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扩张是连锁经营特有的基因，连锁模式从诞生之初就流淌着扩张的血液。扩张意味着成长，而成长就会面对各种不确定的问题，从这个意义上说，连锁并非是一劳永逸的工具，它是经营的手段，而不是目的。它需要扩张，但更需要掌控，这才是连锁经营的致胜真经。
喧闹，是连锁业最贴切的表情。
喧闹的背后涌动的是企业竞赛般跑马圈地的热潮。
这是一个风云激荡的年代。在美国，作为连锁经营的主要形式——特许经营每8分钟就会诞生一家，美国零售总额的40—50％由特许经营完成。在澳大利亚，特许经营收入已占到国民收入的20％。
在中国，连锁发展也如雨后春笋。最新调查显示，2004年6月末，我国拥有限额以上连锁零售法人企业(集团)比2003年末增长了6．7％，而连锁门店约个数则比2003年末增长了20．2％，比 2002年末增长52．8％。由此而形成的营业面积也分别比2003年末和2002年末增长了25．8％和56．1％。连锁零售企业实现的销售额，2004年仅在上半年就已达到了2490．5亿元，分别相当于2003年和2002年的72．5％和93．7％(详见下表)。
总体上看，自正式建立连锁零售企业统计的近三年来，限额以上连锁零售企业的门店和销售额的年平均增速分别高达23．6％和30％，表现出快速扩张的态势。
连锁经营覆盖的领域也越来越多。从零售到服装，从家电到餐饮，从图书到网吧，各行业掀起的连锁热潮此起彼伏，一时间，“连锁”成为今天商业社会中最魅力四射的字眼。
1月中旬的北京，寒气逼人。位于北京南城一向沉寂的洋桥附近骤然变得热闹起来。让这里“升温”的主角是来自于家电业的几个连锁巨头们。继苏宁去年底落户洋桥后，1月29日国美也在南城开出首家店。两个家电明星落户南城结束了几年来大中电器“一统南城”的局面。有趣的是，国美洋桥店就开在大中洋桥店的对面，再加上近在咫尺的苏宁马家堡店，家电三巨头将上演一场“逐鹿京南”的市场争夺战。如此近距离的“面对面”竞争，让人感觉到商战一触即发的火药味。
事实上，这只是连锁扩张的一个缩影。在一些媒体上，我们还听到了这样的声音：上海联华宣布5年内建6000家网点，华润超市借资本并购，问鼎中国零售前三甲……
就在各个企业加紧扩张步伐的时候，在零售连锁业中，一股不和谐的关店风潮也在迭起。1月6日普尔斯马特海淀会员店突然“关店”，而同样的事件已经在过去的几个月里，分别在北京、贵州、广西、长沙、云南、天津、杭州、福州等地纷纷上演。
有新生就有覆灭，这是亘古不变的规则。在企业界，这两幕相反的“剧情”也从没停止过交替上演。
快速扩张的连锁企业，好比在高速路上疾驰奔跑的汽车，跑得越快汽车抛锚的可能就越大。在今天连锁高速扩张的路上，我们看到了各种各样的“跑车”在不同的路上疾驰。有的企业开着豪华车在高速路上高歌猛进，但也不乏一些在土路上开跑车的企业，或者在高速路上飞驰拖拉机的企业。在快速“做强做大”的目标支配下，他们孵化出了无数“大而虚”，“大而弱”的“膨化公司”
在这场奇异的连锁赛车运动中，有的企业已经倒下，有的还幸存，有的已受伤。
“公地效应”瘦了小肥羊
“我要让青草覆盖的地方，都成为我的牧马之地。”一代英雄成吉思汗用马的铁蹄拓展了大片疆土，而几百年后，人们怎么也没有想到，他的子孙——内蒙古小肥羊火锅，竟用肥美的羊肉征服了中国以及海外的大片市场……
起源于内蒙古包头的小肥羊火锅，短短5年的时间，在全国已发展了700余家连锁店，并在今年开始登陆美国洛杉矶、澳大利亚、韩国、越南等国家。
然而，成功的光环并没有掩盖小肥羊“成长的烦恼”。小肥羊的掌门人张钢向记者讲述了他的无奈，“仿佛是一夜醒来，满目都是小肥羊。速度太快了，超乎我们的想象。”
小肥羊在全国迅速走红后，随后，却引来了一群“羊”的跟进。一时间，内蒙古餐饮界羊品牌多得数不过来。小尾羊、大尾羊、肥羊王、肥羊坊、小牧羊、小羔羊、鲜羔楼、金尾羊、小蒙羊……都是不蘸小料，都是连锁，都挺火。
小肥羊的掌门人张钢说他很头疼，他说，现在假“羊”太多，他们根本就打不过来。
事实上，小肥羊所遭遇的问题反映了“公地效应”对品牌的危害。“公地效应”说的是在一片公共草地上，草场是公有的，而羊群是个人的，于是每个牧民都想多赚钱，无节制地增加牧羊的数量，结果草地很快就因过度放牧而成了不毛之地。
引起“公地效应”的前提条件是有草地、有资源。内蒙古“小肥羊”深陷克隆困局的后果是，全国各地名称类似的火锅店也跟风而上。据不完全统计，全国范围内各种假冒的“小肥羊”已将近5000家。
最近，“小肥羊LITTLESHEEP及图”被国家工商行政管理总局认定为驰名商标。但是“驰名商标”的美誉却没有解决“小肥羊”餐饮连锁目前遭遇到的“公地效应”的困局，这些克隆者严重破坏了“小肥羊”的品牌和信誉，而这些麻烦中竟然有很多是来自“小肥羊”当初快速扩张留下的后患。
张刚说，这些假冒的小肥羊店有很多曾经是小肥羊的加盟店，这些加盟店在经营过程中为了获取超额利益，不遵守小肥羊总部的管理规定，使小肥羊在部分地区的美誉度下降。因此，在加盟合同到期之后，一些不能遵守小肥羊总部产品和服务规范的加盟店，就被总部终止了加盟合同。但是一些店长看到小肥羊火锅有利可图，就继续违法使用小肥羊的招牌进行经营，这些以假乱真的小肥羊由于其经营和服务品质得不到统一管理和保障，已经严重损害了小肥羊的品牌和信誉。
先修路还是先买车
在成长的过程中，肥羊还一度遭遇了1+1<2的烦恼。
小肥羊的扩张版图日益扩大一部分来自于加盟经营。但规模扩张却没有实现理想的效益，小肥羊的一位管理者说，靠加盟这种“迅速圈地”的经营方式后来发现并不可取，简单来说就是“短期见效，长期受害”，这当中有很多弊端，加盟商与总部之间的经营理念和角度上的分歧是最致命的。加盟商通常只从这一个单独门店的利益出发，关注的是如何在最短的时间内将投资收回，实现最大的利润，而不会对整个晶牌形象以及长远利益做打算。在经营的过程中甚至出现为了节约成本，不像连锁店那样向总部购买原材料而是利用其他渠道自行购买，这样就使得口味大打折扣，此外加盟商多半是股份制，会出现“股份几乎均衡、权限不甚明确”的问题，管理起来十分困难，这也是导致加盟店迅速面临转向经营的一个重要内因。
面对这样的困境，一路高歌猛进的小肥羊开始收缩加盟战线。2004年7月，小肥羊开始酝酿收回北京、沈阳等地餐厅的特许加盟权，改为直接经营形式。
现在的小肥羊在选择加盟方面谨慎了许多，一方面收回了一些效益好但不规范的加盟店的经营权，另一方面，在发展新加盟商的时候他们在加盟合约上也做了不少经营上的规定与限制，强调用自己的经营标准来经营，不过让小肥羊头疼的问题是，要在短期内摸清对方的价值观、经营理念还是有一定难度的。
有人将小肥羊加盟的失控比作是“买车”与“修路”的失误。小肥羊的例子告诉我们并非所有的连锁都能实现 1+1>2目标。如果总部和分店之间没有实现统一管理，而是分散了你的精力、资金和顾客，使你每天在几家分店之间疲于奔命。造成管理无力，效益下降，那么，你的答案就是：1+1<2。 如果你能在各个分公司之间实现统一管理，将各个分公司的力量互为借助，合而为一，向市场出击，而你却可以稳坐中枢，从容调度，使企业效益达到最优，那么你就可以说：1+1>2。
专家认为，成功的连锁企业的经验是，要让车子跑得快，必须先修路。一味地讲究连锁数量，而不从门店、运营质量上加以控制，不仅公司的品牌树不起来，公司在各方面的风险也会逐渐加大。
在专家看来，“先修路再买车”，是连锁业发展中认为比较稳妥的的一种思路。
应该说，这是十分务实的做法。但是，摆在每个成长企业面前的现实问题是，如果规模发展不起来，规模优势体现不出来，就无从实现连锁经营的竞争力。于是很多企业认为规模才是首要的。但现实就是那么残酷，无数扩张的企业在单纯的追求规模的时候，管理却难以同规模一起成长，随着异地店面数的不断增加，总部对异地门店管理中出现的问题越来越力不从心(数据不集中，成本加大，人员管理困难、缺货现象加重等等)，陷入了“温水困局”的尴尬，缺乏一套有效的管理系统就意味着无法实现具有统一规范的、大量数据信息的查询决策分析，于是决策是盲目的决策，管理是失控的管理。
标准化的黏合剂
透过巨大的玻璃窗，看着人潮涌动的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验。这是让Steven最惬意的感觉，Steven是一家跨国公司的全球市场总监，工作性质决定了他大部分时间是在世界不同城市逗留。而无论走到哪个城市，当他处理完公务，他都会到星巴克里一边品味咖啡一边透过玻璃窗看异国的风景。让他流连忘返的一个很重要的理由就是，无论他走到世界上哪个国家的城市，只要是在星巴克，他享受的就是标准化的味道，包括始终如一的咖啡、环境还有美国爵士乐。
如Steven一样，星巴克已成为一些挑剔顾客的首选。星巴克认为：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同晶牌，强调动作、纪律、品质的一致性。
“星巴克对授权方的要求非常苛刻。”美大咖啡公司执行副总裁王朝龙这样说，星巴克决不会吝啬报废物料，而不是每个加盟店的老板都会舍得一直增加成本报废。这就需要星巴克的加盟者绝对服从总部的要求。星巴克总部对加盟者的要求甚至细到每个杯子的摆放。
除此之外，培训也是连接中国的星巴克和美国总部不可缺少的部分。在星巴克，产品并不只是咖啡，它更多的是“体验一种感觉”。
“如何让地区授权方、员工充分了解这种文化，星巴克总部是通过公司上下一层层的培训实现的。”这一点与一些国内加盟总部，收到加盟费后，就做“甩手掌柜”的做法大有不同。
如星巴克一样，很多特许经营商相信“选择合适的加盟者是特许经营成功的一半”，而在成功的加盟者中，流传这样一句话，“越挑剔的总店越好”。运作成熟规范的特许商，往往用很多精力来挑选适合自己的加盟者，以加大日后成功的概率，把尽可能多的风险挡在门外。
在这一点上，中国连锁经营协会秘书长裴亮提醒中国的特许经营业者，选择加盟者时不但要考虑加盟者的资金实力等硬性指标，还要注重加盟者的软性条件，包括加盟意图、行业经验、双方文化的相容性，乃至加盟者的个人素质、人品等等，这些软性因素“往往决定了加盟的成败”。其实，这也是特许双方实力的博弈，那些有强大品牌和实力的特许人往往有较大的选择余地。
驾驭诸候
观察一些连锁店的运作体系，好坏的差距往往很大。有些连锁企业，它分布在各地区的分店，在操作系统上，其步调几乎都是一致性的，但也有一些连锁企业，虽然是挂着统一性的招牌，但是作业的步调却差距很大，这会让人怀疑是否为同一系统的公司。当连锁店的数量不断增加，如何让那些分布在各个地区的各路诸侯步伐统一呢? “将在外，军命有所不受”。一些连锁分店在加入了连锁“大家庭”之后就变得不太“听话”，表现出了更大的“我行我素”，如何管理这样的分店?
上海德丰食品有限公司总经理王继峰曾遭遇了这样的问题。德丰在上海发展的一家加盟商一度生意非常红火，但是没过多久王继峰却一声令下让这家经营不错的店“关门大吉”了。“在德丰20多家连锁店中，这家店的营业额名列前茅，但我们最后还是决定关掉这家加盟店。因为我们发现它销售过了保质期的甜点。”
放弃赚钱的东西，不仅是勇气，也代表了一种远见。
王继峰痛下决心是因为不能为了一家加盟店，影响到整个“德丰”的金字招牌。
王继峰说，在公司接到的投诉中，有70％都集中在加盟店中，如店员服务质量差等。还有几家加盟店出售一些自行采购的商品，而这些商品常常被顾客投诉为伪劣商品。
德丰公司总经理王继峰向记者感叹道，消费者在消费时，并不管你是“直营店”还是“加盟店”，一家不合格的加盟店，会影响到整个晶牌。
麦当劳和肯德基是世界上餐饮连锁成功的典范。他们各自的分店已遍布世界各个国家，虽然，管理者可以通过信息系统时时监控到各个店面的赢利状况，但对于这样一个庞大的连锁“帝国”来说，其真正的管理精髓，还在于他们独特的“远程管理”模式。
麦当劳创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，他将大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有分公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯倚在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始明白了他的—番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
美国肯德基国际公司的子公司达 9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影，去无踪。这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
绕开连而不锁的怪圈
事实上，连锁的过程，就是“连”和“锁”的高度融合的过程。
发展连锁店的过程是建立网络、整合网络和控制网络的过程。在这三个环节中，建立网络并不难，难就难在网络建立之后，如何去整合这个网络，使之成为一个统一的整体，真正发挥连锁的优势，而不是各自为政。
但很多企业对特许经营的实质认识得并不深刻，认为只要统一店名，统一店堂陈列，统一广告宣传就行了，只求“貌”的相似，不重“神”的相似。“貌似”只完成了连锁中“连”的基本目标，而这后面更重要的还有一个“知识经营”的过程，总部通过知识产权的转让，充分吸引和调动一切有利的资本进行最优化的组合，以在规模化的同时尽可能地减少经营成本，实现规模效应。
据了解，在特许加盟比较成熟的欧美等地，特许人在开始特许前，通常要开几家直营店并成功运营。这有两个目的，一方面，这些直营店会作为样板店供加盟者参观，另一方面，把从中积累的经验教训总结出来，这个将运营经验知识化的过程是非常重要的，会形成几本，甚至几十本运营手册，成为加盟者日后运作的规范，这也是特许人的杨心机密。 但在进行连锁复制的过程中，会有一些“隐性知识”是无法形成文字的，就如同老中医有独到的经验，却很难用语言教给弟子。对此，也有解决办法。比如，肯德基的加盟店在中国采用的形式是加盟者出资800万元人民币，购买一家由肯德基成功经营并盈利的直营店，加盟者不需从零开始，避免了自行选址、开店、招募员工等大量繁琐的工作，更重要的是，许多日常运营中的隐性经验会包含在这个店面中，一同转移到加盟者的手中。
当连锁的这张网“连”到全国甚至大洋彼岸时，如何跨越时空，真正“锁”住异地的连锁店并进行细致、及时而有效的管理?
宝岛眼镜给了那些正在扩张的连锁企业一个答案。宝岛眼镜总部在台湾，目前是除日本以外的亚洲第一大眼镜连锁集团和全球第十大眼镜零售企业。1997年以来，宝岛眼镜开始拓展祖国大陆市场，陆续在福建、天津、湖北、江苏、黑龙江等地开设了100多家零售连锁店。
2001年宝岛在大陆的扩张达到了顶峰。此时的宝岛也遭遇到了在台湾从未碰到过的难题。在管理遍布全国各地的分店时，宝岛眼镜总经理王智民体会到了一种异样感觉。那时，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞，人好象变成瞎子、聋子，失去了感觉”，决策时只能“乱拍脑袋”。成长的难题在拷问着这位30岁刚出头的总经理。
在连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实。
由于大陆各城市相距遥远，各连锁店对于总部就像一个个“独霸一方”的“小诸侯”。各连锁店在管理上各自为政，管理制度也五花八门，每个店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准，同样的费用，有的计入差旅费，有的计人交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且，即使是这样“错位”的数据，也还要45天后才能得到。
对于各连锁店的盈利情况，问题同样很多。几乎没有一个店的经理能用数据准确、实时地告诉王智民真实的经营状况，清一色的回答是——“还可以”、“不错”。至于具体什么商品赚钱、库存数量如何，更是没有一个经理能够回答出来，完全处在“乱买乱卖”的经营状态。
混乱的状态让王智民有种失控的恐惧，这是它在台湾所没有过的体验。
公司要进一步成长，必须有全新的管理平台做支撑。王智民有了建设ERP的打算，他认为只有这样，才能解决决策信息滞后、不准确以及商品周转太慢的瓶颈问题。
2001年10月，王智民自任公司信息化总监，在大陆的连锁店实施SAP零售业解决方案，并于3个月后成功上线，这在业内被认为是一个不大不小的奇迹。
有了这套系统，王智民得到了他预期的管理平台，原来企业上下“经络不通”的弊端顿时消失。他开始潇洒起来，再也不用在各地连锁店之间疲于奔命，而是常常背着一台笔记本电脑，只要上网就可在任何地方查询各连锁店的实时销售业绩哪个产品赚钱哪个产品亏损一目了然。
各连锁店也结束了单兵作战，进货由总部统一进行，进货清单根据各连锁店的实际库存自动生成，再也不用担心被供货商各个击破。而且，由于采购量大增，还能享受到更低的进货价格。
现在，宝岛管理层可在总部随时查询各单店的实际销售业绩，可以随时分析不同地区不同品种甚至单晶的周转率和获利性，而不再是每周或每月进行按大类的大概分机业务部门每天根据单店的实际库存自动生成补货清单，而不再需要单店自己统计缺货清单；可随时使用掌上电脑对指定单店或指定品种进行动态盘仓，而不再是到月底一次性统一大盘仓。
不仅是宝岛，越来越多连锁企业通过完善的信息系统让很多管理者从往日疲于奔命的状态中彻底解脱出来。
就象一位在美国大型连锁企业中从事8年技术工作的专业人士说的那样：一个在美国和加拿大拥有数千家店的企业，很难找到数千个合格的店长，但他们并不为此发愁，而是把一个店长所要做的80％的工作都固定在系统中，任何一个店长从早到晚只要按程序认真执行，80％不会出现问题。如果一个店长有什么好的建议，总部认为可行，马上就可以通过系统在这数千家店中推广。也就是说，实际上是数千个店长在管理一个门店，这就是信息系统的威力。
无论哪种形式上的连锁，连锁店多么分散，只要连锁总部拥有“掌控”的管理系统，尽管各“诸侯”远在天边，管理却可以一样近在咫尺。
喧闹，是连锁业最贴切的表情。
喧闹的背后涌动的是企业竞赛般跑马圈地的热潮。
这是一个风云激荡的年代。在美国，作为连锁经营的主要形式——特许经营每8分钟就会诞生一家，美国零售总额的40—50％由特许经营完成。在澳大利亚，特许经营收入已占到国民收入的20％。
在中国，连锁发展也如雨后春笋。最新调查显示，2004年6月末，我国拥有限额以上连锁零售法人企业(集团)比2003年末增长了6．7％，而连锁门店约个数则比2003年末增长了20．2％，比 2002年末增长52．8％。由此而形成的营业面积也分别比2003年末和2002年末增长了25．8％和56．1％。连锁零售企业实现的销售额，2004年仅在上半年就已达到了2490．5亿元，分别相当于2003年和2002年的72．5％和93．7％(详见下表)。
总体上看，自正式建立连锁零售企业统计的近三年来，限额以上连锁零售企业的门店和销售额的年平均增速分别高达23．6％和30％，表现出快速扩张的态势。
连锁经营覆盖的领域也越来越多。从零售到服装，从家电到餐饮，从图书到网吧，各行业掀起的连锁热潮此起彼伏，一时间，“连锁”成为今天商业社会中最魅力四射的字眼。
1月中旬的北京，寒气逼人。位于北京南城一向沉寂的洋桥附近骤然变得热闹起来。让这里“升温”的主角是来自于家电业的几个连锁巨头们。继苏宁去年底落户洋桥后，1月29日国美也在南城开出首家店。两个家电明星落户南城结束了几年来大中电器“一统南城”的局面。有趣的是，国美洋桥店就开在大中洋桥店的对面，再加上近在咫尺的苏宁马家堡店，家电三巨头将上演一场“逐鹿京南”的市场争夺战。如此近距离的“面对面”竞争，让人感觉到商战一触即发的火药味。
事实上，这只是连锁扩张的一个缩影。在一些媒体上，我们还听到了这样的声音：上海联华宣布5年内建6000家网点，华润超市借资本并购，问鼎中国零售前三甲……
就在各个企业加紧扩张步伐的时候，在零售连锁业中，一股不和谐的关店风潮也在迭起。1月6日普尔斯马特海淀会员店突然“关店”，而同样的事件已经在过去的几个月里，分别在北京、贵州、广西、长沙、云南、天津、杭州、福州等地纷纷上演。
有新生就有覆灭，这是亘古不变的规则。在企业界，这两幕相反的“剧情”也从没停止过交替上演。
快速扩张的连锁企业，好比在高速路上疾驰奔跑的汽车，跑得越快汽车抛锚的可能就越大。在今天连锁高速扩张的路上，我们看到了各种各样的“跑车”在不同的路上疾驰。有的企业开着豪华车在高速路上高歌猛进，但也不乏一些在土路上开跑车的企业，或者在高速路上飞驰拖拉机的企业。在快速“做强做大”的目标支配下，他们孵化出了无数“大而虚”，“大而弱”的“膨化公司”
在这场奇异的连锁赛车运动中，有的企业已经倒下，有的还幸存，有的已受伤。
“公地效应”瘦了小肥羊
“我要让青草覆盖的地方，都成为我的牧马之地。”一代英雄成吉思汗用马的铁蹄拓展了大片疆土，而几百年后，人们怎么也没有想到，他的子孙——内蒙古小肥羊火锅，竟用肥美的羊肉征服了中国以及海外的大片市场……
起源于内蒙古包头的小肥羊火锅，短短5年的时间，在全国已发展了700余家连锁店，并在今年开始登陆美国洛杉矶、澳大利亚、韩国、越南等国家。
然而，成功的光环并没有掩盖小肥羊“成长的烦恼”。小肥羊的掌门人张钢向记者讲述了他的无奈，“仿佛是一夜醒来，满目都是小肥羊。速度太快了，超乎我们的想象。”
小肥羊在全国迅速走红后，随后，却引来了一群“羊”的跟进。一时间，内蒙古餐饮界羊品牌多得数不过来。小尾羊、大尾羊、肥羊王、肥羊坊、小牧羊、小羔羊、鲜羔楼、金尾羊、小蒙羊……都是不蘸小料，都是连锁，都挺火。
小肥羊的掌门人张钢说他很头疼，他说，现在假“羊”太多，他们根本就打不过来。
事实上，小肥羊所遭遇的问题反映了“公地效应”对品牌的危害。“公地效应”说的是在一片公共草地上，草场是公有的，而羊群是个人的，于是每个牧民都想多赚钱，无节制地增加牧羊的数量，结果草地很快就因过度放牧而成了不毛之地。
引起“公地效应”的前提条件是有草地、有资源。内蒙古“小肥羊”深陷克隆困局的后果是，全国各地名称类似的火锅店也跟风而上。据不完全统计，全国范围内各种假冒的“小肥羊”已将近5000家。
最近，“小肥羊LITTLESHEEP及图”被国家工商行政管理总局认定为驰名商标。但是“驰名商标”的美誉却没有解决“小肥羊”餐饮连锁目前遭遇到的“公地效应”的困局，这些克隆者严重破坏了“小肥羊”的品牌和信誉，而这些麻烦中竟然有很多是来自“小肥羊”当初快速扩张留下的后患。
张刚说，这些假冒的小肥羊店有很多曾经是小肥羊的加盟店，这些加盟店在经营过程中为了获取超额利益，不遵守小肥羊总部的管理规定，使小肥羊在部分地区的美誉度下降。因此，在加盟合同到期之后，一些不能遵守小肥羊总部产品和服务规范的加盟店，就被总部终止了加盟合同。但是一些店长看到小肥羊火锅有利可图，就继续违法使用小肥羊的招牌进行经营，这些以假乱真的小肥羊由于其经营和服务品质得不到统一管理和保障，已经严重损害了小肥羊的品牌和信誉。
先修路还是先买车
在成长的过程中，肥羊还一度遭遇了1+1<2的烦恼。
小肥羊的扩张版图日益扩大一部分来自于加盟经营。但规模扩张却没有实现理想的效益，小肥羊的一位管理者说，靠加盟这种“迅速圈地”的经营方式后来发现并不可取，简单来说就是“短期见效，长期受害”，这当中有很多弊端，加盟商与总部之间的经营理念和角度上的分歧是最致命的。加盟商通常只从这一个单独门店的利益出发，关注的是如何在最短的时间内将投资收回，实现最大的利润，而不会对整个晶牌形象以及长远利益做打算。在经营的过程中甚至出现为了节约成本，不像连锁店那样向总部购买原材料而是利用其他渠道自行购买，这样就使得口味大打折扣，此外加盟商多半是股份制，会出现“股份几乎均衡、权限不甚明确”的问题，管理起来十分困难，这也是导致加盟店迅速面临转向经营的一个重要内因。
面对这样的困境，一路高歌猛进的小肥羊开始收缩加盟战线。2004年7月，小肥羊开始酝酿收回北京、沈阳等地餐厅的特许加盟权，改为直接经营形式。
现在的小肥羊在选择加盟方面谨慎了许多，一方面收回了一些效益好但不规范的加盟店的经营权，另一方面，在发展新加盟商的时候他们在加盟合约上也做了不少经营上的规定与限制，强调用自己的经营标准来经营，不过让小肥羊头疼的问题是，要在短期内摸清对方的价值观、经营理念还是有一定难度的。
有人将小肥羊加盟的失控比作是“买车”与“修路”的失误。小肥羊的例子告诉我们并非所有的连锁都能实现 1+1>2目标。如果总部和分店之间没有实现统一管理，而是分散了你的精力、资金和顾客，使你每天在几家分店之间疲于奔命。造成管理无力，效益下降，那么，你的答案就是：1+1<2。 如果你能在各个分公司之间实现统一管理，将各个分公司的力量互为借助，合而为一，向市场出击，而你却可以稳坐中枢，从容调度，使企业效益达到最优，那么你就可以说：1+1>2。
专家认为，成功的连锁企业的经验是，要让车子跑得快，必须先修路。一味地讲究连锁数量，而不从门店、运营质量上加以控制，不仅公司的品牌树不起来，公司在各方面的风险也会逐渐加大。
在专家看来，“先修路再买车”，是连锁业发展中认为比较稳妥的的一种思路。
应该说，这是十分务实的做法。但是，摆在每个成长企业面前的现实问题是，如果规模发展不起来，规模优势体现不出来，就无从实现连锁经营的竞争力。于是很多企业认为规模才是首要的。但现实就是那么残酷，无数扩张的企业在单纯的追求规模的时候，管理却难以同规模一起成长，随着异地店面数的不断增加，总部对异地门店管理中出现的问题越来越力不从心(数据不集中，成本加大，人员管理困难、缺货现象加重等等)，陷入了“温水困局”的尴尬，缺乏一套有效的管理系统就意味着无法实现具有统一规范的、大量数据信息的查询决策分析，于是决策是盲目的决策，管理是失控的管理。
标准化的黏合剂
透过巨大的玻璃窗，看着人潮涌动的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验。这是让Steven最惬意的感觉，Steven是一家跨国公司的全球市场总监，工作性质决定了他大部分时间是在世界不同城市逗留。而无论走到哪个城市，当他处理完公务，他都会到星巴克里一边品味咖啡一边透过玻璃窗看异国的风景。让他流连忘返的一个很重要的理由就是，无论他走到世界上哪个国家的城市，只要是在星巴克，他享受的就是标准化的味道，包括始终如一的咖啡、环境还有美国爵士乐。
如Steven一样，星巴克已成为一些挑剔顾客的首选。星巴克认为：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同晶牌，强调动作、纪律、品质的一致性。
“星巴克对授权方的要求非常苛刻。”美大咖啡公司执行副总裁王朝龙这样说，星巴克决不会吝啬报废物料，而不是每个加盟店的老板都会舍得一直增加成本报废。这就需要星巴克的加盟者绝对服从总部的要求。星巴克总部对加盟者的要求甚至细到每个杯子的摆放。
除此之外，培训也是连接中国的星巴克和美国总部不可缺少的部分。在星巴克，产品并不只是咖啡，它更多的是“体验一种感觉”。
“如何让地区授权方、员工充分了解这种文化，星巴克总部是通过公司上下一层层的培训实现的。”这一点与一些国内加盟总部，收到加盟费后，就做“甩手掌柜”的做法大有不同。
如星巴克一样，很多特许经营商相信“选择合适的加盟者是特许经营成功的一半”，而在成功的加盟者中，流传这样一句话，“越挑剔的总店越好”。运作成熟规范的特许商，往往用很多精力来挑选适合自己的加盟者，以加大日后成功的概率，把尽可能多的风险挡在门外。
在这一点上，中国连锁经营协会秘书长裴亮提醒中国的特许经营业者，选择加盟者时不但要考虑加盟者的资金实力等硬性指标，还要注重加盟者的软性条件，包括加盟意图、行业经验、双方文化的相容性，乃至加盟者的个人素质、人品等等，这些软性因素“往往决定了加盟的成败”。其实，这也是特许双方实力的博弈，那些有强大品牌和实力的特许人往往有较大的选择余地。
驾驭诸候
观察一些连锁店的运作体系，好坏的差距往往很大。有些连锁企业，它分布在各地区的分店，在操作系统上，其步调几乎都是一致性的，但也有一些连锁企业，虽然是挂着统一性的招牌，但是作业的步调却差距很大，这会让人怀疑是否为同一系统的公司。当连锁店的数量不断增加，如何让那些分布在各个地区的各路诸侯步伐统一呢? “将在外，军命有所不受”。一些连锁分店在加入了连锁“大家庭”之后就变得不太“听话”，表现出了更大的“我行我素”，如何管理这样的分店?
上海德丰食品有限公司总经理王继峰曾遭遇了这样的问题。德丰在上海发展的一家加盟商一度生意非常红火，但是没过多久王继峰却一声令下让这家经营不错的店“关门大吉”了。“在德丰20多家连锁店中，这家店的营业额名列前茅，但我们最后还是决定关掉这家加盟店。因为我们发现它销售过了保质期的甜点。”
放弃赚钱的东西，不仅是勇气，也代表了一种远见。
王继峰痛下决心是因为不能为了一家加盟店，影响到整个“德丰”的金字招牌。
王继峰说，在公司接到的投诉中，有70％都集中在加盟店中，如店员服务质量差等。还有几家加盟店出售一些自行采购的商品，而这些商品常常被顾客投诉为伪劣商品。
德丰公司总经理王继峰向记者感叹道，消费者在消费时，并不管你是“直营店”还是“加盟店”，一家不合格的加盟店，会影响到整个晶牌。
麦当劳和肯德基是世界上餐饮连锁成功的典范。他们各自的分店已遍布世界各个国家，虽然，管理者可以通过信息系统时时监控到各个店面的赢利状况，但对于这样一个庞大的连锁“帝国”来说，其真正的管理精髓，还在于他们独特的“远程管理”模式。
麦当劳创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，他将大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有分公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯倚在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始明白了他的—番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
美国肯德基国际公司的子公司达 9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影，去无踪。这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
绕开连而不锁的怪圈
事实上，连锁的过程，就是“连”和“锁”的高度融合的过程。
发展连锁店的过程是建立网络、整合网络和控制网络的过程。在这三个环节中，建立网络并不难，难就难在网络建立之后，如何去整合这个网络，使之成为一个统一的整体，真正发挥连锁的优势，而不是各自为政。
但很多企业对特许经营的实质认识得并不深刻，认为只要统一店名，统一店堂陈列，统一广告宣传就行了，只求“貌”的相似，不重“神”的相似。“貌似”只完成了连锁中“连”的基本目标，而这后面更重要的还有一个“知识经营”的过程，总部通过知识产权的转让，充分吸引和调动一切有利的资本进行最优化的组合，以在规模化的同时尽可能地减少经营成本，实现规模效应。
据了解，在特许加盟比较成熟的欧美等地，特许人在开始特许前，通常要开几家直营店并成功运营。这有两个目的，一方面，这些直营店会作为样板店供加盟者参观，另一方面，把从中积累的经验教训总结出来，这个将运营经验知识化的过程是非常重要的，会形成几本，甚至几十本运营手册，成为加盟者日后运作的规范，这也是特许人的杨心机密。 但在进行连锁复制的过程中，会有一些“隐性知识”是无法形成文字的，就如同老中医有独到的经验，却很难用语言教给弟子。对此，也有解决办法。比如，肯德基的加盟店在中国采用的形式是加盟者出资800万元人民币，购买一家由肯德基成功经营并盈利的直营店，加盟者不需从零开始，避免了自行选址、开店、招募员工等大量繁琐的工作，更重要的是，许多日常运营中的隐性经验会包含在这个店面中，一同转移到加盟者的手中。
当连锁的这张网“连”到全国甚至大洋彼岸时，如何跨越时空，真正“锁”住异地的连锁店并进行细致、及时而有效的管理?
宝岛眼镜给了那些正在扩张的连锁企业一个答案。宝岛眼镜总部在台湾，目前是除日本以外的亚洲第一大眼镜连锁集团和全球第十大眼镜零售企业。1997年以来，宝岛眼镜开始拓展祖国大陆市场，陆续在福建、天津、湖北、江苏、黑龙江等地开设了100多家零售连锁店。
2001年宝岛在大陆的扩张达到了顶峰。此时的宝岛也遭遇到了在台湾从未碰到过的难题。在管理遍布全国各地的分店时，宝岛眼镜总经理王智民体会到了一种异样感觉。那时，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞，人好象变成瞎子、聋子，失去了感觉”，决策时只能“乱拍脑袋”。成长的难题在拷问着这位30岁刚出头的总经理。
在连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实。
由于大陆各城市相距遥远，各连锁店对于总部就像一个个“独霸一方”的“小诸侯”。各连锁店在管理上各自为政，管理制度也五花八门，每个店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准，同样的费用，有的计入差旅费，有的计人交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且，即使是这样“错位”的数据，也还要45天后才能得到。
对于各连锁店的盈利情况，问题同样很多。几乎没有一个店的经理能用数据准确、实时地告诉王智民真实的经营状况，清一色的回答是——“还可以”、“不错”。至于具体什么商品赚钱、库存数量如何，更是没有一个经理能够回答出来，完全处在“乱买乱卖”的经营状态。
混乱的状态让王智民有种失控的恐惧，这是它在台湾所没有过的体验。
公司要进一步成长，必须有全新的管理平台做支撑。王智民有了建设ERP的打算，他认为只有这样，才能解决决策信息滞后、不准确以及商品周转太慢的瓶颈问题。
2001年10月，王智民自任公司信息化总监，在大陆的连锁店实施SAP零售业解决方案，并于3个月后成功上线，这在业内被认为是一个不大不小的奇迹。
有了这套系统，王智民得到了他预期的管理平台，原来企业上下“经络不通”的弊端顿时消失。他开始潇洒起来，再也不用在各地连锁店之间疲于奔命，而是常常背着一台笔记本电脑，只要上网就可在任何地方查询各连锁店的实时销售业绩哪个产品赚钱哪个产品亏损一目了然。
各连锁店也结束了单兵作战，进货由总部统一进行，进货清单根据各连锁店的实际库存自动生成，再也不用担心被供货商各个击破。而且，由于采购量大增，还能享受到更低的进货价格。
现在，宝岛管理层可在总部随时查询各单店的实际销售业绩，可以随时分析不同地区不同品种甚至单晶的周转率和获利性，而不再是每周或每月进行按大类的大概分机业务部门每天根据单店的实际库存自动生成补货清单，而不再需要单店自己统计缺货清单；可随时使用掌上电脑对指定单店或指定品种进行动态盘仓，而不再是到月底一次性统一大盘仓。
不仅是宝岛，越来越多连锁企业通过完善的信息系统让很多管理者从往日疲于奔命的状态中彻底解脱出来。
就象一位在美国大型连锁企业中从事8年技术工作的专业人士说的那样：一个在美国和加拿大拥有数千家店的企业，很难找到数千个合格的店长，但他们并不为此发愁，而是把一个店长所要做的80％的工作都固定在系统中，任何一个店长从早到晚只要按程序认真执行，80％不会出现问题。如果一个店长有什么好的建议，总部认为可行，马上就可以通过系统在这数千家店中推广。也就是说，实际上是数千个店长在管理一个门店，这就是信息系统的威力。
无论哪种形式上的连锁，连锁店多么分散，只要连锁总部拥有“掌控”的管理系统，尽管各“诸侯”远在天边，管理却可以一样近在咫尺。