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当年，“国家英雄式”的中国家电业传奇人物张瑞敏，因为再造海尔物流，被冠以了“中国物流管理第一人”的雅号。
时过境迁，当张瑞敏把目光投向遥远的美国，为美泰的并购案焦头烂额的时候，他独自建立的海尔物流也已风骚不再，很难得到同行们的青睐和合作。在海尔之后，家电物流行业风光无限的是美的集团组建的安得物流。可是在几个概念和几轮牌局之后，安得的风采和创新地位却被与它有咫尺之遥的科龙等企业联合组建的“安泰达”拿走。
在安得和安泰达看来，张瑞敏手中可以标榜的几张物流牌，与自己玩着一个产业、一个行业王国的第三方物流甚至第四方物流相比，实在微不足道。
“中国物流第一”的称号经过几轮变幻，细细品来，仅有一句中国老话：“独乐乐不如众乐乐。”
股权结构：多极与单一
出于不同的目的，他们设计和建立了股权结构各自不同的物流公司。
海尔成立海尔物流的主要目的是为了承担海尔集团实施物流重组和供应链整合的任务。安得物流的成立，只是简单地希望美的可以专心做产品，而物流公司能为美的生产、制造、销售提供最快捷的物流服务，同时可以向外延伸业务。安泰达的成立则是更多的在于物流本身，被业界称之为典型的“第三方物流公司”。
海尔物流：
海尔的张瑞敏被称作是“中国物流管理第一人”，理由是海尔在1999年组建了物流事业本部，以再造海尔的业务流程。旗下事业部的任务主要承担海尔集团实施物流重组和供应链整合的任务。
海尔物流在创建之初，张瑞敏曾有意寻找到一家可以做物流外包的专业物流公司，但发现没有可以为海尔提供物流外包的企业，所以才决定自建物流系统。
张瑞敏认为，在中国做物流外包不切实际。首先是没有哪个企业能够为其他企业提供物流服务。比如按照国际惯例，以用于国际市场的国际采购为例，由于外贸和外汇制度，中间环节必然产生关税，而国内的供应商能够独立完成国际采购的商流和物流并且可以在网上交易的企业也是凤毛麟角。另外，从海尔自身来讲，物流无限延伸就会涉及企业的商业秘密。比如，从采购计划可以了解企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密。海尔的物流是从源头做起、从采购做起。
因此，出于商业考虑，海尔开始自己做物流。也正是此举将海尔集团的销售额从1999年的168亿元快速增长到2001年的602亿元。
安得物流：
紧随其后，在2000年1月，美的集团出资70%，联合安徽芜湖一家贸易公司，让其出资30%，组建安得物流有限公司。
何享健当时想法与张瑞敏截然不同。
美的组建安得的理由当时很简单，把物流业务剥离出来，美的就可以专心做产品，而安得物流则专心做物流。美的把安得物流公司分立出来，一方面能为美的生产、制造、销售提供最快捷的物流服务；另一方面，安得又可以向外延伸业务。
到2001年下半年，安得开始拥有了除美的之外的客户。目前，安得物流除大股东美的外，韩国LG、伊莱克斯、神州数码、TCL、方正、新飞电器、鹰牌电器、威灵电机等70家家电企业或电子巨头已成为其客户，安得物流已成长为一家第三方物流供应商。
在2004年后期，美的集团进行了组织架构的大调整，旗下直属的威尚集团被撤销。根据美的安排，威尚旗下的安得物流有限公司（下称“安得物流”）的资产暂时将直接受美的集团管理，与四大利润主体并列。
此举出台，业界人士分析，有意走向市场的安得物流很可能将加速脱离美的的步伐。
其实，从2004年3月开始，就盛传美的集团吸收其他股东参股安得物流的消息，消息还称极有可能是UPS、TNT、联邦快递和EXEL等国际领先的物流公司。只是在今天，安得的股东们还没有把这项合资的工作划上一个完美的句号。
安得物流同样表达过这种意愿：“从品牌和未来业务发展上讲，安得物流必然要淡化与美的集团的资本与业务纽带关系。”
但要“淡化与美的集团的资本与业务纽带关系”，这是一个很艰难的问题。
理由很简单，那就是美的强有力的资金支持。
还在安得物流的蒋波担纲总经理的时代，尽管注册资本只有1000万元，但安得物流单在信息系统方面的投入已达到1500万元，并计划在今后5年内还将持续投资3000万元，以确保信息系统在国内的领先地位。此外，用３年时间在仓库体系上的投资也将达到1亿元。由于与客户结算期名义是１个月，实际需要３个月，因此３亿元的年营业额起码要8000万元的流动资金。面对这么大的资金需求，安得认为还不需要增资扩股，因为美的集团内部有结算中心，可以提供融资帮助。再说，增加股东会增加管理的复杂性。
安泰达物流：
与安得物流共处珠三角的广州安泰达物流有限公司（下称“安泰达物流”）成立于2001年8月，由冰箱行业领头雁广东科龙电器股份有限公司、物流巨头中国远洋物流公司（COSCO）、以及洗衣机行业龙头小天鹅共同联手打造的家电物流平台。
其中，中远集团投资占股60%，科龙和小天鹅各投资占股20%。三方组建安泰达的目的在于：对科龙、小天鹅的产品供应链进行一体化改造，将物流业务从两家企业的主体业务中剥离出去，最大限度地降低物流成本，并使科龙、小天鹅集中精力进行技术开发和市场开发，以提升企业的核心竞争力。
在2005年1月24日，在安泰达物流的新年董事会上多了两张陌生的面孔——长虹和美菱。长虹、美菱参股安泰达一事将通过此次会议正式落地。自此，安泰达物流除了科龙和小天鹅之外，又多了两位新主人。
安泰达总经理吕永冲曾对于这两位新主人的加盟这样介绍，安泰达物流成立之初，长虹原本是发起成员之一，然而2002年倪润峰以CEO的身份“掌舵”长虹后，一向注重“刺刀见红”、实施价格战策略的他便将此事搁置了。去年7月8日，少帅赵勇走马上任后，物流战略成了长虹未来安身立命、不断壮大的五大发展战略之一。9月28日，长虹与中远集团在四川绵阳签订了5年的物流合同，一方面由中远集团为长虹提供国际业务方面的物流服务，而国内方面参股安泰达物流一事也被重新提上了日程。
点评：
所谓第三方物流，指的是生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。
但是，中国目前的第三方物流，均脱胎于母企业，与母企业有着千丝万缕的联系。海尔物流、安得和安泰达之间的最大区别，恰恰在于股权结构的不同。这种先天条件的不同，决定了这３家企业在未来发展的过程中，注定所走的路会有太多的不同。
安得：第四方物流和“供应链下的蛋”
尽管海尔集团张瑞敏在早期被称为“中国物流管理第一人”，但在海尔的管理上面，仅仅以事业部这样一个机制在运营管理海尔的物流。海尔物流的当家花旦霍胜军被赋予的头衔为“物流总监”。
思想指导行为。在对旗下物流的建制上面，海尔远不如安得和安泰达富有生命力。同样，安泰达在这种公司结构和业务结构的整体建制上，或者是一种噱头上，远不如稍后成立的安得物流。
安得物流是国际知名管理咨询机构美国普华永道为美的开出的“药方”。根据普华永道的说法，首先这个商业化运作的物流可以提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本，同时安得可以在我国快速发展的现代第三方物流行业中成为领先者，为股东带来合理的投资回报。
鉴于此，从一开始，美的无论在任何公开场合，都会非常具有远见卓识地去强调安得物流是完全市场化的第三方物流供应商，而非美的集团内部的物流部门或物流供应商。安得的业务不是靠美的集团通过指令的方式划拨过来的，安得在美的集团的管理，也划分到了美的当时尚未撤销的直属公司——威尚集团。同时，在美的集团各独立事业部的物流服务招标中，安得承接的业务只占美的集团物流业务的一半而已，直到现在都还是一样。
此后，安得曾经在“第三方物流”的标榜之上，开始提出“第四方物流”的概念。
理由是在2002年11月，由安得物流有限公司投资创办的广州安得供应链技术公司成立，“这是国内第一家由第三方物流公司孵化的第四方物流公司”。
提出这一说法的理由依然来自第三方物流应该解决的物流成本问题。因为“导致我国物流成本居高不下的原因之一是没有制定合理的物流解决方案，没有高端咨询的科学指导。而这些是重在具体业务的第三方物流本身所难以提供的，第三方物流公司缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术”。所以，第四方物流被提上了议程。
然而，脱离第三方的第四方物流同样难单独承担重任。因为它脱离实际业务与运作能力，只可能是理论上的供应链解决服务商。
安得物流戏称其供应链技术公司的成立是“供应链下的蛋”，将公司归于整个供应链的定义之下，足见其对供应链的重视和对此公司所给予的期望。按照安得目前总经理，当时的副总经理卢立新的观点，企业在供应链环节上的整合程度决定了其生存状态。对供应链做到专业、高效的最优整合是其最终目标，这也是安得投资广州安得供应链技术公司的初衷。
作为产业投资方面的考虑，由物流实际运作(指安得物流)与供应链需求相结合的产业服务成了其重点投资方向。他们把安得物流公司与广州安得供应链技术公司的关系看成是“协同服务”，因为分离的第三方物流与第四方物流很难成为解决供应链价值的最佳途径，第四方物流的思想必须依靠第三方物流的实际运作来实现并得到验证；第三方物流又迫切希望得到第四方物流在优化供应链流程与方案方面的指导。
“这只供应链下出的蛋”背靠安得物流公司，极有可能成为它在我国第四方物流公司中脱颖而出的有利条件。
安得物流现在的年营业额已经超过3亿元，超过一半的收入来源于美的集团以外的30多个客户，安得供应链技术公司前期可以利用安得物流现有的客户资源，尽管它是独立核算的，但它可以免费或以较低的价格为安得物流的客户提供第四方物流服务，积累经验。一旦有几个成功的案例，以它相对于跨国咨询公司的价格优势和本土优势，很可能领先其他对手。
安得物流也可以凭借安得供应链技术公司为客户提供的免费或低价第四方物流服务以吸引更多的客户，增强自己作为第三方物流供应商的竞争力。
点评：
第四方物流的概念是美国安德森咨询公司提出的，是指集成商们利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作，通过物流信息系统平台，以整合整个供应链的职能为重点为货主服务，提供独特和广泛的供应链解决方案，补充第三方物流缺少的技术和战略技术的不足。
从美国及欧洲的经验看，要进入第四方物流领域，企业必须具备坚强的领导核心，敢于创新，利用高尖科技，研发高度透明的物流信息系统才能够实现。而安得物流的表现仅仅是在标新立异以彰显自己与其他物流公司的不同，在第三方物流管理经验尚不成熟的今天提出“第四方物流”。
问题停留在一个简单的层面上：安得物流仅仅利用自己的仓贮能力，或者是在资源比较丰富的时候，在完成自己任务的同时再充当第三方物流角色进入市场竞争。但究竟其在第三方物流领域中做到了什么样的程度？真的很有必要运用“第四方物流”来运营物流？是不是仅仅为了概念而营造了一个概念？也许这只能证明安得物流是物流行业当中制造概念的高手。在外界看来，海尔物流无法制造这种概念；而安泰达，则不需要制造这种概念。
规模与整合效应
因为大型家电企业为投资方，而这些物流企业在不同程度上对其物流系统进行整合，从而达到各自不同的效果。
海尔物流的成绩包括：统一采购，实现每年降低材料成本5％；统一仓储，呆滞物资降低90％，库存资金减少63％；实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天；由于有了安得公司，美的集团的运输成本总体下降了35%，仓储成本总体下降了30%。整体的物流成本下降超过了30%。
安泰达自主研发并推出了一个系统平台。这个系统上线后，实现了订单传递全过程的管理与控制，在互联网上整合了物流业务信息和应用系统，并与3家企业的物流配送系统实现有效对接。这一系统平台成为整合科龙和小天鹅的核心部件。
海尔物流
物流的作用主要体现在规模效应上，这是业内的共识。
海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔做出了巨大贡献，主要取决于海尔集团庞大的家电产业规模。从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，海尔共涉及到96大门类15100多个规格的产品群，重要家电产品线已接近完整。而且，据2001年的数据显示，海尔的空调、冰箱、洗衣机等几大主导产品的产量和市场占有率均有良好表现，充足的货源曾给海尔物流提供了良好的生存空间，2002年海尔物流的营业额超过200亿元。
其中，海尔物流的成绩还包括：统一采购，实现每年降低材料成本5％；统一仓储，呆滞物资降低90％，库存资金减少63％；实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。
但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响。据了解，海尔空调近年来在销售额和市场占有率上都呈现下降趋势，主导产品洗衣机在市场上的地位也同样岌岌可危，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。同时，对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。所以在2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5％的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。
海尔目前物流运作系统和协调系统分析
物流系统及机构设置
海尔物流整合以前集团内没有统一的物流部门，各事业部有自己的物流机构，如运输队、仓储科、计划科等，独立经营，各自为阵，仓库、车辆等资源利用率低。集团执行推进计划后，成立了专门的物流推进本部，包括采购部、配送部、储运部３个部门，主要负责物流链前半段的原料采购和生产线配送、产品转移、配送至销售中心；销售物流如销售中转库的位置决策、库存水平设置、配送作业等由商流部门负责。
安得物流
在海尔物流为海尔产品头痛的时候，美的却在享受安得物流所带来的快感。
由于安得参与竞争，使美的的其他供应商不得不降低价格和改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标——降低集团的物流成本。在2000年，美的集团的销售额只有70多亿元，但在全国的仓库面积高达70万平方米；2001年，集团的销售额上升到130亿元，而仓库面积却下降到50多万平方米。在去年，由于有了安得公司，美的集团的运输成本总体下降了35%，仓储成本总体下降了30%。整体的物流成本下降超过了30%。以美的集团130多亿元的年销售额4亿多元的物流成本推算，美的集团因此节省了1亿多元的物流成本。换言之，作为安得公司的控股股东，美的集团等于从安得身上赚取了1亿元的额外投资收益。
同时，由于安得的业务不是靠美的集团通过指令的方式划拨过来的，在美的集团各独立事业部的物流服务招标中，安得承接的业务只占美的集团的一半。“换句话说，如果有一个企业比美的还要大，如果安得跟它合作所获得的利润比跟美的合作获得的利润还要大的话，安得肯定会跟这家企业合作。”卢立新曾这样描述安得。另外，美的作为安得的大股东对安得为其提供的物流服务要求相对其它物流供应商更加严格，这就促进了安得的物流专业化水平的迅速提高和快速发展。现在，安得外部服务的营业额已经占总营业额的50%，而美的的业务也只有一半是安得在做。
安泰达物流
相比安得，安泰达不甘落后。
安泰达组建运行后，首先对两家股东的物流业务进行了整合。
比如接手科龙的物流业务后，首先通过联合招标，将科龙旗下冰箱、空凋、冷柜及小家电四类产品的干线运输进行整合，与去年同期相比，运输价格整体下降了9.6个百分点，仅此一项，每年为科龙节省运输费用支出上千万元。同时，通过安泰达的物流整合和专业化管理，将原来各专业公司的物流部门合并成一个，人员由原来的90多人降低到现在的60人，简化运作流程，同时降低了科龙公司物流运作的管理成本开支，每年节省约为700万元；其次，对顺德本地仓库按照定置管理的要求进行彻底整治，使仓库的库容库貌大为改观；第三，在三洋仓库建立冰箱、空调、冷柜及小家电等四类产品的配货中心，提高了发货速度和效率，进一步满足了科龙生产及销售的需求；第四，制订了日常运作的仓储、运输等不同的管理标准及一系列的仓库管理规章制度及仓库安全管理制度，确保科龙产品安全，满足物流运作的要求；第五，理顺信息传递渠道，加快信息处理速度，满足科龙相关部门对物流信息的需求。
另外，就是对两家的运输系统和仓储系统进行科学整合，安泰达组建运行后，全面接管了科龙在顺德的成品库和全国47个中转库的库存管理和所有的全国干线配送服务，并接管了小天鹅在无锡的成品库和全国干线配送业务。
在2004年，安泰达希望做的工作是调整两大股东在全国的周转库，调整原来两大公司的运输流程，提高成品物流速度，物流成本将下降10％。
由于当时科龙、中远集团与小天鹅3家公司的系统存在对接问题，安泰达并没有做固定资产的再投入，而是组建了一支专业的物流信息系统研发团队，自主研发并推出了一个系统平台。这个系统上线后，实现了订单传递全过程的管理与控制，在互联网上整合了物流业务信息和应用系统，并与3家企业的物流配送系统实现有效对接。安泰达总经理吕永冲说，“这是安泰达公司对小天鹅与科龙集团进行物流整合的核心部件，没有这个平台，这2家企业的物流整合就无从谈起。”
点评：
生物学上有一种现象——顶端优势，这是为了保障顶芽的生长而侧芽受到抑制的进化结果。由于企业的资源是有限的，在开展经营活动时自然有所侧重或者选择，任何与核心能力不相匹配的活动自然会受到不同程度的“抑制”。
家电企业办物流，其出发点都是实现自己物流成本的下降，其次才是满足其他社会需求，这就是与纯粹第三方物流公司的差别。这类公司要真正成长，它必须在物流服务、物流质量上面下功夫，重点在于服务质量和服务成本，形成自己的核心优势。为此就必须摆脱母体的依赖和顶端优势的抑制，而这正是三大家电企业的物流公司在经营中遭遇危机的核心根源。
自救与危机应对
在市场上，３家物流企业遇到了不同的危机，同时在不同层面的危机上采用各自的自救策略。
海尔物流早在2003年年底就已出现财政赤字；而安得因为家电物流的淡旺季差别导致了极高的物流成本，所以必须寻找降低淡季成本的出路；安泰达由于股东各方提供给物流公司的产品并非统一的一种类型的产品，要求物流公司提供不同的物流解决方案才能够让各位主人满意，这无疑将物流企业的运营难度和成本大幅提高。
海尔物流
从海尔自己所描叙的物流故事而言，是一个看上去非常成功的物流管理模式，然而有与海尔物流相熟者说，海尔物流早在2003年年底就已出现财政赤字，业内传言亏损1.4亿元（此数据未得到海尔物流证实），这才有了坊间流传的关于“海尔物流欲参股物流企业”的说法。
面对危机的药方是海尔自救：海尔物流参股到专业物流企业是一条自救之路，一方面，海尔物流可以依托专业的第三方物流企业的管理和技术方面等资源优势向其他领域拓展；另一方面，因为有资本纽带维系，海尔在接受物流企业的服务时也可以少了许多顾虑，从而把精力放到企业核心业务上去。
问题还远不止于此。在2004年3月海尔物流整改后，海尔的相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了——原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。
按照张瑞敏原来的计划，是将海尔物流从企业物流扶植成为市场上的第三方物流。即要做到三个“三分之一”，即三分之一服务自己，三分之一服务国内其他企业，三分之一服务跨国公司。
然而这仅仅是计划。由于行业竞争和商业秘密保护的影响，同行出于竞争考虑在合作上存有戒心，使得海尔在擅长的家电物流运作上却难以找到真正战略合作伙伴。所以，一直以来，海尔的物流本部资源除了保证本集团的物流需求外，只拿到了少数快速消费品的物流业务。
另外，海尔物流却在海尔集团的阴影中很难有所图谋。理由仅是因为海尔集团发展的战略重心在“成为世界知名的家电生产商”，而不是物流企业。
比如在物流基础设施方面，这些年，海尔尽管花费巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ALIS）、卫星在途定位系统（GPS）、电子地图（GIS）、电子数据标准化（EDI），海尔更难以进行大规模投资。
安得物流
而对于安得，其自救之路却是另外一层含义。
当初成立安得物流的时候，美的想法简单，安得物流的第一服务对象首先是美的集团，也就是说，美的集团的业务首先确保了安得物流的基本物流运作，以此可以寻找其他客户，共享物流操作的低成本优势；一旦遇到物流运作需要耗费巨大流动资金的情况，美的集团内部的结算中心可以提供融资帮助。
然而，发展到后来，美的发现，企业自建物流体系虽然给企业节约了成本、带来了市场竞争力，但是，企业自建物流系统也存在很多问题，最突出的就是企业要花费大量的人力、物力和财力。这两年，安得虽然增长很快，2002年收入1.5亿元、2003年达到3亿元、2004年据说超过4亿元，但安得成立以来，重新组建全国的物流网络、搭建网络快运、成立安得供应链技术公司等方面美的都做了不少的投入，而安得如果真正壮大、发展起来却不仅于此，等待安得的回报更需要时间，相对来说，企业自身核心职能的发挥就要受到一定的削弱。
同时，安得对外扩展的物流计划也并非那么轻松。
安得脱胎于美的集团，让安得在市场扩展上捉襟见肘。因为很多家电企业本身就是美的的竞争对手，如果选择安得为其提供物流服务，“就等于把自己的库房大门向美的敞开了。”
另外，家电物流的淡旺季太明显了。安得承接的主要是美的空调，每到旺季的时候安得会去招聘大量的人员、找车、找承运商等等。旺季过了之后，这些人和车闲置下来，又为公司带来了很高的运营成本！
如今，安得开始尝试拓展新型建材和快速消费品等领域的物流需求，一方面跟家电业务形成互补，另外，安得最初家电物流供应商的角色也逐渐发生了改变。这样操作之后，家电业务在安得整体运营的成本中降到一半以下。
同时，由于快速消费品、建材等物流业务与原有的家电物流在物流渠道上存在着差异性，安得除了原有美的划拨过来的车辆、仓储等资源外，安得还在制造业集中的顺德、杭州、郑州、芜湖建造了四大仓储中心，在南京、西安、北京、上海等商流发达的城市设立了10个物流中心，还在全国的68个城市铺就了营业网点。
其后，资源优势立即赢得企业的青睐，早在2002年，安得已同TCL、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。
现在安得调整了发展速度，把规模的发展放在第二位，把主要精力放在能力的培育上，包括操作能力、策划能力、赢利能力。也就是把赢利、运作、管理能力放在第一位，业务规模的增长放在第二位。在原来安得的规划中，2005年曾提出目标利润12亿元，现在则调整为5亿元。
安泰达物流
而在安泰达中，股东的多元化尽管能够为安泰达带来很多业务源，同时让安泰达成为一个“第三方物流”的典范，当时由于各个生产厂商的产品错位，同时这种错位的产品所带来的不同市场需要的物流平台，这一切实的问题能够让安泰达保持多久的“第三方物流”的“典范形象”？
比如在一段时间之后，各个股东在运作物流本身有各自需要的时候，安泰达还能够属于真正意义上的“第三方”吗？
点评：
作为与母体存在千丝万缕联系的三大物流企业，是否可以摆脱母体的阴影，完成自己独立运营体系的构建，成为家电企业进入到物流领域最终决定因素。
（王慧琴对此文亦有贡献）
时过境迁，当张瑞敏把目光投向遥远的美国，为美泰的并购案焦头烂额的时候，他独自建立的海尔物流也已风骚不再，很难得到同行们的青睐和合作。在海尔之后，家电物流行业风光无限的是美的集团组建的安得物流。可是在几个概念和几轮牌局之后，安得的风采和创新地位却被与它有咫尺之遥的科龙等企业联合组建的“安泰达”拿走。
在安得和安泰达看来，张瑞敏手中可以标榜的几张物流牌，与自己玩着一个产业、一个行业王国的第三方物流甚至第四方物流相比，实在微不足道。
“中国物流第一”的称号经过几轮变幻，细细品来，仅有一句中国老话：“独乐乐不如众乐乐。”
股权结构：多极与单一
出于不同的目的，他们设计和建立了股权结构各自不同的物流公司。
海尔成立海尔物流的主要目的是为了承担海尔集团实施物流重组和供应链整合的任务。安得物流的成立，只是简单地希望美的可以专心做产品，而物流公司能为美的生产、制造、销售提供最快捷的物流服务，同时可以向外延伸业务。安泰达的成立则是更多的在于物流本身，被业界称之为典型的“第三方物流公司”。
海尔物流：
海尔的张瑞敏被称作是“中国物流管理第一人”，理由是海尔在1999年组建了物流事业本部，以再造海尔的业务流程。旗下事业部的任务主要承担海尔集团实施物流重组和供应链整合的任务。
海尔物流在创建之初，张瑞敏曾有意寻找到一家可以做物流外包的专业物流公司，但发现没有可以为海尔提供物流外包的企业，所以才决定自建物流系统。
张瑞敏认为，在中国做物流外包不切实际。首先是没有哪个企业能够为其他企业提供物流服务。比如按照国际惯例，以用于国际市场的国际采购为例，由于外贸和外汇制度，中间环节必然产生关税，而国内的供应商能够独立完成国际采购的商流和物流并且可以在网上交易的企业也是凤毛麟角。另外，从海尔自身来讲，物流无限延伸就会涉及企业的商业秘密。比如，从采购计划可以了解企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密。海尔的物流是从源头做起、从采购做起。
因此，出于商业考虑，海尔开始自己做物流。也正是此举将海尔集团的销售额从1999年的168亿元快速增长到2001年的602亿元。
安得物流：
紧随其后，在2000年1月，美的集团出资70%，联合安徽芜湖一家贸易公司，让其出资30%，组建安得物流有限公司。
何享健当时想法与张瑞敏截然不同。
美的组建安得的理由当时很简单，把物流业务剥离出来，美的就可以专心做产品，而安得物流则专心做物流。美的把安得物流公司分立出来，一方面能为美的生产、制造、销售提供最快捷的物流服务；另一方面，安得又可以向外延伸业务。
到2001年下半年，安得开始拥有了除美的之外的客户。目前，安得物流除大股东美的外，韩国LG、伊莱克斯、神州数码、TCL、方正、新飞电器、鹰牌电器、威灵电机等70家家电企业或电子巨头已成为其客户，安得物流已成长为一家第三方物流供应商。
在2004年后期，美的集团进行了组织架构的大调整，旗下直属的威尚集团被撤销。根据美的安排，威尚旗下的安得物流有限公司（下称“安得物流”）的资产暂时将直接受美的集团管理，与四大利润主体并列。
此举出台，业界人士分析，有意走向市场的安得物流很可能将加速脱离美的的步伐。
其实，从2004年3月开始，就盛传美的集团吸收其他股东参股安得物流的消息，消息还称极有可能是UPS、TNT、联邦快递和EXEL等国际领先的物流公司。只是在今天，安得的股东们还没有把这项合资的工作划上一个完美的句号。
安得物流同样表达过这种意愿：“从品牌和未来业务发展上讲，安得物流必然要淡化与美的集团的资本与业务纽带关系。”
但要“淡化与美的集团的资本与业务纽带关系”，这是一个很艰难的问题。
理由很简单，那就是美的强有力的资金支持。
还在安得物流的蒋波担纲总经理的时代，尽管注册资本只有1000万元，但安得物流单在信息系统方面的投入已达到1500万元，并计划在今后5年内还将持续投资3000万元，以确保信息系统在国内的领先地位。此外，用３年时间在仓库体系上的投资也将达到1亿元。由于与客户结算期名义是１个月，实际需要３个月，因此３亿元的年营业额起码要8000万元的流动资金。面对这么大的资金需求，安得认为还不需要增资扩股，因为美的集团内部有结算中心，可以提供融资帮助。再说，增加股东会增加管理的复杂性。
安泰达物流：
与安得物流共处珠三角的广州安泰达物流有限公司（下称“安泰达物流”）成立于2001年8月，由冰箱行业领头雁广东科龙电器股份有限公司、物流巨头中国远洋物流公司（COSCO）、以及洗衣机行业龙头小天鹅共同联手打造的家电物流平台。
其中，中远集团投资占股60%，科龙和小天鹅各投资占股20%。三方组建安泰达的目的在于：对科龙、小天鹅的产品供应链进行一体化改造，将物流业务从两家企业的主体业务中剥离出去，最大限度地降低物流成本，并使科龙、小天鹅集中精力进行技术开发和市场开发，以提升企业的核心竞争力。
在2005年1月24日，在安泰达物流的新年董事会上多了两张陌生的面孔——长虹和美菱。长虹、美菱参股安泰达一事将通过此次会议正式落地。自此，安泰达物流除了科龙和小天鹅之外，又多了两位新主人。
安泰达总经理吕永冲曾对于这两位新主人的加盟这样介绍，安泰达物流成立之初，长虹原本是发起成员之一，然而2002年倪润峰以CEO的身份“掌舵”长虹后，一向注重“刺刀见红”、实施价格战策略的他便将此事搁置了。去年7月8日，少帅赵勇走马上任后，物流战略成了长虹未来安身立命、不断壮大的五大发展战略之一。9月28日，长虹与中远集团在四川绵阳签订了5年的物流合同，一方面由中远集团为长虹提供国际业务方面的物流服务，而国内方面参股安泰达物流一事也被重新提上了日程。
点评：
所谓第三方物流，指的是生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。
但是，中国目前的第三方物流，均脱胎于母企业，与母企业有着千丝万缕的联系。海尔物流、安得和安泰达之间的最大区别，恰恰在于股权结构的不同。这种先天条件的不同，决定了这３家企业在未来发展的过程中，注定所走的路会有太多的不同。
安得：第四方物流和“供应链下的蛋”
尽管海尔集团张瑞敏在早期被称为“中国物流管理第一人”，但在海尔的管理上面，仅仅以事业部这样一个机制在运营管理海尔的物流。海尔物流的当家花旦霍胜军被赋予的头衔为“物流总监”。
思想指导行为。在对旗下物流的建制上面，海尔远不如安得和安泰达富有生命力。同样，安泰达在这种公司结构和业务结构的整体建制上，或者是一种噱头上，远不如稍后成立的安得物流。
安得物流是国际知名管理咨询机构美国普华永道为美的开出的“药方”。根据普华永道的说法，首先这个商业化运作的物流可以提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本，同时安得可以在我国快速发展的现代第三方物流行业中成为领先者，为股东带来合理的投资回报。
鉴于此，从一开始，美的无论在任何公开场合，都会非常具有远见卓识地去强调安得物流是完全市场化的第三方物流供应商，而非美的集团内部的物流部门或物流供应商。安得的业务不是靠美的集团通过指令的方式划拨过来的，安得在美的集团的管理，也划分到了美的当时尚未撤销的直属公司——威尚集团。同时，在美的集团各独立事业部的物流服务招标中，安得承接的业务只占美的集团物流业务的一半而已，直到现在都还是一样。
此后，安得曾经在“第三方物流”的标榜之上，开始提出“第四方物流”的概念。
理由是在2002年11月，由安得物流有限公司投资创办的广州安得供应链技术公司成立，“这是国内第一家由第三方物流公司孵化的第四方物流公司”。
提出这一说法的理由依然来自第三方物流应该解决的物流成本问题。因为“导致我国物流成本居高不下的原因之一是没有制定合理的物流解决方案，没有高端咨询的科学指导。而这些是重在具体业务的第三方物流本身所难以提供的，第三方物流公司缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术”。所以，第四方物流被提上了议程。
然而，脱离第三方的第四方物流同样难单独承担重任。因为它脱离实际业务与运作能力，只可能是理论上的供应链解决服务商。
安得物流戏称其供应链技术公司的成立是“供应链下的蛋”，将公司归于整个供应链的定义之下，足见其对供应链的重视和对此公司所给予的期望。按照安得目前总经理，当时的副总经理卢立新的观点，企业在供应链环节上的整合程度决定了其生存状态。对供应链做到专业、高效的最优整合是其最终目标，这也是安得投资广州安得供应链技术公司的初衷。
作为产业投资方面的考虑，由物流实际运作(指安得物流)与供应链需求相结合的产业服务成了其重点投资方向。他们把安得物流公司与广州安得供应链技术公司的关系看成是“协同服务”，因为分离的第三方物流与第四方物流很难成为解决供应链价值的最佳途径，第四方物流的思想必须依靠第三方物流的实际运作来实现并得到验证；第三方物流又迫切希望得到第四方物流在优化供应链流程与方案方面的指导。
“这只供应链下出的蛋”背靠安得物流公司，极有可能成为它在我国第四方物流公司中脱颖而出的有利条件。
安得物流现在的年营业额已经超过3亿元，超过一半的收入来源于美的集团以外的30多个客户，安得供应链技术公司前期可以利用安得物流现有的客户资源，尽管它是独立核算的，但它可以免费或以较低的价格为安得物流的客户提供第四方物流服务，积累经验。一旦有几个成功的案例，以它相对于跨国咨询公司的价格优势和本土优势，很可能领先其他对手。
安得物流也可以凭借安得供应链技术公司为客户提供的免费或低价第四方物流服务以吸引更多的客户，增强自己作为第三方物流供应商的竞争力。
点评：
第四方物流的概念是美国安德森咨询公司提出的，是指集成商们利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作，通过物流信息系统平台，以整合整个供应链的职能为重点为货主服务，提供独特和广泛的供应链解决方案，补充第三方物流缺少的技术和战略技术的不足。
从美国及欧洲的经验看，要进入第四方物流领域，企业必须具备坚强的领导核心，敢于创新，利用高尖科技，研发高度透明的物流信息系统才能够实现。而安得物流的表现仅仅是在标新立异以彰显自己与其他物流公司的不同，在第三方物流管理经验尚不成熟的今天提出“第四方物流”。
问题停留在一个简单的层面上：安得物流仅仅利用自己的仓贮能力，或者是在资源比较丰富的时候，在完成自己任务的同时再充当第三方物流角色进入市场竞争。但究竟其在第三方物流领域中做到了什么样的程度？真的很有必要运用“第四方物流”来运营物流？是不是仅仅为了概念而营造了一个概念？也许这只能证明安得物流是物流行业当中制造概念的高手。在外界看来，海尔物流无法制造这种概念；而安泰达，则不需要制造这种概念。
规模与整合效应
因为大型家电企业为投资方，而这些物流企业在不同程度上对其物流系统进行整合，从而达到各自不同的效果。
海尔物流的成绩包括：统一采购，实现每年降低材料成本5％；统一仓储，呆滞物资降低90％，库存资金减少63％；实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天；由于有了安得公司，美的集团的运输成本总体下降了35%，仓储成本总体下降了30%。整体的物流成本下降超过了30%。
安泰达自主研发并推出了一个系统平台。这个系统上线后，实现了订单传递全过程的管理与控制，在互联网上整合了物流业务信息和应用系统，并与3家企业的物流配送系统实现有效对接。这一系统平台成为整合科龙和小天鹅的核心部件。
海尔物流
物流的作用主要体现在规模效应上，这是业内的共识。
海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔做出了巨大贡献，主要取决于海尔集团庞大的家电产业规模。从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，海尔共涉及到96大门类15100多个规格的产品群，重要家电产品线已接近完整。而且，据2001年的数据显示，海尔的空调、冰箱、洗衣机等几大主导产品的产量和市场占有率均有良好表现，充足的货源曾给海尔物流提供了良好的生存空间，2002年海尔物流的营业额超过200亿元。
其中，海尔物流的成绩还包括：统一采购，实现每年降低材料成本5％；统一仓储，呆滞物资降低90％，库存资金减少63％；实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。
但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响。据了解，海尔空调近年来在销售额和市场占有率上都呈现下降趋势，主导产品洗衣机在市场上的地位也同样岌岌可危，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。同时，对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。所以在2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5％的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。
海尔目前物流运作系统和协调系统分析
物流系统及机构设置
海尔物流整合以前集团内没有统一的物流部门，各事业部有自己的物流机构，如运输队、仓储科、计划科等，独立经营，各自为阵，仓库、车辆等资源利用率低。集团执行推进计划后，成立了专门的物流推进本部，包括采购部、配送部、储运部３个部门，主要负责物流链前半段的原料采购和生产线配送、产品转移、配送至销售中心；销售物流如销售中转库的位置决策、库存水平设置、配送作业等由商流部门负责。
安得物流
在海尔物流为海尔产品头痛的时候，美的却在享受安得物流所带来的快感。
由于安得参与竞争，使美的的其他供应商不得不降低价格和改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标——降低集团的物流成本。在2000年，美的集团的销售额只有70多亿元，但在全国的仓库面积高达70万平方米；2001年，集团的销售额上升到130亿元，而仓库面积却下降到50多万平方米。在去年，由于有了安得公司，美的集团的运输成本总体下降了35%，仓储成本总体下降了30%。整体的物流成本下降超过了30%。以美的集团130多亿元的年销售额4亿多元的物流成本推算，美的集团因此节省了1亿多元的物流成本。换言之，作为安得公司的控股股东，美的集团等于从安得身上赚取了1亿元的额外投资收益。
同时，由于安得的业务不是靠美的集团通过指令的方式划拨过来的，在美的集团各独立事业部的物流服务招标中，安得承接的业务只占美的集团的一半。“换句话说，如果有一个企业比美的还要大，如果安得跟它合作所获得的利润比跟美的合作获得的利润还要大的话，安得肯定会跟这家企业合作。”卢立新曾这样描述安得。另外，美的作为安得的大股东对安得为其提供的物流服务要求相对其它物流供应商更加严格，这就促进了安得的物流专业化水平的迅速提高和快速发展。现在，安得外部服务的营业额已经占总营业额的50%，而美的的业务也只有一半是安得在做。
安泰达物流
相比安得，安泰达不甘落后。
安泰达组建运行后，首先对两家股东的物流业务进行了整合。
比如接手科龙的物流业务后，首先通过联合招标，将科龙旗下冰箱、空凋、冷柜及小家电四类产品的干线运输进行整合，与去年同期相比，运输价格整体下降了9.6个百分点，仅此一项，每年为科龙节省运输费用支出上千万元。同时，通过安泰达的物流整合和专业化管理，将原来各专业公司的物流部门合并成一个，人员由原来的90多人降低到现在的60人，简化运作流程，同时降低了科龙公司物流运作的管理成本开支，每年节省约为700万元；其次，对顺德本地仓库按照定置管理的要求进行彻底整治，使仓库的库容库貌大为改观；第三，在三洋仓库建立冰箱、空调、冷柜及小家电等四类产品的配货中心，提高了发货速度和效率，进一步满足了科龙生产及销售的需求；第四，制订了日常运作的仓储、运输等不同的管理标准及一系列的仓库管理规章制度及仓库安全管理制度，确保科龙产品安全，满足物流运作的要求；第五，理顺信息传递渠道，加快信息处理速度，满足科龙相关部门对物流信息的需求。
另外，就是对两家的运输系统和仓储系统进行科学整合，安泰达组建运行后，全面接管了科龙在顺德的成品库和全国47个中转库的库存管理和所有的全国干线配送服务，并接管了小天鹅在无锡的成品库和全国干线配送业务。
在2004年，安泰达希望做的工作是调整两大股东在全国的周转库，调整原来两大公司的运输流程，提高成品物流速度，物流成本将下降10％。
由于当时科龙、中远集团与小天鹅3家公司的系统存在对接问题，安泰达并没有做固定资产的再投入，而是组建了一支专业的物流信息系统研发团队，自主研发并推出了一个系统平台。这个系统上线后，实现了订单传递全过程的管理与控制，在互联网上整合了物流业务信息和应用系统，并与3家企业的物流配送系统实现有效对接。安泰达总经理吕永冲说，“这是安泰达公司对小天鹅与科龙集团进行物流整合的核心部件，没有这个平台，这2家企业的物流整合就无从谈起。”
点评：
生物学上有一种现象——顶端优势，这是为了保障顶芽的生长而侧芽受到抑制的进化结果。由于企业的资源是有限的，在开展经营活动时自然有所侧重或者选择，任何与核心能力不相匹配的活动自然会受到不同程度的“抑制”。
家电企业办物流，其出发点都是实现自己物流成本的下降，其次才是满足其他社会需求，这就是与纯粹第三方物流公司的差别。这类公司要真正成长，它必须在物流服务、物流质量上面下功夫，重点在于服务质量和服务成本，形成自己的核心优势。为此就必须摆脱母体的依赖和顶端优势的抑制，而这正是三大家电企业的物流公司在经营中遭遇危机的核心根源。
自救与危机应对
在市场上，３家物流企业遇到了不同的危机，同时在不同层面的危机上采用各自的自救策略。
海尔物流早在2003年年底就已出现财政赤字；而安得因为家电物流的淡旺季差别导致了极高的物流成本，所以必须寻找降低淡季成本的出路；安泰达由于股东各方提供给物流公司的产品并非统一的一种类型的产品，要求物流公司提供不同的物流解决方案才能够让各位主人满意，这无疑将物流企业的运营难度和成本大幅提高。
海尔物流
从海尔自己所描叙的物流故事而言，是一个看上去非常成功的物流管理模式，然而有与海尔物流相熟者说，海尔物流早在2003年年底就已出现财政赤字，业内传言亏损1.4亿元（此数据未得到海尔物流证实），这才有了坊间流传的关于“海尔物流欲参股物流企业”的说法。
面对危机的药方是海尔自救：海尔物流参股到专业物流企业是一条自救之路，一方面，海尔物流可以依托专业的第三方物流企业的管理和技术方面等资源优势向其他领域拓展；另一方面，因为有资本纽带维系，海尔在接受物流企业的服务时也可以少了许多顾虑，从而把精力放到企业核心业务上去。
问题还远不止于此。在2004年3月海尔物流整改后，海尔的相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了——原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。
按照张瑞敏原来的计划，是将海尔物流从企业物流扶植成为市场上的第三方物流。即要做到三个“三分之一”，即三分之一服务自己，三分之一服务国内其他企业，三分之一服务跨国公司。
然而这仅仅是计划。由于行业竞争和商业秘密保护的影响，同行出于竞争考虑在合作上存有戒心，使得海尔在擅长的家电物流运作上却难以找到真正战略合作伙伴。所以，一直以来，海尔的物流本部资源除了保证本集团的物流需求外，只拿到了少数快速消费品的物流业务。
另外，海尔物流却在海尔集团的阴影中很难有所图谋。理由仅是因为海尔集团发展的战略重心在“成为世界知名的家电生产商”，而不是物流企业。
比如在物流基础设施方面，这些年，海尔尽管花费巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ALIS）、卫星在途定位系统（GPS）、电子地图（GIS）、电子数据标准化（EDI），海尔更难以进行大规模投资。
安得物流
而对于安得，其自救之路却是另外一层含义。
当初成立安得物流的时候，美的想法简单，安得物流的第一服务对象首先是美的集团，也就是说，美的集团的业务首先确保了安得物流的基本物流运作，以此可以寻找其他客户，共享物流操作的低成本优势；一旦遇到物流运作需要耗费巨大流动资金的情况，美的集团内部的结算中心可以提供融资帮助。
然而，发展到后来，美的发现，企业自建物流体系虽然给企业节约了成本、带来了市场竞争力，但是，企业自建物流系统也存在很多问题，最突出的就是企业要花费大量的人力、物力和财力。这两年，安得虽然增长很快，2002年收入1.5亿元、2003年达到3亿元、2004年据说超过4亿元，但安得成立以来，重新组建全国的物流网络、搭建网络快运、成立安得供应链技术公司等方面美的都做了不少的投入，而安得如果真正壮大、发展起来却不仅于此，等待安得的回报更需要时间，相对来说，企业自身核心职能的发挥就要受到一定的削弱。
同时，安得对外扩展的物流计划也并非那么轻松。
安得脱胎于美的集团，让安得在市场扩展上捉襟见肘。因为很多家电企业本身就是美的的竞争对手，如果选择安得为其提供物流服务，“就等于把自己的库房大门向美的敞开了。”
另外，家电物流的淡旺季太明显了。安得承接的主要是美的空调，每到旺季的时候安得会去招聘大量的人员、找车、找承运商等等。旺季过了之后，这些人和车闲置下来，又为公司带来了很高的运营成本！
如今，安得开始尝试拓展新型建材和快速消费品等领域的物流需求，一方面跟家电业务形成互补，另外，安得最初家电物流供应商的角色也逐渐发生了改变。这样操作之后，家电业务在安得整体运营的成本中降到一半以下。
同时，由于快速消费品、建材等物流业务与原有的家电物流在物流渠道上存在着差异性，安得除了原有美的划拨过来的车辆、仓储等资源外，安得还在制造业集中的顺德、杭州、郑州、芜湖建造了四大仓储中心，在南京、西安、北京、上海等商流发达的城市设立了10个物流中心，还在全国的68个城市铺就了营业网点。
其后，资源优势立即赢得企业的青睐，早在2002年，安得已同TCL、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。
现在安得调整了发展速度，把规模的发展放在第二位，把主要精力放在能力的培育上，包括操作能力、策划能力、赢利能力。也就是把赢利、运作、管理能力放在第一位，业务规模的增长放在第二位。在原来安得的规划中，2005年曾提出目标利润12亿元，现在则调整为5亿元。
安泰达物流
而在安泰达中，股东的多元化尽管能够为安泰达带来很多业务源，同时让安泰达成为一个“第三方物流”的典范，当时由于各个生产厂商的产品错位，同时这种错位的产品所带来的不同市场需要的物流平台，这一切实的问题能够让安泰达保持多久的“第三方物流”的“典范形象”？
比如在一段时间之后，各个股东在运作物流本身有各自需要的时候，安泰达还能够属于真正意义上的“第三方”吗？
点评：
作为与母体存在千丝万缕联系的三大物流企业，是否可以摆脱母体的阴影，完成自己独立运营体系的构建，成为家电企业进入到物流领域最终决定因素。
（王慧琴对此文亦有贡献）