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摘要：互补性资产利用与创新不仅决定创新绩效，而且保护创新，构筑产业壁垒；互补性资产活动创造产品价值，通过对活动整合构建高绩效价值网。以此为据，通过深入剖析联发科对手机破坏性技术创新给市场带来变化，山寨厂商针对城市低端市场和农村新市场，对产品价值准确定位，构建新竞争规则，在产品设计、制造、渠道建设上对互补性资产进行创新利用，对活动成本有效控制，并整合构建了价值网，揭示了山寨手机破坏性创新取得成功的机理。
关键词：山寨手机；破坏性技术创新；互补性资产；价值网
一、引言
据iSuppli报告，2010年中国山寨机销量年增率达43.6%，约2.28亿台，2011年达2.55亿台高峰。山寨手机市场红火引起人们广泛热议，学者们从不同角度撰文探讨，本文基于互补性视角，对山寨厂商利用破坏性创新来构建价值网的模式作进一步解读，探讨创新发展模式机理，构建模型，为中小型企业如何通过利用破坏性创新，赢得发展壮大机会指明方向。
二、破坏性技术创新应用、价值网的构建与互补性资产的关系
（一）破坏性技术创新与互补性资产
1. 破坏性创新概念的提出及特点
破坏性创新理论是哈佛大学教授Christensen通过对磁盘驱动器案例的深入研究，在20世纪90年代提出新型创新理论。基本思想是：在位的管理优秀企业由于路径依赖的作用，热衷于对主流市场的产品改进创新，提高性能以满足客户需求，这种创新被命名为延续性创新。行业的新进入者或者弱小者则可以针对市场的低端市场和新市场所需产品的一些特性，开发出性能较差、功能简单但价格低廉、体积小、方便使用的产品以满足之，当创新产品在低端市场和新市场站稳脚跟，启动改良周期，蚕食主流市场，最终也能打败主流市场管理优秀的企业，这种创新被命名为破坏性创新。如亚马逊网上书店破坏传统书店的低端市场。
破坏性技术创新是一种非连续的技术创新或商业模式创新，它给市场带来与以往截然不同的价值主张，改变了产业或产品的竞争规则以及原有技术或商业模式发展路径，破坏了在位企业已建立起来的竞争优势。其创新点的来源很多，主要包括工程和制造业、营销、投资、管理流程在内的广泛领域。其中某一项技术发生变化或者某几项技术变化及其组合均叫创新，因此行业的新进入者或弱小者可以关注市场的变化，选择其中的一个或几个环节进行创新或者组合创新加以利用。
破坏性技术创新特点：一市场选择。低端市场和新市场，主流市场的产品不能满足这些市场消费者需求；二价值定位。功能新颖，简单、方便使用，性能差，价位低；三竞争规则。破坏性创新改变了产品性能衡量标准和商业运作模式，产生了新竞争规则；四商业隔离，由于上述不同，在位企业由于路径依赖短期内无法进入该市场，形成隔离，为新进企业发展赢得时间。
2. 破坏性技术创新的应用与互补性资产
Teece（1986）在研究企业从创新中如何获取利润的过程中发现互补性资产对创新绩效重要意义。
他认为在创新商业化过程中需要创新专业知识与其他能力或资产一起使用，这些能力或资产包括营销、竞争性制造和售后支持等。没有这些资产相配套，创新很难转化为企业利润，他将这些资产命名为互补性资产。同时还认为在薄弱的知识产权制度下，互补性资产成为巩固企业独享创新收益的关键。蔡建华应用沉没成本理论分析认为与创新相配套的互补性资产应是专用性的，这些资产仅与特定产品、技术和经营模式相联系时才有价值，对提高从创新中攫取利润极其重要。由于破坏性创新给产品带来了新价值主张，因此与创新相配套的许多互补性资产是专用性的，需要创新构建。美国西北大学教授Sawhney and Prandelli（2000）认为在开放性、分布式的知识创新中保护知识的最佳方式是通过充分发挥创新知识的价值对其进行保护，即对其进行运用进一步创造新的知识。罗珉认为运用大量互补性资源与活动有利于知识保护，而且有利于利用创新知识进一步创造新知识。约翰哈格尔三世认为（2002）认为利用组织间的互补性资产来实现增长战略，不仅风险小，而且有能力推动销售额和利润的持续上升，他称之为杠杆战略。要实现这种战略需要合作的各企业之间建立密切又灵活的关系，并能对跨组织间流程实现无缝对接。
由此看出互补性资产对破坏性创新重要性有：一是决定破坏性创新绩效，是攫取创新利润的关键性资源。二是在构建与创新运用过程中可以进一步创造新知识，对原有创新起保护作用。三是通过专用性互补资产创新，为破坏性创新构筑了产业进入壁垒，增加了模仿难度，构建竞争优势更持久。四是在专业化分工，不同类型的互补性资产分属于不同组织，跨组织之间的合作策略和关系非常重要，核心企业要有系统集成能力。
（二）产品价值网与互补性资产
Christensen认为价值网是企业生存环境，在此环境中建立属于自己的成本结构和运营流程，并且和供应商及其合作伙伴进行合作服务于某类客户，从中赢利，在价值网中企业的竞争战略以及成本结构和市场客户定位都决定了它对于创新抱有什么样价值观。这些又反过来决定了厂商在选择破坏性创新时将面临的风险和机遇。Bovet and Martha（2000）认为价值网是由顾客、供应商、合作企业和它们之间的信息流构成具有敏捷生产、分销和快速市场响应特征的动态网络。David bovet等认为价值网是关注为顾客、公司和供应商创造价值，由顾客设计产品，为满足其需要而进行生产，是一种新的商业运作模式，利用及借助运作和顾客选择去驱动的战略[5]。
价值网的本质是在专业化分工生产服务模式下，通过一定的价值传递机制在相应的活动治理的框架下，由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客所需要产品创造价值，它是将创造产品或服务价值的一系列各类互补性资源整合在一起构成价值网络，网络的每个成员为产品创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。 价值网与互补性资产的关系为：一是破坏性创新给市场带来了不同产品价值主张，互补性资产提供的活动创造价值，围绕产品价值的实现来组织互补性资产；二是通过对互补性资产活动整合才能构成高绩效的价值网；三是不同的产品价值主张构建不同网络，价值网是定制化、动态网络。
三、山寨手机的破坏性技术创新及其变化
在传统的手机产业链中研发主要包括芯片、软件硬件设计、产品项目管理，厂商除了芯片设计外包给专业公司外，其余需自己完成，一款手机研发周期是6～12个月。台湾联发科开发的手机交钥匙技术，是将手机“核心芯片+软件平台+第三方应用软件”集成的方案，完工率在60%左右，山寨厂商只要对辅助功能和外观进行再设计就可提供成品给市场。被专家称之为是手机“去技术”化，这种创新彻底颠覆了手机技术。此创新带来变化是：一是快速响应市场需求。手机设计变成了“机芯+辅助功能+外观”，通过辅助功能和外观变化适应市场需求。改变了设计流程，使新款手机设计时间缩短为45天；二是改变了竞争规则。竞争重点从过去的核心技术创新转化为在核心技术同质化基础上辅助功能、外观造型创新和商业模式创新；三是加速了产业垂直分离。在没有联发科技术方案之前，手机产业进入了成长后期，产业垂直分离已形成，联发科的破坏性创新则加速了这种分离。四是减少了资本需求量。山寨商在购买联发科的机芯模块后，只要投资手机生产的某一两个环节，然后直接利用外部互补性资源就可以生产，资本需求量小。五是激活了城市低端市场和广大农村手机新市场。由于大量中小型厂商纷纷投资，产业竞争激烈，促进进一步创新，降低产品成本，从而激活了我国中小城市手机的低端市场，以及广大农村新手机市场。
联发科破坏性技术创新方案无论是产品技术结构还是功能属性与主流产品走的是两条不同技术轨迹，带来了不同的价值主张，两者对产品性能的评价重点、组织方式、服务市场都不一样，与此相对应的商业模式创新应运而生。
四、山寨手机的商业模式创新与互补性资产利用、创新
（一）山寨手机价值定位与竞争规则变化
1. 山寨手机价值定位
随着手机破坏性技术创新诞生以及产品逐步走向成熟，价值产生转移，表现为一从关心核心技术、质量、可靠性变为关心功能、外观；二从关心品牌、耐用性转变为关心个性、时尚性；三从比高档、地位象征转变为人人都可享受便利、低价格的产品；四由技术、品牌作为价值增长动力转变为满足顾客价值的经营策略，基于此有必要对其价值重新定位（如表1所示）。
Christensen认为要对产品进行准确价值定位，一是要明确客户购买产品需要完成的“任务”，顾客是雇佣产品来完成这个“任务”的。二是要研究客户购买与使用产品的情境。它是由客户完成“任务”所需的功能特点、情感因素以及社会特性等参数决定的。所以应遵循情境、任务、价值的逻辑关系来明确产品价值定位，当山寨手机的目标市场为城市低端市场和广大农村市场时，价值定位为：价格低廉、使用简单、质量一般、功能适应、时尚化、个性化。
2. 竞争规则的变化
前面分析可知山寨手机的消费者与品牌厂商的手机消费者所处的消费环境不同，价值定位不同，竞争规则重点也应不同，具体分析如表2所示。
（二）山寨手机的商业模式创新与互补性资产利用、创新
1.在产品设计上采用与顾客互动和延迟技术来实现产品个性化、时尚化
山寨厂商通过互动掌握消费者需求信息，力争使消费者变成产品设计者，开发出适合各细分市场消费者的产品。其互动形式有：一是与代理人互动。主要是依靠华强北电子市场的单边交易平台成千上万个手机销售商，凭借他们掌握产品信息，研究顾客关心的价值重点，准确把握市场，开发出大屏幕、手写、超长待机、三防、验钞等功能独特手机，保时捷、熊猫香烟外观，奥巴马、奥运福娃名字等时尚手机。二是与消费者互动。如天禧嘉福在制作佛教徒专用手机“禅机”时，设计者访名山大川的高僧，请他们为这款手机“开光”题词提意见，使得诸多高僧对于佛学的修行涵养均集成在手机的细节中。三是延迟技术设计。山寨厂商在收到顾客订单明确了产品功能、外观等个性化价值主张后才请手机方案解决公司进行再设计，实现定制化生产。
2. 生产性互补性资产利用与创新
一是利用的产业基础。由于手机进入成熟期，产业已垂直分离，零部件已模块化、标准化设计与制造，手机产业簇群发展得很成熟，零部件配套齐全，在深圳配件生产和组装企业有3000多家，方案设计的有400多家，主板研发的有140多家；二是互补性资产的杠杆利用。山寨厂商仅完成手机供应链中某一个或几个环节的工作，其余外包给互补性资产的配套企业。三是互补性资产的创新利用。山寨厂商典型的服务型制造，即终端手机厂商根据客户的个性化需求方案，互补性资产供应厂商如模具商、工业设计与手机设计商、相关的软件商都围绕终端手机厂商的客户对产品价值要求从事设计、制造与运营，以产品价值要求统揽互补性资产活动全局，它是在制造模式上的制度创新。
3. 渠道互补性资产利用与创新
华强北电子市场有几千家负责手机销售公司，物流企业也有100多家。山寨厂商直接利用这个窗口将手机销往全国乃至全世界。但山寨手机是时尚性、个性化消费品，同一款手机市场需求量小且变化快，象熟透的苹果一样一旦市场滞销就立刻烂掉。产品销售强调快速出货，零库存，为此在渠道运作上进行了一系列创新，一是快速招商。直接和各省市一级代理商建立联系，新产品从开始招商到交易完成，只要几天时间。二是创新独特利润分配模式。在利润分配中零售商占30～40%，批发商占50%，而生产厂商只占10～20%利润，这种模式刺激批发、零售商加大出货力度，实现了快速出货目的。三是多种渠道直销。如淘宝网和电视购物，省略许多中间环节，提高了销售效率。四是顾客促销。在农村市场推行“赢利计划”，即你购买一部手机获得一张分享优惠卡，只要将卡介绍给别人来购买，价格有优惠而且你还可以有现金回馈，对收入低的农民来讲是有吸引力的。 4. 互补性资产活动成本控制
山寨手机之所以用不到品牌手机一半价格打开市场，一方面是由于没有牌照费（2007以前），入网测试费、各种税费（有的属于偷税漏税）等，节省了大量开支；另一方面严格控制各环节互补性资产活动的成本。
（1）流通成本。流通成本控制的有：一由于每一款产品量小且寿命周期短，不适宜大规模推广，取消了品牌推广，销售不畅或需求降低就直接退市，也取消了售后服务。二是采用“地包+总代理”和直销等形式，减少流通环节成本。三华强北的各类手机配套厂商、各类批发商，地理位置集中，物流费用低。
（2）研发成本。单个山寨厂商来讲是一个小企业，但整个华强北就相当于一个大的虚拟公司，顶端是联发科（核心技术研发），中间层是为山寨厂商提供手机设计服务的，共有300多家（研发各种个性化手机），处于最低层是几千家的手机和零部件制造商（产品项目组）。联发科开发机芯但不控制下游企业和整个产业链，只是将机芯直接卖给手机厂商，单个厂商购买量小但所有厂商合计需求量却是巨大的，规模经济存在于整个巨型虚拟企业中，单位产品的研发成本很小。
（3）制造成本。零部件供应则是通过互补性资产形成的跨组织协作网络进行的，零部件标准化、模块化生产，分工细、专业化程度高，单个企业相当于大企业的一个车间，同一个环节又有许多厂商同时生产，市场厚度大，属于同侪生产，对制造成本降低主要表现为：一是产业内部竞争激烈，成本谁高谁被淘汰，为获得更多订单各企业竞相创新。二是学习和溢出效应强，同类型或上下游厂商聚在一起，同行技术创新知识和上下游需求变化都很容易获得或模仿，为工艺创新、降低成本提供便利。
（4）管理与交易成本。从外部协作来看交易成本。山寨厂商只承担自己擅长环节。如金立除在研发上采用自主研发与外包相结合的方式，其它部分业务都实行外包的形式，这些外包企业是一个个独立生产厂商围绕某种款式手机以金立为核心来系统集成，形成网络性组织结构，由于配套厂与核心厂直接合作，中间环节少，信息与创新知识沟通方便，信息筛选扭曲现象得到扼制，没有官僚病，效率高，交易成本低；由于手机进入成熟期，零部件标准化、模块化生产，一定程度上限制了由于专用性资产投资引起的机会主义行为。又由于互补资源的企业都集中在一起，可运用类似于封闭关系型社会声誉机制和惩罚机制来降低双方交易成本，从内部看管理成本，山寨厂商是中小企业，人数少且专门从事某一个环节工作，主要采用直线制或直线职能制，责任主体明确，内部信息沟通协调成本低。
（5）资金利用成本。降低生产资金使用成本。杠杆利用互补性资产减少了大量固定资产投资，折旧也大幅降低。降低销售资金使用成本。采用“地包+总代理”模式，以省级为单位设立代理商，实行买断经营，减少应收帐款，加快流动资金周转速度。降低库存成本。按订单生产、多品种小批量个性化生产，买断销售，实现零库存。
5. 互补性资产活动的整合
虽然山寨厂商处于中心地位，但必须要将生产手机所涉及的互补性资产制造商提供活动有效整合起来才构成高绩效的价值网，满足产品价值定位要求。整合分三个层次，第一层次各个互补活动与整体产品价值定位之间表现为单纯一致性，如价格低廉作为价值定位标准之一，在流通、研发、生产制造等各环节提供的互补性活动都是低成本的。第二层次各项活动之间相互强化，如手机时尚化、个性化与多品种小批量生产、快速销售、快速设计等是相互强化的，采用标准化、模块化与同侪生产之间互为条件。第三层次整合不仅是活动的相互强化，而是要达到各方努力最大化目标程度。如山寨手机价值定位是价格低廉、使用简单、质量一般、功能适应、时尚化、个性化。前面分析的各环节互补性资产成本控制以及质量一般、功能适应都是与价格低廉一致；产品时尚化、个性化应该是提高成本的，但仅从辅助功能与外观上体现出来，产品成本增加有限，而联发科机芯去技术化，吸引了大量中小厂商进入形成外部规模经济，产品研发成本大幅降低；生产标准化、模块化与多品种小批量生产的实现降低了生产成本；快速销售、买断经营适应了时尚化产品销售的要求，个性化的设计与生产使得产品完全适销对路，这些举措都促进了库存成本降低。各项互补性活动之间目标一致，相互强化，从而达到努力最大化目标。
6. 对互补性资产的控制力
在对互补性资源杠杆利用的同时山寨厂商对它们也有一定程度控制，以掌握主动权。例如天宇手机采用的是销售后端整合前端的方式，凭借对销售通路的强大控制力和对市场高度敏感，加上出货量巨大，使其在与产业链上游的对话中占有主动权。金立手机以省为单位在全国每个省级市场设立一个或几个完全独立代理商，且只对金立一家手机负责，代理商用自己的资金买断产品后，自行将手机销给省内各经销商和零售商，此方法金立对渠道控制能力很强，各环节代理、经销、零售商均很卖力，除了提升销售量外对提高品牌知名度也有促进作用。
五、山寨手机价值网的构建与互补性资产
（一）山寨手机价值网构建
山寨厂商利用联发科破坏性技术创新，进行商业化创新运作，占领了中国城市低端市场，开辟了广大农村和发展中国家的手机市场。成功的原因是山寨厂商创新利用了互补性资产，构建了具有竞争优势的价值网。现根据山寨手机价值定位，实现此价值的互补性资产应具备的能力，依据能力要求开展互补性资产活动形成的解决方案这三个层次来构建山寨手机价值网模型如图1所示。
（二）利润来源
一是超级服务。利用互补性资产活动形成快速设计、生产与销售，加速流动资金周转获得。二是解决顾客个性化需求方案。围绕顾客对产品时尚化、个性化需求提供一揽子解决方案，产品价值增值形成的。三是杠杆利用资产。利用现有互补性资产，减少了资本投资量。四是成本严格控制。对流通、研发、制造、交易、资金利用等互补性资产活动的成本进行控制。五是系统整合集成能力。将互补性资产开展活动进行有效整合形成互相强化的高绩效价值网，提高了运营效率。
（三）山寨厂商对价值网的战略控制力
要实现基业长青，应对价值网中一些机制能够战略控制才行，根据价值网理论战略控制分为：高程度控制主要有价值网品牌、顾客锁定、供应商关系；通过品牌与顾客锁定，创造高顾客忠诚，利用供应商合作关系培养供应商忠诚，通过这两种忠诚来阻隔竞争对手，为利润流提供长期保护；中等程度为设计创新；低程度为低价格；创新设计与低价格只提供一种短期优势且容易被模仿。
根据此标准山寨厂商的中等和低程度战略控制能力较强。一是山寨厂商对产品辅助功能、外观等进行了时尚化、个性化设计与创新；二是商业运作模式如渠道管理、生产运作上进行一系列互补性资产的创新，并进行一定程度的控制；三是极强的互补性资产活动整合能力以及成本控制力。
参考文献：
[1]（美）克莱顿·克里斯坦森，等.创新者的窘境[M].李瑜偲，等，译.中信出版社，2010.
[2]李宁，田莉.互补性资产对技术型创业的影响浅析[J].现代财经，2009（04）.
[3]蔡建华.突破性创新、互补性资产与企业竞争优势[J].技术经济与管理研究，2011（04）.
[4]（美）大卫·波维特，等.价值网[M].钟伟俊，等，译.人民邮电出版社，2001.
[5]龚炯.山寨手机为何走红[J].日用电器，2009（05）.
[6]尹生.“山寨”式颠覆[J].21世纪商业评论，2009（04）.
[7]顾琪.“山寨”产业链的CPU[J].21世纪商业评论，2009（04）.
*本文系2012年度国家统计局立项课题阶段性研究成果（2012LY034），2011年度江苏省社会科学基金项目阶段性研究成果（11GB008），盐城工学院国家社科基金培育基金研究成果（2013XKY154）。
（作者单位：盐城工学院经济与管理学院）
关键词：山寨手机；破坏性技术创新；互补性资产；价值网
一、引言
据iSuppli报告，2010年中国山寨机销量年增率达43.6%，约2.28亿台，2011年达2.55亿台高峰。山寨手机市场红火引起人们广泛热议，学者们从不同角度撰文探讨，本文基于互补性视角，对山寨厂商利用破坏性创新来构建价值网的模式作进一步解读，探讨创新发展模式机理，构建模型，为中小型企业如何通过利用破坏性创新，赢得发展壮大机会指明方向。
二、破坏性技术创新应用、价值网的构建与互补性资产的关系
（一）破坏性技术创新与互补性资产
1. 破坏性创新概念的提出及特点
破坏性创新理论是哈佛大学教授Christensen通过对磁盘驱动器案例的深入研究，在20世纪90年代提出新型创新理论。基本思想是：在位的管理优秀企业由于路径依赖的作用，热衷于对主流市场的产品改进创新，提高性能以满足客户需求，这种创新被命名为延续性创新。行业的新进入者或者弱小者则可以针对市场的低端市场和新市场所需产品的一些特性，开发出性能较差、功能简单但价格低廉、体积小、方便使用的产品以满足之，当创新产品在低端市场和新市场站稳脚跟，启动改良周期，蚕食主流市场，最终也能打败主流市场管理优秀的企业，这种创新被命名为破坏性创新。如亚马逊网上书店破坏传统书店的低端市场。
破坏性技术创新是一种非连续的技术创新或商业模式创新，它给市场带来与以往截然不同的价值主张，改变了产业或产品的竞争规则以及原有技术或商业模式发展路径，破坏了在位企业已建立起来的竞争优势。其创新点的来源很多，主要包括工程和制造业、营销、投资、管理流程在内的广泛领域。其中某一项技术发生变化或者某几项技术变化及其组合均叫创新，因此行业的新进入者或弱小者可以关注市场的变化，选择其中的一个或几个环节进行创新或者组合创新加以利用。
破坏性技术创新特点：一市场选择。低端市场和新市场，主流市场的产品不能满足这些市场消费者需求；二价值定位。功能新颖，简单、方便使用，性能差，价位低；三竞争规则。破坏性创新改变了产品性能衡量标准和商业运作模式，产生了新竞争规则；四商业隔离，由于上述不同，在位企业由于路径依赖短期内无法进入该市场，形成隔离，为新进企业发展赢得时间。
2. 破坏性技术创新的应用与互补性资产
Teece（1986）在研究企业从创新中如何获取利润的过程中发现互补性资产对创新绩效重要意义。
他认为在创新商业化过程中需要创新专业知识与其他能力或资产一起使用，这些能力或资产包括营销、竞争性制造和售后支持等。没有这些资产相配套，创新很难转化为企业利润，他将这些资产命名为互补性资产。同时还认为在薄弱的知识产权制度下，互补性资产成为巩固企业独享创新收益的关键。蔡建华应用沉没成本理论分析认为与创新相配套的互补性资产应是专用性的，这些资产仅与特定产品、技术和经营模式相联系时才有价值，对提高从创新中攫取利润极其重要。由于破坏性创新给产品带来了新价值主张，因此与创新相配套的许多互补性资产是专用性的，需要创新构建。美国西北大学教授Sawhney and Prandelli（2000）认为在开放性、分布式的知识创新中保护知识的最佳方式是通过充分发挥创新知识的价值对其进行保护，即对其进行运用进一步创造新的知识。罗珉认为运用大量互补性资源与活动有利于知识保护，而且有利于利用创新知识进一步创造新知识。约翰哈格尔三世认为（2002）认为利用组织间的互补性资产来实现增长战略，不仅风险小，而且有能力推动销售额和利润的持续上升，他称之为杠杆战略。要实现这种战略需要合作的各企业之间建立密切又灵活的关系，并能对跨组织间流程实现无缝对接。
由此看出互补性资产对破坏性创新重要性有：一是决定破坏性创新绩效，是攫取创新利润的关键性资源。二是在构建与创新运用过程中可以进一步创造新知识，对原有创新起保护作用。三是通过专用性互补资产创新，为破坏性创新构筑了产业进入壁垒，增加了模仿难度，构建竞争优势更持久。四是在专业化分工，不同类型的互补性资产分属于不同组织，跨组织之间的合作策略和关系非常重要，核心企业要有系统集成能力。
（二）产品价值网与互补性资产
Christensen认为价值网是企业生存环境，在此环境中建立属于自己的成本结构和运营流程，并且和供应商及其合作伙伴进行合作服务于某类客户，从中赢利，在价值网中企业的竞争战略以及成本结构和市场客户定位都决定了它对于创新抱有什么样价值观。这些又反过来决定了厂商在选择破坏性创新时将面临的风险和机遇。Bovet and Martha（2000）认为价值网是由顾客、供应商、合作企业和它们之间的信息流构成具有敏捷生产、分销和快速市场响应特征的动态网络。David bovet等认为价值网是关注为顾客、公司和供应商创造价值，由顾客设计产品，为满足其需要而进行生产，是一种新的商业运作模式，利用及借助运作和顾客选择去驱动的战略[5]。
价值网的本质是在专业化分工生产服务模式下，通过一定的价值传递机制在相应的活动治理的框架下，由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客所需要产品创造价值，它是将创造产品或服务价值的一系列各类互补性资源整合在一起构成价值网络，网络的每个成员为产品创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。 价值网与互补性资产的关系为：一是破坏性创新给市场带来了不同产品价值主张，互补性资产提供的活动创造价值，围绕产品价值的实现来组织互补性资产；二是通过对互补性资产活动整合才能构成高绩效的价值网；三是不同的产品价值主张构建不同网络，价值网是定制化、动态网络。
三、山寨手机的破坏性技术创新及其变化
在传统的手机产业链中研发主要包括芯片、软件硬件设计、产品项目管理，厂商除了芯片设计外包给专业公司外，其余需自己完成，一款手机研发周期是6～12个月。台湾联发科开发的手机交钥匙技术，是将手机“核心芯片+软件平台+第三方应用软件”集成的方案，完工率在60%左右，山寨厂商只要对辅助功能和外观进行再设计就可提供成品给市场。被专家称之为是手机“去技术”化，这种创新彻底颠覆了手机技术。此创新带来变化是：一是快速响应市场需求。手机设计变成了“机芯+辅助功能+外观”，通过辅助功能和外观变化适应市场需求。改变了设计流程，使新款手机设计时间缩短为45天；二是改变了竞争规则。竞争重点从过去的核心技术创新转化为在核心技术同质化基础上辅助功能、外观造型创新和商业模式创新；三是加速了产业垂直分离。在没有联发科技术方案之前，手机产业进入了成长后期，产业垂直分离已形成，联发科的破坏性创新则加速了这种分离。四是减少了资本需求量。山寨商在购买联发科的机芯模块后，只要投资手机生产的某一两个环节，然后直接利用外部互补性资源就可以生产，资本需求量小。五是激活了城市低端市场和广大农村手机新市场。由于大量中小型厂商纷纷投资，产业竞争激烈，促进进一步创新，降低产品成本，从而激活了我国中小城市手机的低端市场，以及广大农村新手机市场。
联发科破坏性技术创新方案无论是产品技术结构还是功能属性与主流产品走的是两条不同技术轨迹，带来了不同的价值主张，两者对产品性能的评价重点、组织方式、服务市场都不一样，与此相对应的商业模式创新应运而生。
四、山寨手机的商业模式创新与互补性资产利用、创新
（一）山寨手机价值定位与竞争规则变化
1. 山寨手机价值定位
随着手机破坏性技术创新诞生以及产品逐步走向成熟，价值产生转移，表现为一从关心核心技术、质量、可靠性变为关心功能、外观；二从关心品牌、耐用性转变为关心个性、时尚性；三从比高档、地位象征转变为人人都可享受便利、低价格的产品；四由技术、品牌作为价值增长动力转变为满足顾客价值的经营策略，基于此有必要对其价值重新定位（如表1所示）。
Christensen认为要对产品进行准确价值定位，一是要明确客户购买产品需要完成的“任务”，顾客是雇佣产品来完成这个“任务”的。二是要研究客户购买与使用产品的情境。它是由客户完成“任务”所需的功能特点、情感因素以及社会特性等参数决定的。所以应遵循情境、任务、价值的逻辑关系来明确产品价值定位，当山寨手机的目标市场为城市低端市场和广大农村市场时，价值定位为：价格低廉、使用简单、质量一般、功能适应、时尚化、个性化。
2. 竞争规则的变化
前面分析可知山寨手机的消费者与品牌厂商的手机消费者所处的消费环境不同，价值定位不同，竞争规则重点也应不同，具体分析如表2所示。
（二）山寨手机的商业模式创新与互补性资产利用、创新
1.在产品设计上采用与顾客互动和延迟技术来实现产品个性化、时尚化
山寨厂商通过互动掌握消费者需求信息，力争使消费者变成产品设计者，开发出适合各细分市场消费者的产品。其互动形式有：一是与代理人互动。主要是依靠华强北电子市场的单边交易平台成千上万个手机销售商，凭借他们掌握产品信息，研究顾客关心的价值重点，准确把握市场，开发出大屏幕、手写、超长待机、三防、验钞等功能独特手机，保时捷、熊猫香烟外观，奥巴马、奥运福娃名字等时尚手机。二是与消费者互动。如天禧嘉福在制作佛教徒专用手机“禅机”时，设计者访名山大川的高僧，请他们为这款手机“开光”题词提意见，使得诸多高僧对于佛学的修行涵养均集成在手机的细节中。三是延迟技术设计。山寨厂商在收到顾客订单明确了产品功能、外观等个性化价值主张后才请手机方案解决公司进行再设计，实现定制化生产。
2. 生产性互补性资产利用与创新
一是利用的产业基础。由于手机进入成熟期，产业已垂直分离，零部件已模块化、标准化设计与制造，手机产业簇群发展得很成熟，零部件配套齐全，在深圳配件生产和组装企业有3000多家，方案设计的有400多家，主板研发的有140多家；二是互补性资产的杠杆利用。山寨厂商仅完成手机供应链中某一个或几个环节的工作，其余外包给互补性资产的配套企业。三是互补性资产的创新利用。山寨厂商典型的服务型制造，即终端手机厂商根据客户的个性化需求方案，互补性资产供应厂商如模具商、工业设计与手机设计商、相关的软件商都围绕终端手机厂商的客户对产品价值要求从事设计、制造与运营，以产品价值要求统揽互补性资产活动全局，它是在制造模式上的制度创新。
3. 渠道互补性资产利用与创新
华强北电子市场有几千家负责手机销售公司，物流企业也有100多家。山寨厂商直接利用这个窗口将手机销往全国乃至全世界。但山寨手机是时尚性、个性化消费品，同一款手机市场需求量小且变化快，象熟透的苹果一样一旦市场滞销就立刻烂掉。产品销售强调快速出货，零库存，为此在渠道运作上进行了一系列创新，一是快速招商。直接和各省市一级代理商建立联系，新产品从开始招商到交易完成，只要几天时间。二是创新独特利润分配模式。在利润分配中零售商占30～40%，批发商占50%，而生产厂商只占10～20%利润，这种模式刺激批发、零售商加大出货力度，实现了快速出货目的。三是多种渠道直销。如淘宝网和电视购物，省略许多中间环节，提高了销售效率。四是顾客促销。在农村市场推行“赢利计划”，即你购买一部手机获得一张分享优惠卡，只要将卡介绍给别人来购买，价格有优惠而且你还可以有现金回馈，对收入低的农民来讲是有吸引力的。 4. 互补性资产活动成本控制
山寨手机之所以用不到品牌手机一半价格打开市场，一方面是由于没有牌照费（2007以前），入网测试费、各种税费（有的属于偷税漏税）等，节省了大量开支；另一方面严格控制各环节互补性资产活动的成本。
（1）流通成本。流通成本控制的有：一由于每一款产品量小且寿命周期短，不适宜大规模推广，取消了品牌推广，销售不畅或需求降低就直接退市，也取消了售后服务。二是采用“地包+总代理”和直销等形式，减少流通环节成本。三华强北的各类手机配套厂商、各类批发商，地理位置集中，物流费用低。
（2）研发成本。单个山寨厂商来讲是一个小企业，但整个华强北就相当于一个大的虚拟公司，顶端是联发科（核心技术研发），中间层是为山寨厂商提供手机设计服务的，共有300多家（研发各种个性化手机），处于最低层是几千家的手机和零部件制造商（产品项目组）。联发科开发机芯但不控制下游企业和整个产业链，只是将机芯直接卖给手机厂商，单个厂商购买量小但所有厂商合计需求量却是巨大的，规模经济存在于整个巨型虚拟企业中，单位产品的研发成本很小。
（3）制造成本。零部件供应则是通过互补性资产形成的跨组织协作网络进行的，零部件标准化、模块化生产，分工细、专业化程度高，单个企业相当于大企业的一个车间，同一个环节又有许多厂商同时生产，市场厚度大，属于同侪生产，对制造成本降低主要表现为：一是产业内部竞争激烈，成本谁高谁被淘汰，为获得更多订单各企业竞相创新。二是学习和溢出效应强，同类型或上下游厂商聚在一起，同行技术创新知识和上下游需求变化都很容易获得或模仿，为工艺创新、降低成本提供便利。
（4）管理与交易成本。从外部协作来看交易成本。山寨厂商只承担自己擅长环节。如金立除在研发上采用自主研发与外包相结合的方式，其它部分业务都实行外包的形式，这些外包企业是一个个独立生产厂商围绕某种款式手机以金立为核心来系统集成，形成网络性组织结构，由于配套厂与核心厂直接合作，中间环节少，信息与创新知识沟通方便，信息筛选扭曲现象得到扼制，没有官僚病，效率高，交易成本低；由于手机进入成熟期，零部件标准化、模块化生产，一定程度上限制了由于专用性资产投资引起的机会主义行为。又由于互补资源的企业都集中在一起，可运用类似于封闭关系型社会声誉机制和惩罚机制来降低双方交易成本，从内部看管理成本，山寨厂商是中小企业，人数少且专门从事某一个环节工作，主要采用直线制或直线职能制，责任主体明确，内部信息沟通协调成本低。
（5）资金利用成本。降低生产资金使用成本。杠杆利用互补性资产减少了大量固定资产投资，折旧也大幅降低。降低销售资金使用成本。采用“地包+总代理”模式，以省级为单位设立代理商，实行买断经营，减少应收帐款，加快流动资金周转速度。降低库存成本。按订单生产、多品种小批量个性化生产，买断销售，实现零库存。
5. 互补性资产活动的整合
虽然山寨厂商处于中心地位，但必须要将生产手机所涉及的互补性资产制造商提供活动有效整合起来才构成高绩效的价值网，满足产品价值定位要求。整合分三个层次，第一层次各个互补活动与整体产品价值定位之间表现为单纯一致性，如价格低廉作为价值定位标准之一，在流通、研发、生产制造等各环节提供的互补性活动都是低成本的。第二层次各项活动之间相互强化，如手机时尚化、个性化与多品种小批量生产、快速销售、快速设计等是相互强化的，采用标准化、模块化与同侪生产之间互为条件。第三层次整合不仅是活动的相互强化，而是要达到各方努力最大化目标程度。如山寨手机价值定位是价格低廉、使用简单、质量一般、功能适应、时尚化、个性化。前面分析的各环节互补性资产成本控制以及质量一般、功能适应都是与价格低廉一致；产品时尚化、个性化应该是提高成本的，但仅从辅助功能与外观上体现出来，产品成本增加有限，而联发科机芯去技术化，吸引了大量中小厂商进入形成外部规模经济，产品研发成本大幅降低；生产标准化、模块化与多品种小批量生产的实现降低了生产成本；快速销售、买断经营适应了时尚化产品销售的要求，个性化的设计与生产使得产品完全适销对路，这些举措都促进了库存成本降低。各项互补性活动之间目标一致，相互强化，从而达到努力最大化目标。
6. 对互补性资产的控制力
在对互补性资源杠杆利用的同时山寨厂商对它们也有一定程度控制，以掌握主动权。例如天宇手机采用的是销售后端整合前端的方式，凭借对销售通路的强大控制力和对市场高度敏感，加上出货量巨大，使其在与产业链上游的对话中占有主动权。金立手机以省为单位在全国每个省级市场设立一个或几个完全独立代理商，且只对金立一家手机负责，代理商用自己的资金买断产品后，自行将手机销给省内各经销商和零售商，此方法金立对渠道控制能力很强，各环节代理、经销、零售商均很卖力，除了提升销售量外对提高品牌知名度也有促进作用。
五、山寨手机价值网的构建与互补性资产
（一）山寨手机价值网构建
山寨厂商利用联发科破坏性技术创新，进行商业化创新运作，占领了中国城市低端市场，开辟了广大农村和发展中国家的手机市场。成功的原因是山寨厂商创新利用了互补性资产，构建了具有竞争优势的价值网。现根据山寨手机价值定位，实现此价值的互补性资产应具备的能力，依据能力要求开展互补性资产活动形成的解决方案这三个层次来构建山寨手机价值网模型如图1所示。
（二）利润来源
一是超级服务。利用互补性资产活动形成快速设计、生产与销售，加速流动资金周转获得。二是解决顾客个性化需求方案。围绕顾客对产品时尚化、个性化需求提供一揽子解决方案，产品价值增值形成的。三是杠杆利用资产。利用现有互补性资产，减少了资本投资量。四是成本严格控制。对流通、研发、制造、交易、资金利用等互补性资产活动的成本进行控制。五是系统整合集成能力。将互补性资产开展活动进行有效整合形成互相强化的高绩效价值网，提高了运营效率。
（三）山寨厂商对价值网的战略控制力
要实现基业长青，应对价值网中一些机制能够战略控制才行，根据价值网理论战略控制分为：高程度控制主要有价值网品牌、顾客锁定、供应商关系；通过品牌与顾客锁定，创造高顾客忠诚，利用供应商合作关系培养供应商忠诚，通过这两种忠诚来阻隔竞争对手，为利润流提供长期保护；中等程度为设计创新；低程度为低价格；创新设计与低价格只提供一种短期优势且容易被模仿。
根据此标准山寨厂商的中等和低程度战略控制能力较强。一是山寨厂商对产品辅助功能、外观等进行了时尚化、个性化设计与创新；二是商业运作模式如渠道管理、生产运作上进行一系列互补性资产的创新，并进行一定程度的控制；三是极强的互补性资产活动整合能力以及成本控制力。
参考文献：
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[7]顾琪.“山寨”产业链的CPU[J].21世纪商业评论，2009（04）.
*本文系2012年度国家统计局立项课题阶段性研究成果（2012LY034），2011年度江苏省社会科学基金项目阶段性研究成果（11GB008），盐城工学院国家社科基金培育基金研究成果（2013XKY154）。
（作者单位：盐城工学院经济与管理学院）