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帝国版图
德隆覆灭后，已在狱中的唐万新曾完整的阐释其产业整合的理念：藉传统制造业为突破口，以资本运作为核心，通过企业并购、重组整合制造业，为制造业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力；同时在全国范围内整合制造业市场与销售通道，寻求战略合作，提高中国制造业占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求中国传统制造业价值再发现，推动中国传统产业的复兴。一句话：用资本手段解决传统产业问题。令外人百思不得其解的是，凭借股市发家的唐万新何故对传统产业亲睐有加，而对高科技甚至房地产则嗤之以鼻？唐万新解释道，高科技是风投对象，不是现金流的提供者和强大产业资本体系的支持者，进行整合的空间较小，唯有传统产业才能提供稳定的现金流和与之匹配的成熟市场；至于房地产业，只是贪图暴利者的游戏，唐万新是“君子远庖厨”。唐万新的这一理念，与他人生价值观有着莫大关系，他始终认为自己不是一个以赚钱为目的的商人，而是肩负着改造社会的使命。故有经济学家是这样评价唐万新和德隆的，“他们做的是价值，而不是价格”。恰也正源于此，唐万新既无点石成金的魔法，却又高估了其整合的传统产业现金流的“生育功能”，最终为德隆走向覆灭挖下一个巨大的陷阱。
事实上，在被誉为德隆“遵义会议”的达园会议前后，德隆已在实践着唐万新产业整合的理念。从受让上市公司新疆屯河法人股开始，德隆完成了一个投机者到投资者的递变：收购新疆屯河，间接控股天山水泥，一方面通过天山水泥收购了新建屯河的水泥资产，又通过紧锣密鼓的相关运作，整合了新疆水泥产业；另一方面新疆屯河改弦更张，进入番茄酱为主业的农业深加工，打造新疆“红色产业”。与此同时，控股上市公司沈阳合金，借助一系列的整合手段，使其成为中国最大的电动工具生产商和制造商。控股上市企业湘火炬，为其注入“大汽配”战略，推动一个原本仅有火花塞单一品种的公司，成为当时中国最大的汽配件出口商；再向上端整合，令湘火炬一举成为国内最大的重型卡车生产商。新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，是德隆治下名动江湖的“三朵金花”，也是唐万新整合理念的扛鼎之作。
仅隔“达园会议”两年后，德隆就以控制200亿资产的规模和难以想象的速度，闯入公众的视野。唐万新得意洋洋地说，“资本”整合“产业”，就会发生“核裂变”的效应。为此，唐万新给德隆确定的目标是，三五年做到900亿，进入世界500强。唐万新梦想构筑得太大，步伐也太快：山东德隆农资超市刚成立一年，目标就被确定为十年实现800亿销售额，成为国内最大的农资超市，“农村的沃尔玛”；德隆在沱牌曲酒上的收购战刚刚打响时，就萌发起缔造100亿白酒帝国的梦想；2003年，德隆并购广之旅国际旅行社，此时已陷身危机重重的唐万新，仍豪迈地提出建立摩根式旅行商业帝国的口号。
德隆垮掉后，公众对唐万新此前种种大而无当口号式的目标恶评如潮，但不可否认的是，唐万新整合传统产业的理念，与穷其一生都埋首于传统行业的巴菲特投资理念异曲同工，两者都是传统行业的价值发现者，但区别是后者是“先做强，后做大”；而前者与绝大多数中国民营企业一样，是“先做大，后做强”，并且不约而同地至死都没有看到“做强”的希望。2002年的一天，本是春风得意的唐万新却忽然颇为伤感地对部下说，他能做大德隆，却改变不了德隆的生存环境，这是德隆从它出生的那一天就已注定的事。两年后，德隆不幸言中，不过这是后话了。
本世纪初，德隆走到了它的巅峰，实际控制资产1200亿元，横跨制造业、农业、旅游业、金融业，其触角从穷乡僻壤到一线城市遍布。德隆，成了那个时间中国民企辉煌的写照。
帝国秘密
2001年10月25日，时任德隆董事局高级经理的张华出现在罗布泊腹地。这一天，他代表唐氏兄弟出席了德隆罗布泊钾厂奠基仪式。早在1999年，德隆成立三维矿业第一笔资金3500万元，就投到这个距乌鲁木齐市东南1000公里的不毛之地，挖盐矿，建卤渠，规划盐田，在这片恒古荒原上迈出工业革命的第一步，2004年，硫酸钾产量就达到4万吨。德隆垮掉后，国家开发投资公司接管并持股63%，2009年项目达产后，已成为世界最大的硫酸钾巨头。原三维矿业一经济师表示，中国是世界钾盐消费的的第二大国，但国内矿产分布又是多氮、贫磷、缺钾，磷可以自给，但钾70%依赖进口。2003年，已掌握高质量钾矿资源的德隆，派人准备收购国内最大的磷矿公司——贵州瓮福，有钾，有磷，氮肥行业“杀价”可得，然后进军复合肥、复混肥。这位经济师惋惜道，如果假以时日，德隆将是中国乃至全球化肥行业的领军人。
“这就是典型的德隆战略投资方法”，原德隆友联战略投资部高管对媒体如是说。德隆在判断一个行业的价值时，会研究产业链，再研究价值链，然后寻找到价值链中最重要的环节；此后再分析竞争结构，寻找收购对象；在收购后，德隆将这家企业作为平台，整合价值链中其它价值点。
以德隆的番茄酱产业为例。当年，德隆收购新疆屯河后，其番茄酱产业链就是从育种开始的，在海南和新疆天山北麓各地试种番茄种子，由于海南一年两季，可以多次杂交，缩短了研发时间。即便多年后，“屯河一号”、“屯河二号”种子在国内番茄酱行业仍有绝对优势。在完成种子、基地到生产车间整合后，德隆又开始收购终端企业，只是因收购汇源果汁突如其来的失手，致使德隆“红色产业”最终缺失了关键一环。
这大概就是德隆所以能一度成为中国最大资本控制者的秘密。目前，在中粮集团、中国石化等央企，以及高盛等国际投行依旧活跃的德隆人，无不自豪地说，“我们现在做的事，多数就是从当年在德隆工作中切出来的一块，离开德隆看产业，能够大到一个至上而下的大格局，同时又知道如何从细微处入手，寻找最恰当的资源配置”。
在帝国最后的时光，唐万新伤感地对其属下说，他给予德隆人的不是金钱，而是战略眼光和战略思想；即便德隆垮了，德隆人还能是德隆人。在座者无不动容。唐万新也是这样自勉的：什么都可以失去，唯有思想永存。入狱后的唐万新，研究考古学，并思考如何利用碳交易市场以造福社会。这也是德隆人最值得骄傲的地方，德隆虽死，但德隆精神犹存。
但包括唐万新在内的德隆人可能都忽略了一个事实，他们不是思想家而是行动人，一旦脱离现实的思想付诸行动，就如同扯着头发离开地球一样，失败已不可避免，因为德隆的灵魂人物，唐万新思想出现了偏差，而且越走越远。
帝国“养儿”战略
1999年下半年，德隆聘请国际管理咨询机构为其进行战略设计，国际机构提供了三个选择：一是资本运作导向性，即并购是手段，资本运作是来源，又称“养猪模式”，养猪的目的是为了卖出赚钱；二是产业运作导向型，资本运作是手段，形成产业核心竞争力是目的，又称“养儿战略”，目的是养儿成才；三是两合模式，既养猪又养儿。对美国通用至生都顶礼膜拜的唐万新，毫不犹豫地选择了美国通用惯用的“养儿战略”，因为他认为，唯有如此才符合他人生哲学和整合理念，也只有如此，德隆才能成为中国传统产业价值的发现者、创造者。
“达园会议”后，德隆在产业整合的道路上狂飙突进，然而蓦然回首，唐万新却发现其试图取代政府职能整合的传统产业，大多投资大而见效慢，竞争惨烈，回报周期长，利润薄，如果没有长期融资的支持，造血的速度远远比不上失血的速度，这就注定在这片贫瘠土地上以一己之力去期盼开花结果，只能是一种冲动的奢望；而巴望银行鼎力相助，这对于游走在政策边缘的德隆，同样是一种奢望。于是乎，唐万新萌发了成立金融控股机构的想法，集全国的钱来整合全国的产业。
为此，唐万新重新调整了德隆的战略定位，从“产业整合”扩展为“战略投资人、价值发现人，新价值创造人”“打造产融结合的金融控股公司”。为避免政府的干预和政策的摩擦，德隆的金融控股构想，是以一个颇为模糊的金融产品供货商出现的，对此，唐万新在德隆人手一册的投资战略手册上，注解道是为企业各个发展阶段量身定做金融产品的服务商，或言之就是做金融配套服务。
德隆很快行动起来。2001年6月5日，由德恒证券、金信信托出资成立了上海友联战略研究中心，处于德隆整个金融帝国的核心，后更名为上海友联管理研究中心，旋即展开对德隆旗下金融机构的控制工作。截止2002年底，上海友联已为德隆控制了德恒证券、恒信证券、健桥证券、中富证券、三江源证券、伊斯兰信托、大江国投7家金融机构，2002年6月，德隆参股城市商业银行，加上此前已有的金信信托、新疆金融租赁、上海新世纪租赁，德隆集证券、信托、金融租赁为一体庞大的金融控股机构。为摆脱政策桎梏，德隆采取了颇为巧妙地做法，它并不出面直接组建金融机构，只是在其他企业需要金融服务时，德隆和与之有纽带关系的银行、信托、证券商、租赁公司、保险机构就分别上门服务。德隆构建的正是一个混业模式下的金融服务平台。从2002年启动金融服务项目到2003年经历一个完整的会计年度，人均产值远超德隆决策层的预期，他们都坚信，只要再坚持三年，德隆一定会成为中国金融市场最好的品牌。
至此，德隆完成了最后的战略定位：产融两翼齐飞，一手整合产业，一手创造金融产品。唐万新为此描绘了德隆远景，将它引向“行业寡头、品牌寡头、金融寡头”，重温19世纪末美国的“摩根时代”。唐的梦想分为三个级别，第一是目标市场形成行业垄断，如机电、番茄酱；第二是塑造国内寡头地位，如种业等农资品牌；第三是区域市场垄断，如水泥、金融产品。然而，唐万新所处的时代与“摩根时代”有着太多的不同，其理想化目标最后只能剩下唐吉坷德大战风车的豪迈。“燕雀安知鸿鹄之志哉”，与时代格格不入者，注定是独孤求败。
后人对德隆调整后的战略褒贬不一，褒者认为唐万新预言了金融服务业未来将面临打破国有垄断和从分业经营到混业经营的两大机遇，事实上，德隆力践的金融混业经营在其坍塌两年后政策果然出现松动，唐万新为此也获得了本世纪头十年最有价值的“金融预言家”的美誉。贬者则认为，所谓的“金融产品供货商”，与“产业整合”如出一辙，无不打上唐万新个人的烙印：凭着兴趣做事，做最精彩、最有趣的事；无论“产业整合”还是“金融配套服务”，不像是企业制定的目标，倒像是政府计划。德隆不是政府，却做着政府的事。所以，在政府的眼里，德隆的存在就逐渐成为一个挑战。
其实，德隆在产业领域高速扩张的同时，从未离开金融领域，在它借助购并整合进入每一个行业、每一间企业，都统统离不开德隆“高超财技”的支持。从收购证券公司、信托机构到染指城市商行，都无不宣泄着德隆对资金的渴望；而上海友联的成立，就是为统筹资金的划拨以实现唐万新整合的梦想。因而，所谓金融服务的外壳下，就是变本加厉的融资、再融资，融资就是支持德隆大跃进的“发动机”。在德隆最后的岁月里，随着股市盈利空间被压缩，长线资源的枯竭，融资成为目的，每一轮产业的并购，都是为了融资；融资后再进行新一轮并购，以开启又一轮融资。德隆，不可避免地步入融资螺旋式上升的轨道，唐万新设计的德隆两翼齐飞，只剩下金融一翼；而金融服务最后也被剥得体无完肤，只剩下融通短线资金的代客理财服务，并成了支撑德隆运转的救命稻草，也最后成了压垮德隆的一根稻草。
德隆自减羽翼，折翼而下。
2000年5月，前苏联时代的明斯克号航母在德隆精心打造下驶向深圳大鹏湾，成为人潮汹涌的军事主题公园。这艘被唐万新寄于德隆化身的“永不沉没的航母”，在2004年被申请破产，宣告德隆时代的结束。
那一天又是怎样来临的呢？
德隆覆灭后，已在狱中的唐万新曾完整的阐释其产业整合的理念：藉传统制造业为突破口，以资本运作为核心，通过企业并购、重组整合制造业，为制造业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力；同时在全国范围内整合制造业市场与销售通道，寻求战略合作，提高中国制造业占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求中国传统制造业价值再发现，推动中国传统产业的复兴。一句话：用资本手段解决传统产业问题。令外人百思不得其解的是，凭借股市发家的唐万新何故对传统产业亲睐有加，而对高科技甚至房地产则嗤之以鼻？唐万新解释道，高科技是风投对象，不是现金流的提供者和强大产业资本体系的支持者，进行整合的空间较小，唯有传统产业才能提供稳定的现金流和与之匹配的成熟市场；至于房地产业，只是贪图暴利者的游戏，唐万新是“君子远庖厨”。唐万新的这一理念，与他人生价值观有着莫大关系，他始终认为自己不是一个以赚钱为目的的商人，而是肩负着改造社会的使命。故有经济学家是这样评价唐万新和德隆的，“他们做的是价值，而不是价格”。恰也正源于此，唐万新既无点石成金的魔法，却又高估了其整合的传统产业现金流的“生育功能”，最终为德隆走向覆灭挖下一个巨大的陷阱。
事实上，在被誉为德隆“遵义会议”的达园会议前后，德隆已在实践着唐万新产业整合的理念。从受让上市公司新疆屯河法人股开始，德隆完成了一个投机者到投资者的递变：收购新疆屯河，间接控股天山水泥，一方面通过天山水泥收购了新建屯河的水泥资产，又通过紧锣密鼓的相关运作，整合了新疆水泥产业；另一方面新疆屯河改弦更张，进入番茄酱为主业的农业深加工，打造新疆“红色产业”。与此同时，控股上市公司沈阳合金，借助一系列的整合手段，使其成为中国最大的电动工具生产商和制造商。控股上市企业湘火炬，为其注入“大汽配”战略，推动一个原本仅有火花塞单一品种的公司，成为当时中国最大的汽配件出口商；再向上端整合，令湘火炬一举成为国内最大的重型卡车生产商。新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，是德隆治下名动江湖的“三朵金花”，也是唐万新整合理念的扛鼎之作。
仅隔“达园会议”两年后，德隆就以控制200亿资产的规模和难以想象的速度，闯入公众的视野。唐万新得意洋洋地说，“资本”整合“产业”，就会发生“核裂变”的效应。为此，唐万新给德隆确定的目标是，三五年做到900亿，进入世界500强。唐万新梦想构筑得太大，步伐也太快：山东德隆农资超市刚成立一年，目标就被确定为十年实现800亿销售额，成为国内最大的农资超市，“农村的沃尔玛”；德隆在沱牌曲酒上的收购战刚刚打响时，就萌发起缔造100亿白酒帝国的梦想；2003年，德隆并购广之旅国际旅行社，此时已陷身危机重重的唐万新，仍豪迈地提出建立摩根式旅行商业帝国的口号。
德隆垮掉后，公众对唐万新此前种种大而无当口号式的目标恶评如潮，但不可否认的是，唐万新整合传统产业的理念，与穷其一生都埋首于传统行业的巴菲特投资理念异曲同工，两者都是传统行业的价值发现者，但区别是后者是“先做强，后做大”；而前者与绝大多数中国民营企业一样，是“先做大，后做强”，并且不约而同地至死都没有看到“做强”的希望。2002年的一天，本是春风得意的唐万新却忽然颇为伤感地对部下说，他能做大德隆，却改变不了德隆的生存环境，这是德隆从它出生的那一天就已注定的事。两年后，德隆不幸言中，不过这是后话了。
本世纪初，德隆走到了它的巅峰，实际控制资产1200亿元，横跨制造业、农业、旅游业、金融业，其触角从穷乡僻壤到一线城市遍布。德隆，成了那个时间中国民企辉煌的写照。
帝国秘密
2001年10月25日，时任德隆董事局高级经理的张华出现在罗布泊腹地。这一天，他代表唐氏兄弟出席了德隆罗布泊钾厂奠基仪式。早在1999年，德隆成立三维矿业第一笔资金3500万元，就投到这个距乌鲁木齐市东南1000公里的不毛之地，挖盐矿，建卤渠，规划盐田，在这片恒古荒原上迈出工业革命的第一步，2004年，硫酸钾产量就达到4万吨。德隆垮掉后，国家开发投资公司接管并持股63%，2009年项目达产后，已成为世界最大的硫酸钾巨头。原三维矿业一经济师表示，中国是世界钾盐消费的的第二大国，但国内矿产分布又是多氮、贫磷、缺钾，磷可以自给，但钾70%依赖进口。2003年，已掌握高质量钾矿资源的德隆，派人准备收购国内最大的磷矿公司——贵州瓮福，有钾，有磷，氮肥行业“杀价”可得，然后进军复合肥、复混肥。这位经济师惋惜道，如果假以时日，德隆将是中国乃至全球化肥行业的领军人。
“这就是典型的德隆战略投资方法”，原德隆友联战略投资部高管对媒体如是说。德隆在判断一个行业的价值时，会研究产业链，再研究价值链，然后寻找到价值链中最重要的环节；此后再分析竞争结构，寻找收购对象；在收购后，德隆将这家企业作为平台，整合价值链中其它价值点。
以德隆的番茄酱产业为例。当年，德隆收购新疆屯河后，其番茄酱产业链就是从育种开始的，在海南和新疆天山北麓各地试种番茄种子，由于海南一年两季，可以多次杂交，缩短了研发时间。即便多年后，“屯河一号”、“屯河二号”种子在国内番茄酱行业仍有绝对优势。在完成种子、基地到生产车间整合后，德隆又开始收购终端企业，只是因收购汇源果汁突如其来的失手，致使德隆“红色产业”最终缺失了关键一环。
这大概就是德隆所以能一度成为中国最大资本控制者的秘密。目前，在中粮集团、中国石化等央企，以及高盛等国际投行依旧活跃的德隆人，无不自豪地说，“我们现在做的事，多数就是从当年在德隆工作中切出来的一块，离开德隆看产业，能够大到一个至上而下的大格局，同时又知道如何从细微处入手，寻找最恰当的资源配置”。
在帝国最后的时光，唐万新伤感地对其属下说，他给予德隆人的不是金钱，而是战略眼光和战略思想；即便德隆垮了，德隆人还能是德隆人。在座者无不动容。唐万新也是这样自勉的：什么都可以失去，唯有思想永存。入狱后的唐万新，研究考古学，并思考如何利用碳交易市场以造福社会。这也是德隆人最值得骄傲的地方，德隆虽死，但德隆精神犹存。
但包括唐万新在内的德隆人可能都忽略了一个事实，他们不是思想家而是行动人，一旦脱离现实的思想付诸行动，就如同扯着头发离开地球一样，失败已不可避免，因为德隆的灵魂人物，唐万新思想出现了偏差，而且越走越远。
帝国“养儿”战略
1999年下半年，德隆聘请国际管理咨询机构为其进行战略设计，国际机构提供了三个选择：一是资本运作导向性，即并购是手段，资本运作是来源，又称“养猪模式”，养猪的目的是为了卖出赚钱；二是产业运作导向型，资本运作是手段，形成产业核心竞争力是目的，又称“养儿战略”，目的是养儿成才；三是两合模式，既养猪又养儿。对美国通用至生都顶礼膜拜的唐万新，毫不犹豫地选择了美国通用惯用的“养儿战略”，因为他认为，唯有如此才符合他人生哲学和整合理念，也只有如此，德隆才能成为中国传统产业价值的发现者、创造者。
“达园会议”后，德隆在产业整合的道路上狂飙突进，然而蓦然回首，唐万新却发现其试图取代政府职能整合的传统产业，大多投资大而见效慢，竞争惨烈，回报周期长，利润薄，如果没有长期融资的支持，造血的速度远远比不上失血的速度，这就注定在这片贫瘠土地上以一己之力去期盼开花结果，只能是一种冲动的奢望；而巴望银行鼎力相助，这对于游走在政策边缘的德隆，同样是一种奢望。于是乎，唐万新萌发了成立金融控股机构的想法，集全国的钱来整合全国的产业。
为此，唐万新重新调整了德隆的战略定位，从“产业整合”扩展为“战略投资人、价值发现人，新价值创造人”“打造产融结合的金融控股公司”。为避免政府的干预和政策的摩擦，德隆的金融控股构想，是以一个颇为模糊的金融产品供货商出现的，对此，唐万新在德隆人手一册的投资战略手册上，注解道是为企业各个发展阶段量身定做金融产品的服务商，或言之就是做金融配套服务。
德隆很快行动起来。2001年6月5日，由德恒证券、金信信托出资成立了上海友联战略研究中心，处于德隆整个金融帝国的核心，后更名为上海友联管理研究中心，旋即展开对德隆旗下金融机构的控制工作。截止2002年底，上海友联已为德隆控制了德恒证券、恒信证券、健桥证券、中富证券、三江源证券、伊斯兰信托、大江国投7家金融机构，2002年6月，德隆参股城市商业银行，加上此前已有的金信信托、新疆金融租赁、上海新世纪租赁，德隆集证券、信托、金融租赁为一体庞大的金融控股机构。为摆脱政策桎梏，德隆采取了颇为巧妙地做法，它并不出面直接组建金融机构，只是在其他企业需要金融服务时，德隆和与之有纽带关系的银行、信托、证券商、租赁公司、保险机构就分别上门服务。德隆构建的正是一个混业模式下的金融服务平台。从2002年启动金融服务项目到2003年经历一个完整的会计年度，人均产值远超德隆决策层的预期，他们都坚信，只要再坚持三年，德隆一定会成为中国金融市场最好的品牌。
至此，德隆完成了最后的战略定位：产融两翼齐飞，一手整合产业，一手创造金融产品。唐万新为此描绘了德隆远景，将它引向“行业寡头、品牌寡头、金融寡头”，重温19世纪末美国的“摩根时代”。唐的梦想分为三个级别，第一是目标市场形成行业垄断，如机电、番茄酱；第二是塑造国内寡头地位，如种业等农资品牌；第三是区域市场垄断，如水泥、金融产品。然而，唐万新所处的时代与“摩根时代”有着太多的不同，其理想化目标最后只能剩下唐吉坷德大战风车的豪迈。“燕雀安知鸿鹄之志哉”，与时代格格不入者，注定是独孤求败。
后人对德隆调整后的战略褒贬不一，褒者认为唐万新预言了金融服务业未来将面临打破国有垄断和从分业经营到混业经营的两大机遇，事实上，德隆力践的金融混业经营在其坍塌两年后政策果然出现松动，唐万新为此也获得了本世纪头十年最有价值的“金融预言家”的美誉。贬者则认为，所谓的“金融产品供货商”，与“产业整合”如出一辙，无不打上唐万新个人的烙印：凭着兴趣做事，做最精彩、最有趣的事；无论“产业整合”还是“金融配套服务”，不像是企业制定的目标，倒像是政府计划。德隆不是政府，却做着政府的事。所以，在政府的眼里，德隆的存在就逐渐成为一个挑战。
其实，德隆在产业领域高速扩张的同时，从未离开金融领域，在它借助购并整合进入每一个行业、每一间企业，都统统离不开德隆“高超财技”的支持。从收购证券公司、信托机构到染指城市商行，都无不宣泄着德隆对资金的渴望；而上海友联的成立，就是为统筹资金的划拨以实现唐万新整合的梦想。因而，所谓金融服务的外壳下，就是变本加厉的融资、再融资，融资就是支持德隆大跃进的“发动机”。在德隆最后的岁月里，随着股市盈利空间被压缩，长线资源的枯竭，融资成为目的，每一轮产业的并购，都是为了融资；融资后再进行新一轮并购，以开启又一轮融资。德隆，不可避免地步入融资螺旋式上升的轨道，唐万新设计的德隆两翼齐飞，只剩下金融一翼；而金融服务最后也被剥得体无完肤，只剩下融通短线资金的代客理财服务，并成了支撑德隆运转的救命稻草，也最后成了压垮德隆的一根稻草。
德隆自减羽翼，折翼而下。
2000年5月，前苏联时代的明斯克号航母在德隆精心打造下驶向深圳大鹏湾，成为人潮汹涌的军事主题公园。这艘被唐万新寄于德隆化身的“永不沉没的航母”，在2004年被申请破产，宣告德隆时代的结束。
那一天又是怎样来临的呢？