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在国有企业的改革过程当中，有相当一部分人正扮演着“怨妇”的角色，把希望寄托在了缥缈的“产权”、“体制”上，把精力用在了牢骚、勾兑上，但成果了了，前景难期。难道，产权和体制改革就真是国有企业振兴的唯一途径吗?
坐而怨，莫若起而行。我们发现，抛却幻想，从问题出发，从管理入手，国有企业一样大有可为。很多所谓国企“通病”，从体制上顺源头而下解决，当然酣畅完美；但若体制不变，也不是束手无策。以管理作为着力点，具体问题具体分析，以点带面，也可收到相当成效。诸多企业的实践证明了这一新的改革途径的效力。列举数例，或许有助启发思考。
理念：由虚入实
《基业常青》曾风靡中国，国企也裹入这场追求事业理念的风暴中来。但回头看看，大多数的事业理念都成了口号，对企业的实际成效到底有多大呢?事业理念的根本是人的信仰，非外力所能给与，而国内企业大多缺乏基础规则和基本管理，生存仍是第一要务。在残酷的市场竞争中，超然的事业理念缺乏生根发芽的土壤，若非要强求，最后可能成为惹笑的招牌，适得其反。比起一套宏大、完整的事业理念体系，更为现实的是建立起与制度、行为紧密结合的措施和氛围，使理念真正转化为实际效力。
从管理入手，解决这个问题的要点是：做实，实到制度；做细，细在身边。
把理念纳入规章制度之中，时刻引导员工的行为。在重要基础制度中，如薪资制度中向关键岗位倾斜、以价值贡献决定薪资空间，强调创造价值的理念；岗位因事而设，因职责而设，杜绝因人设岗、因裙带关系设岗的现象，强调职责的理念；绩效目标有明确的导向，不同的部门有不同的分值区间，严格执行，强调目标导向的理念；具体管理办法中，例如说普通话、不许抽烟、重罚迟到者、开除舞弊者等，不厌其烦、不烦其细。
把理念转化为实在的环境，激励员工的行为。办公的环境、开会的方式、领导的言行、同事间的沟通、网站、内刊，都在无声的创造环境，影响着员工的心情和工作动力。这些看似细微的东西，形成了工作的亚文化和氛围，无处不在，潜移默化，其作用也许远远大于词不达意的宏伟理念。
这些实在而细微的积累，为事业理念的自然形成提供了有迹可寻的积淀。
士气：激发动力
说起国有企业，可能人们最先想到的就是“一杯茶，一根烟，一张报纸看半天”，拖沓推诿，暮气沉沉。可寻根溯源到企业体制没改变，职工身份没转换，因此工作动力没起来。但是，改制了又能如何?太多的企业打着改制的幌子，私欲作祟，损公肥私，反而将好端端的一个企业搞垮了。退一步说，即使改完制了，将职工从原来引以为豪的“主人翁”转变为利益关系的“打工者”，职工就会活力焕发吗?
从管理人手，解决这个问题的要点是：责任明确，赏罚分明。
首先，看责任如何明确。很多时候，职工不是不想干事，只是不知道该干什么、能获得什么。国有企业的管理方式往往粗放，活儿来了大家一起干，没活儿了一起歇着。这种方式下，落后分子没压力，反正有人在前面顶着；积极分子也没成就感，做好了也落不着好。关键在于，必须把“责任”真正落实下去。什么是责任?完整的价值，而不是支离的任务。有了真正的责任，职工就像过了河的“卒”，成就感非凡，真把自己当“车”使。而成就感对于职工来说，是不亚于金钱，甚至比金钱更重要的激励因素。看看我们企业里，有多少岗位是因事而设、因人而设，而没有因责任而设、因价值而设?几十年了，有多少岗位因循守旧，至今一成不变?岗位本身没有“以人为本”、“与时俱进”，又如何指望职工斗志昂扬呢?
再来，说说赏罚怎样分明。人人都觉得大锅饭不好，为什么砸起来却那么难?倘若以“人”为标准来赏罚，那自然人声鼎沸、不可开交。但如果换个思路，在责任明确的基础上，以“价值”为标准，就事论事，对事不对人，就会好操作得多。即使有争论，也是在争论谁的事情多、价值大，而不是某个人水平的高低。这不正是我们所期望看到的吗?技术人员出了成果得重奖，营销人员卖了产品提成高，大家都能坦然接受；但管理人员、支持人员拿多了，就会引发矛盾。问题在于还是没有将价值展现出来。价值大，但又不易衡量，怎么办?那就公开竞争吧。竞聘作为中国特色的管理措施，成本不大，作用不小，值得大力推广。重要的是，它以一种大家认可的方式，在传统观念的堤坝上开了一道口子。
“责任明确，赏罚分明”，即使是国有企业，即使不在朝阳产业，即使不是青春年少，也可能出现“老夫聊发少年狂”、“多加班，更匆忙”的景象。
机制：和而不同
国企中“新人新办法，老人老办法”的现象并不鲜见，尤其是在薪酬福利方面。两套体系的出台，往往是基于这样的背景：用人体制无法做根本性的转变，老员工的待遇无法调整，而新的这套薪资体系由于考虑了过多的内部和历史因素，在市场上是没有竞争力的。因此，老的动不了，就用老机制保留；新的招不来，就用新机制吸引。本身即是权宜之计。割裂的机制带来了一个更加突出和明显的问题：新老员工同工不同酬。同时，硬性的制度对立，造成新老人员间的对立，影响公平、影响团结、影响效率，因此，势必要打破隔阂，形成统一的机制。
从管理入手，解决这个问题的要点是：明确基础导向，价值为先；运用合理策略，平稳过渡。
在进行新老体系并轨的时候，从思维方式上要明确区分两个阶段。首先，是体系的设计阶段。这个阶段要鲜明有力地突出价值导向，要敢创新、有力度，用体系培育未来，而不是搞平衡、讲历史。而后，就是体系的过渡、导入阶段了。对国有企业来说，循序渐进似乎是改革成功的不变真理。在过渡阶段，讲究更多的不是“为什么”，而是“怎么才能做下去”的问题。这就需要在坚持大原则的基础上，尽可能多、尽可能细地考虑现实因素，做出种种妥协。
总之，在平稳的基础上把体系建立起来本身就具有重大意义。从微观角度着手，通过体系的动态运转来进行优化改善，循序渐进。不要指望惯性能产生变革，但也不能期望“毕其功于一役”。
接班人：“组织化”
争论激烈的产权问题，前提是国企领导的激励不足，聚焦在国企领导身上。而实践中，我们却能经常发现不同的景象：国企的领导人往往是优秀的，无论是事业心、责任心、上进心，甚至良心都无可指摘，但是企业的中层干部却往往逃避、被动，甚至低能、无奈。原因何在?
领导者尽可能把一切都扛起来，要定方向、做决策、指点江山；也要直接开拓市场、“上阵杀敌”。既有“皇帝”的权威，更兼“将军”的勇猛，事必躬亲、日理万机。而中层干部则得不到锻 炼和提高，成为领导人的传声筒和办事员，失去对上的决策建议能力，习惯于躲在主动的责任背后，简单机械地被动执行指派的任务。如此循环，越发导致管理团队的封闭和低能，领导人对团队不信任，或高处不胜寒，或孤芳自赏。决策权高度集中，决策视野高度萎缩，不但增大了决策失误的机率，而且降低了策略执行的效率和效果。这就形成一个怪圈：国有企业要做好，就需要一个卓越的领导人；但领导者个人太突出，又容易让企业产生依赖症，兴亡系于一人。
如何才能长治久安?谁来接班?
对国有企业来说，核心人才的选拔权实际上是在上级手中，具有很大的不确定性。因此，我们建议国有企业不如采取“组织接班”的方式，建立机制，培养“集体接班人”。从管理入手，解决这个问题的要点是：拉到战场上，给予明确的目标，宽泛的责任，以及足够的权利。
其一，通过有效的目标管理，真正激活中层干部队伍，使之明确什么是自己应该做的，必须做的，不做就是失职；其二，实现目标的压力和动力会使责任人开动脑筋，创造性地提出建议或提出解决方案，想不出办法就近乎失职；其三，通过明确的指标考核进行绩效评价，奖优惩劣；其四，在责任领域内，有权力也有义务做相应的决策，不决策也是失职，而不是把决策权和风险全部上移，真刀真枪地在实践中锻炼队伍，让队伍感受到来之不易的成功和成就感。另外，选拔方式上，通过人力资源素质模型衡量人员的能力素质，采用公开竞聘的方法建立管理者能上能下的公开渠道，加入管理者民主评议等全方位评价方式，增加选拔的民主性和全面性。总而言之，建立公开的竞争机制，赋予管理者以“完整、独立”的责任，以业绩评人，以素质选人，建立企业厚实的中坚队伍，将会大大降低企业因领导人变动带来的风险。
管理，不在于知，而在于行。国有企业在巴望着上级政策的时候，不妨动起手来，从管理入手，切切实实地一个一个问题地去面对和解决。即使我们选择的不是最有“效率”的改革路径，但却可能是唯一可行的举措；即使我们不能从根本上去“改造”企业，但却可能给职工带来实实在在的变化和希望；即使我们不能把沉重的“历史”完全卸下，至少我们在现实的机体中，已着手培育未来的种子。
坐而怨，莫若起而行。我们发现，抛却幻想，从问题出发，从管理入手，国有企业一样大有可为。很多所谓国企“通病”，从体制上顺源头而下解决，当然酣畅完美；但若体制不变，也不是束手无策。以管理作为着力点，具体问题具体分析，以点带面，也可收到相当成效。诸多企业的实践证明了这一新的改革途径的效力。列举数例，或许有助启发思考。
理念：由虚入实
《基业常青》曾风靡中国，国企也裹入这场追求事业理念的风暴中来。但回头看看，大多数的事业理念都成了口号，对企业的实际成效到底有多大呢?事业理念的根本是人的信仰，非外力所能给与，而国内企业大多缺乏基础规则和基本管理，生存仍是第一要务。在残酷的市场竞争中，超然的事业理念缺乏生根发芽的土壤，若非要强求，最后可能成为惹笑的招牌，适得其反。比起一套宏大、完整的事业理念体系，更为现实的是建立起与制度、行为紧密结合的措施和氛围，使理念真正转化为实际效力。
从管理入手，解决这个问题的要点是：做实，实到制度；做细，细在身边。
把理念纳入规章制度之中，时刻引导员工的行为。在重要基础制度中，如薪资制度中向关键岗位倾斜、以价值贡献决定薪资空间，强调创造价值的理念；岗位因事而设，因职责而设，杜绝因人设岗、因裙带关系设岗的现象，强调职责的理念；绩效目标有明确的导向，不同的部门有不同的分值区间，严格执行，强调目标导向的理念；具体管理办法中，例如说普通话、不许抽烟、重罚迟到者、开除舞弊者等，不厌其烦、不烦其细。
把理念转化为实在的环境，激励员工的行为。办公的环境、开会的方式、领导的言行、同事间的沟通、网站、内刊，都在无声的创造环境，影响着员工的心情和工作动力。这些看似细微的东西，形成了工作的亚文化和氛围，无处不在，潜移默化，其作用也许远远大于词不达意的宏伟理念。
这些实在而细微的积累，为事业理念的自然形成提供了有迹可寻的积淀。
士气：激发动力
说起国有企业，可能人们最先想到的就是“一杯茶，一根烟，一张报纸看半天”，拖沓推诿，暮气沉沉。可寻根溯源到企业体制没改变，职工身份没转换，因此工作动力没起来。但是，改制了又能如何?太多的企业打着改制的幌子，私欲作祟，损公肥私，反而将好端端的一个企业搞垮了。退一步说，即使改完制了，将职工从原来引以为豪的“主人翁”转变为利益关系的“打工者”，职工就会活力焕发吗?
从管理人手，解决这个问题的要点是：责任明确，赏罚分明。
首先，看责任如何明确。很多时候，职工不是不想干事，只是不知道该干什么、能获得什么。国有企业的管理方式往往粗放，活儿来了大家一起干，没活儿了一起歇着。这种方式下，落后分子没压力，反正有人在前面顶着；积极分子也没成就感，做好了也落不着好。关键在于，必须把“责任”真正落实下去。什么是责任?完整的价值，而不是支离的任务。有了真正的责任，职工就像过了河的“卒”，成就感非凡，真把自己当“车”使。而成就感对于职工来说，是不亚于金钱，甚至比金钱更重要的激励因素。看看我们企业里，有多少岗位是因事而设、因人而设，而没有因责任而设、因价值而设?几十年了，有多少岗位因循守旧，至今一成不变?岗位本身没有“以人为本”、“与时俱进”，又如何指望职工斗志昂扬呢?
再来，说说赏罚怎样分明。人人都觉得大锅饭不好，为什么砸起来却那么难?倘若以“人”为标准来赏罚，那自然人声鼎沸、不可开交。但如果换个思路，在责任明确的基础上，以“价值”为标准，就事论事，对事不对人，就会好操作得多。即使有争论，也是在争论谁的事情多、价值大，而不是某个人水平的高低。这不正是我们所期望看到的吗?技术人员出了成果得重奖，营销人员卖了产品提成高，大家都能坦然接受；但管理人员、支持人员拿多了，就会引发矛盾。问题在于还是没有将价值展现出来。价值大，但又不易衡量，怎么办?那就公开竞争吧。竞聘作为中国特色的管理措施，成本不大，作用不小，值得大力推广。重要的是，它以一种大家认可的方式，在传统观念的堤坝上开了一道口子。
“责任明确，赏罚分明”，即使是国有企业，即使不在朝阳产业，即使不是青春年少，也可能出现“老夫聊发少年狂”、“多加班，更匆忙”的景象。
机制：和而不同
国企中“新人新办法，老人老办法”的现象并不鲜见，尤其是在薪酬福利方面。两套体系的出台，往往是基于这样的背景：用人体制无法做根本性的转变，老员工的待遇无法调整，而新的这套薪资体系由于考虑了过多的内部和历史因素，在市场上是没有竞争力的。因此，老的动不了，就用老机制保留；新的招不来，就用新机制吸引。本身即是权宜之计。割裂的机制带来了一个更加突出和明显的问题：新老员工同工不同酬。同时，硬性的制度对立，造成新老人员间的对立，影响公平、影响团结、影响效率，因此，势必要打破隔阂，形成统一的机制。
从管理入手，解决这个问题的要点是：明确基础导向，价值为先；运用合理策略，平稳过渡。
在进行新老体系并轨的时候，从思维方式上要明确区分两个阶段。首先，是体系的设计阶段。这个阶段要鲜明有力地突出价值导向，要敢创新、有力度，用体系培育未来，而不是搞平衡、讲历史。而后，就是体系的过渡、导入阶段了。对国有企业来说，循序渐进似乎是改革成功的不变真理。在过渡阶段，讲究更多的不是“为什么”，而是“怎么才能做下去”的问题。这就需要在坚持大原则的基础上，尽可能多、尽可能细地考虑现实因素，做出种种妥协。
总之，在平稳的基础上把体系建立起来本身就具有重大意义。从微观角度着手，通过体系的动态运转来进行优化改善，循序渐进。不要指望惯性能产生变革，但也不能期望“毕其功于一役”。
接班人：“组织化”
争论激烈的产权问题，前提是国企领导的激励不足，聚焦在国企领导身上。而实践中，我们却能经常发现不同的景象：国企的领导人往往是优秀的，无论是事业心、责任心、上进心，甚至良心都无可指摘，但是企业的中层干部却往往逃避、被动，甚至低能、无奈。原因何在?
领导者尽可能把一切都扛起来，要定方向、做决策、指点江山；也要直接开拓市场、“上阵杀敌”。既有“皇帝”的权威，更兼“将军”的勇猛，事必躬亲、日理万机。而中层干部则得不到锻 炼和提高，成为领导人的传声筒和办事员，失去对上的决策建议能力，习惯于躲在主动的责任背后，简单机械地被动执行指派的任务。如此循环，越发导致管理团队的封闭和低能，领导人对团队不信任，或高处不胜寒，或孤芳自赏。决策权高度集中，决策视野高度萎缩，不但增大了决策失误的机率，而且降低了策略执行的效率和效果。这就形成一个怪圈：国有企业要做好，就需要一个卓越的领导人；但领导者个人太突出，又容易让企业产生依赖症，兴亡系于一人。
如何才能长治久安?谁来接班?
对国有企业来说，核心人才的选拔权实际上是在上级手中，具有很大的不确定性。因此，我们建议国有企业不如采取“组织接班”的方式，建立机制，培养“集体接班人”。从管理入手，解决这个问题的要点是：拉到战场上，给予明确的目标，宽泛的责任，以及足够的权利。
其一，通过有效的目标管理，真正激活中层干部队伍，使之明确什么是自己应该做的，必须做的，不做就是失职；其二，实现目标的压力和动力会使责任人开动脑筋，创造性地提出建议或提出解决方案，想不出办法就近乎失职；其三，通过明确的指标考核进行绩效评价，奖优惩劣；其四，在责任领域内，有权力也有义务做相应的决策，不决策也是失职，而不是把决策权和风险全部上移，真刀真枪地在实践中锻炼队伍，让队伍感受到来之不易的成功和成就感。另外，选拔方式上，通过人力资源素质模型衡量人员的能力素质，采用公开竞聘的方法建立管理者能上能下的公开渠道，加入管理者民主评议等全方位评价方式，增加选拔的民主性和全面性。总而言之，建立公开的竞争机制，赋予管理者以“完整、独立”的责任，以业绩评人，以素质选人，建立企业厚实的中坚队伍，将会大大降低企业因领导人变动带来的风险。
管理，不在于知，而在于行。国有企业在巴望着上级政策的时候，不妨动起手来，从管理入手，切切实实地一个一个问题地去面对和解决。即使我们选择的不是最有“效率”的改革路径，但却可能是唯一可行的举措；即使我们不能从根本上去“改造”企业，但却可能给职工带来实实在在的变化和希望；即使我们不能把沉重的“历史”完全卸下，至少我们在现实的机体中，已着手培育未来的种子。