拉卡尼教授认为，面对市场型外部创新者的时候，必须对解决同一个问题有两套以上方案的准备。比如美国航天局在开发“阿波罗计划”时，经常针对一个问题准备两套解决方案，两套方案的供应商也都不同。虽然这个方法略显陈旧，与精细化管理的理念有所出入，但在飞机制造或者航天、军工这些科技资源密集型的产业中，却能够达到“勤能补拙”的效果。由于在挑选合作者时，波音没能够做到“一颗红心，两手准备”，遇到问题时不知所措，一拖再拖，也就不足为奇了。
美国著名的管理学者唐·柯恩在《社会资本》一书中，提出了社会资本是大规模合作以及在此基础之上进行生产的根本所在，而规范和信任正是社会资本的两大关键要素。
开放式创新的本质就是社会资本的高度利用，拉卡尼教授提出的社区型创新和市场型创新，其本质也是根据产品的技术特点，将关系利用合理化。无论是在社区里还是在市场中，“信任”和“规则”都是相辅相成的，“信任”来自于“规则”，“规则”保障了“信任”。
波音的开放式创新遇阻，最根本的问题是没有解决好“信任”和“规则”的关系：纵向上，波音和次一级承包商之间是没有信任关系的，因为次级承包商不对波音负责；横向上，波音又过于“信任”合作者而没有做到“甄选”。