论文部分内容阅读
如果说2009年是衰年，主要也是中小企业的衰年。而局势维稳的2010年或许意味着更多的考验。自立与自律是中国企业在而立之年着重要修炼的两项本领。
经过了2009年的风霜雨雪，虎年的企业生存环境依然严峻：资源少了，挑战却多了。
然而，如果企业尽早开始两项有针对性的修炼，2010年有可能成为企业成长的“拐点”。
资源少了，三十当自立
2009年的国进民退改变了许多个行业的格局，从煤炭到航空再到媒体以及房地产等等，民营企业可以公平获得的资源相对减少。
但我并不悲观，我认为，国进民退之后必定是国退民进。因为只有充分发展民营企业，才能解决就业和富民的问题，也才会有“稳定压倒一切”；另外，从财富转移的角度看，只有在反复的进退之间，才有财富的重新分配，直至郎成平所说的“盛宴”。
从逻辑上讲，我仍然坚信上述观点；但要想“国退民进”变成现实，恐怕要等到下一届政府了。
这就意味着，中国多数企业不得不在一个资源紧缺的时代谋求生存。你必须显著提高资源转化率，在较少的资金、土地、人才、技术储备的状况下，创造足够多的财富。你必须改变普遍撒网的模式，转型到客户价值的“深度交付”。你必须放弃与国企老大哥虎口夺食的想法，转而与其共谋发展。一句话，你必须更精进，才能生存。
lBM创始人汤姆·沃森有一个“野鸭子”理论。说的是一位善良的老人，看着野鸭子每年南来北往地长途迁徒很辛苦，就在秋收时准备好足够的麦粒给这些野鸭子。看到足够多的麦粒，野鸭子自然就可以在北方过冬了，于是都很悠闲并吃得肥肥胖胖的。过了几年，老人去世了，这些野鸭子才想起来要自己飞去南方过冬觅食。可惜，他们已经失去了飞翔的能力。
2010年对于中国企业注定不会轻松，但是我愿意相信，这或许是中国企业成长的“成人礼”。正因为没有了过冬的麦粒，你必须不停地飞翔，你必须强身健体，以打造搏击长空的能力。
我坚信，天道酬勤；祸兮福所依，福兮祸所附。当大家都在赞赏丰田的混合动力Prius时，我们必须明白，70年代的石油危机对日本造成的伤害和威胁最大。也正是这份对未来的恐惧，推动丰田公司率先研发了系列节能技术。
丢掉幻想，苦练硬功夫，中国企业特别是民营企业才会实现真正的“三十而自立”。
与此同时，还有一件事情也值得期待。在过去的50年里，中国出现了林毅夫这样的世界级经济学家，因为中国的改革开放和市场经济试验，为经济学家们提供了超一流的实践平台。
可是，中国至今没有出现一批具有广泛影响力的管理学者。原因很简单，在过去50年企业管理根本就不像理论上说的那么重要。
当中国企业真正希冀通过战略与管理提高企业竞争力的时候，中国式管理的出现，就有机会了。标杆倒了，当家须自律
通用倒了，GE亏了，索尼歇了，丰田招了。这世界是怎么了?资源短缺，公权对企业的管制也愈加深人，一定程度上民企手脚没有以前那么放得开了，
当然，在中国，我们有充分的理由保持乐观，中国不仅自己增长，还将成为世界经济的发展引擎。或许由于IBM的客户大多数属于行业的领导者，我所拜访的企业家基本属于激情澎湃和坚定自信型。于是我从心底里相信，在未来的十年，中国将出现一批千亿级的企业。
但最近我有些彷徨。我不是怀疑千亿级企业的出现，我开始质疑达成目标的途径。
话说起来，有点长。在上个世纪60年代的美国、70年代的日本、80年代的韩国，都出现过多元化的浪潮，那种状况与我们现在差不多。当然，多数的多元化泡沫都破裂了，于是企业集体采取“归核”战略，回归到自己的主业。时至今日，“归核”已经成为发达市场所默认的一项业务原则。即便现在出现了Apple，Google，Nokia，HP的跨界行为，“归核”仍然是业务战略的基本思想。
不过，我斗胆对此“归核”战略持有一定的保留意见。
哈佛商学院塔润’坎纳(Jarun Khanna)教授将市场经济体系划分为五个元素组成：政府管制、金融市场、人才市场、产品市场、法律体系。五个要素越成熟，社会生产力就越高。
在中国和印度这样的新兴市场，市场体系的五个要素非常不成熟。此时，如果一个多元化的企业集团能够弥补这五个方面的薄弱环节，企业多元化战略就是创造价值的。比如，企业集团可以建立和维持与地方政府的良好关系；利用集团公司的品牌和影响力，建立比较畅通的融资渠道，灵活地调配资源；吸引高级管理人才和技术人才，在集团内部形成干部培养的机制；基于法律和合同约束，树立商业信誉，维持与合作伙伴的稳定业务关系；通过业务模式的创新，在不成熟的市场中建立产品品牌。
这正是复星等多元化企业集团的价值所在。所以，我曾认为，中国企业还可以野蛮生长几年，然后，随着市场体系的逐渐成熟，企业逐渐“归核”。
但是，我现在觉得中国企业“归核”的进程应该加快。
首先，全球化环境下企业经营的风险远远高过我们的预期。如果丰田这样的公司都会面临如此的困境，联想、华为、美的、海尔等一批走出去的中国企业，容不得一点疏忽大意；其他的企业则更没有理由“耍大刀”。此外，政府对经济的深度介入已是现实，行业管制和资源约束会进一步收紧企业的生存空间。
“归核”不局限于回归核心业务，也代表着回归企业的使命，回归业务的本质，回归经营的原点，即创造客户并服务客户。
那种拍脑袋决策、拍桌子骂人、拍屁股走人的领导风格，会直接影响“企业安全”。正如海尔早期的戒律一样，今天的民营企业家应该“君子终日乾乾，夕剔若，厉无咎”。
戒掉自己的贪心，恢复原本的从容与镇定，“自律”可能比以往任何时候都必要。
没有人愿意离开自己的安乐窝，企业也是一样。
但愿我们的企业能够善待2010年这一“拐点”，开始自立与自律的修炼。
经过了2009年的风霜雨雪，虎年的企业生存环境依然严峻：资源少了，挑战却多了。
然而，如果企业尽早开始两项有针对性的修炼，2010年有可能成为企业成长的“拐点”。
资源少了，三十当自立
2009年的国进民退改变了许多个行业的格局，从煤炭到航空再到媒体以及房地产等等，民营企业可以公平获得的资源相对减少。
但我并不悲观，我认为，国进民退之后必定是国退民进。因为只有充分发展民营企业，才能解决就业和富民的问题，也才会有“稳定压倒一切”；另外，从财富转移的角度看，只有在反复的进退之间，才有财富的重新分配，直至郎成平所说的“盛宴”。
从逻辑上讲，我仍然坚信上述观点；但要想“国退民进”变成现实，恐怕要等到下一届政府了。
这就意味着，中国多数企业不得不在一个资源紧缺的时代谋求生存。你必须显著提高资源转化率，在较少的资金、土地、人才、技术储备的状况下，创造足够多的财富。你必须改变普遍撒网的模式，转型到客户价值的“深度交付”。你必须放弃与国企老大哥虎口夺食的想法，转而与其共谋发展。一句话，你必须更精进，才能生存。
lBM创始人汤姆·沃森有一个“野鸭子”理论。说的是一位善良的老人，看着野鸭子每年南来北往地长途迁徒很辛苦，就在秋收时准备好足够的麦粒给这些野鸭子。看到足够多的麦粒，野鸭子自然就可以在北方过冬了，于是都很悠闲并吃得肥肥胖胖的。过了几年，老人去世了，这些野鸭子才想起来要自己飞去南方过冬觅食。可惜，他们已经失去了飞翔的能力。
2010年对于中国企业注定不会轻松，但是我愿意相信，这或许是中国企业成长的“成人礼”。正因为没有了过冬的麦粒，你必须不停地飞翔，你必须强身健体，以打造搏击长空的能力。
我坚信，天道酬勤；祸兮福所依，福兮祸所附。当大家都在赞赏丰田的混合动力Prius时，我们必须明白，70年代的石油危机对日本造成的伤害和威胁最大。也正是这份对未来的恐惧，推动丰田公司率先研发了系列节能技术。
丢掉幻想，苦练硬功夫，中国企业特别是民营企业才会实现真正的“三十而自立”。
与此同时，还有一件事情也值得期待。在过去的50年里，中国出现了林毅夫这样的世界级经济学家，因为中国的改革开放和市场经济试验，为经济学家们提供了超一流的实践平台。
可是，中国至今没有出现一批具有广泛影响力的管理学者。原因很简单，在过去50年企业管理根本就不像理论上说的那么重要。
当中国企业真正希冀通过战略与管理提高企业竞争力的时候，中国式管理的出现，就有机会了。标杆倒了，当家须自律
通用倒了，GE亏了，索尼歇了，丰田招了。这世界是怎么了?资源短缺，公权对企业的管制也愈加深人，一定程度上民企手脚没有以前那么放得开了，
当然，在中国，我们有充分的理由保持乐观，中国不仅自己增长，还将成为世界经济的发展引擎。或许由于IBM的客户大多数属于行业的领导者，我所拜访的企业家基本属于激情澎湃和坚定自信型。于是我从心底里相信，在未来的十年，中国将出现一批千亿级的企业。
但最近我有些彷徨。我不是怀疑千亿级企业的出现，我开始质疑达成目标的途径。
话说起来，有点长。在上个世纪60年代的美国、70年代的日本、80年代的韩国，都出现过多元化的浪潮，那种状况与我们现在差不多。当然，多数的多元化泡沫都破裂了，于是企业集体采取“归核”战略，回归到自己的主业。时至今日，“归核”已经成为发达市场所默认的一项业务原则。即便现在出现了Apple，Google，Nokia，HP的跨界行为，“归核”仍然是业务战略的基本思想。
不过，我斗胆对此“归核”战略持有一定的保留意见。
哈佛商学院塔润’坎纳(Jarun Khanna)教授将市场经济体系划分为五个元素组成：政府管制、金融市场、人才市场、产品市场、法律体系。五个要素越成熟，社会生产力就越高。
在中国和印度这样的新兴市场，市场体系的五个要素非常不成熟。此时，如果一个多元化的企业集团能够弥补这五个方面的薄弱环节，企业多元化战略就是创造价值的。比如，企业集团可以建立和维持与地方政府的良好关系；利用集团公司的品牌和影响力，建立比较畅通的融资渠道，灵活地调配资源；吸引高级管理人才和技术人才，在集团内部形成干部培养的机制；基于法律和合同约束，树立商业信誉，维持与合作伙伴的稳定业务关系；通过业务模式的创新，在不成熟的市场中建立产品品牌。
这正是复星等多元化企业集团的价值所在。所以，我曾认为，中国企业还可以野蛮生长几年，然后，随着市场体系的逐渐成熟，企业逐渐“归核”。
但是，我现在觉得中国企业“归核”的进程应该加快。
首先，全球化环境下企业经营的风险远远高过我们的预期。如果丰田这样的公司都会面临如此的困境，联想、华为、美的、海尔等一批走出去的中国企业，容不得一点疏忽大意；其他的企业则更没有理由“耍大刀”。此外，政府对经济的深度介入已是现实，行业管制和资源约束会进一步收紧企业的生存空间。
“归核”不局限于回归核心业务，也代表着回归企业的使命，回归业务的本质，回归经营的原点，即创造客户并服务客户。
那种拍脑袋决策、拍桌子骂人、拍屁股走人的领导风格，会直接影响“企业安全”。正如海尔早期的戒律一样，今天的民营企业家应该“君子终日乾乾，夕剔若，厉无咎”。
戒掉自己的贪心，恢复原本的从容与镇定，“自律”可能比以往任何时候都必要。
没有人愿意离开自己的安乐窝，企业也是一样。
但愿我们的企业能够善待2010年这一“拐点”，开始自立与自律的修炼。