2006年12月11后，中国将全面开放中国服务业、金融业。中国本土银行将按照国际竞争的标准运营。很显然国际主流银行，在客户细分、差别服务和专家管理方面优势明显，其竞争最强的领域是大型公司客户的跨国业务以及私人银行业务。美林的2005全球财富报告里，其中有一句话：开通名义，世界上的富豪都希望银行把他们看成法人客户。
　　在对大众客户服务市场提供标准化、流程化、自动化和专业化服务的基础上，对顶级的公司客户、个人客户需要特别的服务方式。大型客户有他们自己的需求，产品和地域上相关多元化的拓展，需要银行提供跨地域、跨领域、多层次、多币种的立体式服务。他们一般都有自己的融资渠道——直接融资渠道，从传统的贷款和结算的需求开始向金融性服务需求转变。同时大型公司也面临很大的战略性风险，包括在中国的一些企业已经遇到了，就是在单一领域的快速拓展，有些企业确实也有一夜暴富的心理，拆东墙补西墙，希望墙墙不倒，就像《无间道》里面说的一句话，“出来混，总有一天要还的。”在整个的财务系统这个链条里，如何做到早期预警，缓解安排，使得企业能够预见到危机，能够通过银行的服务渡过财务的紧张。
　　跟战略对手在本土的决战，银行可能需要数据、信息、知识以及大量的支持。而作为银行来说，尽管中国并非混业经营，因为银行是连接货币市场和资本市场的纽带，所以有大量的信息。举一个例子，有一个西部的肽白粉公司，属于一家银行不良资产，但是该银行知道东部有一个钢铁企业建设要建矾钛项目，通过这样一个嫁接，使得不良资产变成另外一个企业的优质资产。这个道理是什么呢?作为信息纽带、资金纽带和人脉纽带的银行，可能有机会发现这样的信息，和我们的商业伙伴、投资银行、保险公司进行合作，为企业提供跨地域、多领域的服务，这就是解决方案。
　　银行过去实行的是目标市场部模式，后又转变了一个方式即所谓的交叉销售，但实际上这都是以自我为中心。包括现在有很多银行在谈以客户为中心，但实际上做的大多还是以自我为中心。什么叫真正的以客户为中心?即通过研究你的目标客户，把整套方案和产品一起提供给客户，使得客户在市场拓展的实践，以及抗拒风险过程中得到银行全方位、全程的服务。
　　大型客户对银行的服务确实带来一些挑战，包括现代管理技术、服务方式的变化，银行如果适应这种变化，恐怕需要从信息技术、从经营理念，从内部机制上进行努力。银行也有独特的优势，能够成为公司理财市场的主导者，从贷款者转变为解决方案提供者，使销售关系转变为真正的商业伙伴关系。
　　金融服务解决方案的基本架构包括财务管理方案、融资管理方案和日常服务方案。财务管理方案主要是企业急需的现金管理。如银行可以把企业集中出来的资金通过隔夜投资，比如当天晚上六点以后投到资本市场，或者是自动的投资协议，凡是有轧差的资金可以直接投入短期资本市场。财务管理是所有企业的一项重要的管理内容。银行很多是按照百年老店的方向去经营的，稳健经营是我们的主旨，所以作为一向信任的合作伙伴，企业把财务管理委托给银行，是一个很明智的选择。同时银行业也有能力提供这种全面服务。银行网点多，系统庞大，很多正在对重要公司客户进行数据深挖掘，建立自己的重要客户服务系统。
　　融资方案包括对客户进行战略投资，提供整个项目评估、风险分析，风险分析的能力对银行来说不仅仅是对客户进行诊断，同时也是为目标客户在拓展自己的目标市场时提供帮助。比如有一些大型客户，在国内它的链条有上游、下游，如果说利用大企业的资信开出了商票，我们可以为它下游企业提供服务；对下游企业的销售，我们可以提供应收帐款买断之类的保理业务等。
　　日常服务方案，实际上是在满足企业系统结算方面的要求。银行应该为企业在整个的系统结算平台之上专门设置一些方式，这个做法很显然是通过银行企业之间密切的接触，发现了一些线索和问题，通过银行掌握更综观更宏观的信息整合，提供一个解决方案，同时在签定协议的基础上整合银行内部以及外部伙伴关系的资源，一起来为客户提供实施的建议。
　　对于高端公司客户以及私人银行业务的客户，我们应该一样对待，建立密切的关系。通过提供顶尖的服务团队、专家分析，提供个性化的建议，针对客户需求，设计财务策略和规范的投资流程，提供丰富的投资银行产品。作为主流银行，目前有一些发展趋势，就是在与客户建立合作伙伴关系时，首先面对市场，围绕需要的差别化安排产品组合和组织结构。现在一些银行，已经在进行客户细分，比如说我们对大型公司客户已经分出了集团客户、跨地域和一般公司客户；我们现在对中小企业提供套餐制的服务，将来会有零售服务、批处理，提供更快更标准化的服务。对于个人客户也要根据高端和顶端客户提供差别化的服务。
　　希望银行成为重要公司客户的影子首席财务官。在服务对象框架之下，根据商品流动、资金流动和资本流动三条主线安排产品服务。在商品流动服务中，根据它的贸易链条，进口、出口，提供融资。在资金服务方面为企业提供全新的理财服务，在资本流动服务当中银行也将经历一个历程，也就是说从提供证券交易所的拓展服务到为投资者提供交易中和交易前全周期服务，这些在目前的情况下完全可以通过银行和同业间的战略伙伴关系做到。
　　银行和企业建立战略合作伙伴关系的方式，有几个方面的发展，尤其是以财务服务为核心的：
　　第一，以成为公司的理财专家为目标，使财务管理成为银行公司业务的中心，而其中的重点是现金管理，现金管理的重点又是流动性管理。银行为企业提供财务管理服务，始于收付清算一类的交易处理，然后发展到现金管理，目前又向更全面的财务管理服务过渡。
　　第二，要重视对公司客户提供现金与流动性管理，协助公司财务管理实现资金最大限度利用和增值，实现从成本中心向增值中心转化。核心理念是使流动性资金同时具有盈利性，用最有限的日常管理成本，达到资金价值最大化。用同一机构内部某一分支的现金赢余来弥补其它地方的现金短缺，在客户的系统内部调剂现金余缺，尽量减少向外融资，节省资金成本，尽量减少闲置资金。
　　第三，将流动性管理和资产风险管理相结合，在增强客户资产流动性和盈利性的同时，也增强安全性。公司财务部门职能转变，需要银行提供流动性管理，同时提供含有风险管理职能服务，许多银行根据这一要求，开发了保理和福费廷等集流动性管理和风险管理于一体的公司财务管理产品。这些是银行的信用信息和企业信用链条的延伸，很多企业上游、下游的信用状况，企业本身并不了解，而银行因为有庞大的客户群，能够了解，从数据的挖掘，到信息的判断，提升到了为客户提供的决策支持。
　　第四，现代财务管理，在很大程度上已变成对财务活动相关信息的管理。在此之前世界上很多银行大量的内部信息被浪费掉了，银行实际上不仅仅是经营资金的企业，也是经营信息的企业，能从很多人脉、很多客户那里获取更多的信息，在保密的前提下整合出有价值的决策资料。在这个基础上，以实时连接互动，通过电子数据互动，为企业提供帐户信息和对帐互动，这种，一体化的信息系统正在成为银行财务管理的基本设施。
　　第五，对市场发展状况，对客户需求的深入研究、了解及预测其未来发展方向。