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在面对全球经济变革的情势下，许多企业受到很大的冲击，为应对整体的变化，企业内部必须主动或被迫做出组织重整、预算调控、裁员等变革举措。领导变革大师约翰·科特于3月来华，更掀起领导变革议题的旋风。然而如何将领导变革落实在思维转换与执行方案上，却是各界面对变革更需关注的焦点之一。
为此，我社特约上海鼎鼐管理咨询公司王慧仪主持采访了美国思维策略大师Stephen Haines，就其协助300多位CEO面对复杂多样的国际市场竞争的丰富实战经验，为我们深度剖析领导变革的关键因素。StephenHaines是Haines战略管理中心的创始人及首席执行官。在全球战略管理与系统思考领域中，他是最早的权威人士。擅长于战略规划和转型变革，并以系统思考的成功应用，为商业创造出卓越和丰硕的成果。战略变革重要却不易成功
王慧仪问(以下简称HR)：随着技术和社会的不断进步，任何组织都难以维持一成不变，特别是在当前突发的全球性金融风暴下，企业被迫推出应对危机的种种措施，但我们仍然可以看到大量的组织继续“以同样的方式做着同样的事情”，造成徒劳无功，您如何理解这样的状况?
Stephen Haines答(以下简称答)：首先我们要从“为何变革会失败”去分析，人们想当然地认为每个人都能理解变革，都会自然而然地为之努力。然而，在有关变革的研究成果中明确显示，人们基于很多正常的原因会理性地抵制变革。就我们长期进行的研究中，界定出导致变革失败的10大原因(共有33项之多)：1、低估了系统的复杂性；2、缺乏管理变革的知识和技能；3、责任不明确，利益和资源分配的冲突；4、管理阻力与时间压力；5、缺乏变革组织结构；6、缺乏参与式管理技巧；7、致命性假设错误——这些错误很易犯，也很正常：8、缺乏高级管理模型；9、跨部门团队能力不足或各自为政；10、不能坚持到底或缺乏支援。
总而言之，有关变革，我们需着重了解以下两项要点：1、变革说起来容易做起来难。从某种程度上讲，成功的战略变革是人们以坚强意志战胜一切困难后所取得的胜利。2、“怀疑论者是我们最好的朋友”，因为进行改革时，他们会非常诚恳地告诉你变革为什么可能会失败。如果能倾听他们的意见并正视他们提出的这些问题，你就很可能获得成功。
战略变革的三大目标
HR：从这些会导致变革失败的原因中，请您说明一下，企业如何才能够成功，并且保持企业竞争优势的系统性变革方法? 答：首先，我们要很清楚“战略变革的目标”是什么，一般来说有三大目标：
目标1：确定战略方向。首先需要就改革成果的愿景及价值达成共识，确定战略方向；另外，还应针对企业需要完成的任务和工作制定“变革预案”。上述计划中应包括营运(或年度)计划。定好战略规划，并就愿景(和价值)达成共识后，必须着眼于实现企业愿景的核心战略与目标，结合年度工作重点，制订年度部门计划及战略预算。所谓“分部门设立目标”是一项非常严重的错误，因为企业内各部门的“目标”就是支持核心战略以实现整个组织的愿景目标，因此要设立的是“整合性跨部门互相支持的目标”，而非各自为政的部门目标。
目标2：确保有效执行。企业以共享、参与的方式确定了愿景及用以支持战略实施的工作计划后，如何采取一切手段，确保有效执行各项主要改革措施就成为重中之重。合法行使职权及对远景目标的“高度认同”是一切工作的基础。
目标3：长期保持最佳的绩效表现。任何变革的过程，领导人都需要运用两手策略，即拉力与推力策略来达到长期保持最佳绩效表现的目的，同时达到战略控制的目的。
基于以上三项主要目标及领导、控制战略变革的三大步骤，投入必要的资源，不断进行战略调整，保证其稳步前进就显得至关重要。如果不进行年度战略评审、更新，再高明的战略规划一年后也将变得一无是处。在清楚目标的设定后，我要提出的是“领导和控制变革的三大步骤”。
战略变革的第一步：智能启动TM(Smart StartTM)
本步骤为战略变革的第一步，用于弥补愿景／价值、战略规划与战略执行之间的差异，对变革进行“培训、评估、组织和适应”。其最终成果是形成“变革预案”(一种就变革方法和结构进行规划的预案)的修订稿，其核心是组建相关的机构和制定相关工作流程，如战略变革领导团队、执行进程年度汇总图及采用跨部门战略项目团队等。本步骤通常可以召开一天封闭式会议的方式来进行。需要对战略变革进行简短介绍，强化理解。要紧紧围绕“变革失败的原因”和变革理论冰山模型来组织本项活动(如图1)。
HR：您提到的变革理论冰山模型，是否可以理解为变革战略的核心架构?请做进一步解释?
答：变革理论冰山模型反映了事物的本质。在日常人际关系中有三个要素，分别是：内容、过程和结构。企业要创建高绩效的组织，就必须注意平衡其在这三个要素上所耗费的时间和精力。 要素1：内容。经营任务、目标及业务重点是变革的内容，也是变革项目所需要面对的全部问题。这是最易于观察和理解的要素。然而，冰山在水面以下的部分占总体积的87％。随着改革的进展，这粉也将发生变化，但这些变化是无法看到的，失去平衡将会扼杀一场成功的变革。短视的组织仅仅重视内容，而疏于对过程和结构的关注。这是非常幼稚的，因为成功的变革还与过程和结构这两者有关。
要素2：过程。所谓相互影响的能力就是完成任务过程中如何执行的能力。譬如说，如果泡泡糖是内容，那么咀嚼就是通过汲取其中的水果味道，使我们感到其乐无穷的过程。换而言之，咀嚼是过程，泡泡糖是内容。“过程”是指我们如何解决问题。“变革管理过山车TM模型”对此进行了论证。本模型“自然、正常、有极强的预见性”，包括你必须了解的与变革相关的所有事项(如图2)。
在我看来，进行“组织变革”的确是一件很神奇的事。对我们每个人而言，改革是一件与个人情绪和心理有关的事情。组织规模越大，就越难以让每个人都接受改革措施，关注客户。“变革管理过山车TM模型”是结合各专业领域、各学科的研究成果在多年前发明的专业术语，用于说明变革过程中可能出现的状态，特别是心理状态。过山车模型存在于现实生活的方方面面。问题不是每个员工“可能”会经历“过山车”，而是在什么时间以怎样的程度花多长时间经历“过山车”以及他们会成功抵达终点吗?受过训练的经理人善于向他人“说明”工作任务。经历“过山车”时，这种说明就是调整员工震 惊、否定和沮丧的“技巧”。我们已经知道每个人都要经过“过山车”模型的阶段二(震惊)和阶段三(沮丧)，而是否会经过阶段四(坚持)、阶段五(希望)和阶段六(重建)则是不确定的，它取决于个人技能或变革过程领导人的效率。让人们直接了解经理人的境况及变革的基本原理也是至关重要的。顺利经过“过山车”的各个阶段，胜利抵达终点的唯一方法是通过强而有力的领导层。你必须满腔热情，成为德鲁克(Drucker)式的“偏执狂”，像发起改革一样坚持不懈地执行、更正和改进变革过程。变革参与者基本上都希望能通过“过山车”模型的各个阶段。关键是“如何做”，而不是决定“做什么”。
要素3：结构。这部分为变革的基础，因为它在整个冰山的最底层、也是为了达成一致共识而通常需要接受的部分。尽管结构就是周围环境、或是对所有过程和内容的运行做出安排，但我们还是常常忽视它们的存在。执行第一步骤时，我们应该覆盖到水面以下、冰山的最底层部分。这样的一些变革管理结构就是变革取得成功的起点之一，如CEO／高管层作为展望未来的领袖：内部骨干(非正式的智囊团)；关注于变革的执行委员会会议；战略变革领导团队；负责各个核心战略或动议的战略项目团队：负责人力资源事务的员工发展委员会：关注文化变革所需要面对的最深层次、最困难的事项。
上面通过“冰山模型”和 “‘过山车’模型”谈到了战略变革的核心关键点。此外，其它关键战略有：公司级别最高的30－50位领导人集体参加“领导战略变革”的技能培训研讨会；高管层必须建立领导力开发系统和制定个人领导力发展计划；新组建的团队要成为高效的项目团队，团队建设是基础：重新审视和调整战略人力资源管理的实践过程，以支持新的发展方向；以简单方式主动创建业务流程，用以降低成本、改善官僚作风、减少不周全工作任务，并将交付流程与客户优势进行整合。战略变革的第二步：战略执行和变革
HR：从变革理论冰山模型，可以贯穿审视整个变革的程序与成果。请您继续说明领导和控制变革的第二和第三步骤?
答：领导和控制变革的第二步骤就是战略执行和变革。就是将愿景和战略规划，转变为单独的计划书和工作目标，并为其制定专门的奖惩制度。将公司的各部门整合起来以支持公司的愿景目标是一项非常难以完成的任务。
本步骤我们要充分理解“在变革影响我们之前，我们就必须对其进行管理”这一观点。战略变革领导团队的月度检查会和季度评审会是完全有必要的。那些我们曾经合作过的、成功执行其战略规划的公司都拥有高效的变革管理团队。每次召开此类会议时，都必须包含以下三个议程：1、持续分析环境变化以得出相关结论：2、跟踪、报告“关键成功指标”(或成功指标／目标)的执行情况，并解决其间产生的问题；3、评价本财年核心战略及重点工作的实施状况。
本步骤要完成一系列的实际工作。为了使这个复杂的执行过程变得更加容易、更加简便，我们以“卓越经营系统(Business ExcellenceArchitecture)”模型为基础，经过充分的调查研究已确定出一些重要的变革关键点。这其中包括：1、需要建立交付系统的经济合作关系：2、使企业文化与员工精神及情绪一致以支持新的发展方向。
战略变革第三步：年度再规划
“年度再规划”也即“年度战略审核及更新”，这个步骤类似于年度独立财务审计，包括：1、对环境变化、愿景／价值等进行评审，更新下年度的工作要点：2、更新年度战略管理变革体系／循环的成果及改革领导团队的效率；3、对合作及关键点的协调状况进行评审，并解决其间产生的问题等。
以上三项主要变革步骤组成了变革过程的各个阶段(计划一执行一再计划)，该过程可根据需要不断予以重复。
战略变革中员工支持及外部咨询师的作用
HR：在进行领导变革时，企业是否需要外部咨询机构来协助?
答：为了确保战略计划和战略变革获得成功，企业通常需要聘用专家级的外部咨询师以推动相关进程和协助解决较为困难的管理和战略问题。他们必须与内部骨干合作以实现改革目标，主导战略规划和执行变革管理，咨询师需要接受特殊的专业训练，具有很强的科学性。多数企业很少会提前对此过程投入大量的内部资源。
我们大多数人都是通过在职经验、不断增多的学习机会或偶然从事与变革相关的工作来了解有关变革的知识。而外部咨询师作为战略家、助推器和不知疲倦的鼓吹者可以帮助高管层、战略项目团队和战略变革领导团队实现其工作目标。
HR：最好请您谈谈企业在进行战略变革时，应该如何进行控制，达到预期的改革效果?
答：创建一家以客户为导向、高绩效的公司需要具备很多条件。当我们对这些条件一一进行审视，就能清楚地体会到“即使集中精力，持续采取有效措施，战略变革也需要耗费1—3年时间”的原因。与战略变革相关的问题有很多，或者说有很多个“必须”。包括：CEO必须是一位“偏执狂”，并且对变革充满激情；必须备有引导变革的组织结构和人员；必须真正理解客户需求；必须理解和掌握变革管理过山车…模型中所包含的技能，及其全部细微差异；必须动员相当多的员工以行动积极支持变革；必须具备领导变革的所有技能以成功实现改革；必须进行团队建设，为所有新成立的变革项目团队做好人员储备；必须制定战略人力资源管理计划并予以实施；必须确保所有经济合作伙伴与文化因素相协调，具备一致性和完整性，以支持“建立以客户为导向、高绩效公司”这一目标。
传统的、解析式或局部性的思维方式不利于整合这些变革要素及那些对企业很重要的组织的关系。为了与系统性思维方式保持一致，必须做到目的明确。应该充分运用以上强调的所有要点，通过战略规划、变革管理，与交付系统合作及协调各项文化要素，如开发领导力、人力资源管理、组织再造以促进紧密合作等办法，帮助企业向其客户提供真正有价值的产品和服务。
以恰当的战略和让人乐于接受的工作重点，平衡改革过程和各个机构是战略变革管理的艺术性之所在。要在当今这个高度竞争的全球化市场上取得成功，必须凭借竞争优势以全面的系统性思维方法创造和维持客户价值。
本文编辑 曾永刚
为此，我社特约上海鼎鼐管理咨询公司王慧仪主持采访了美国思维策略大师Stephen Haines，就其协助300多位CEO面对复杂多样的国际市场竞争的丰富实战经验，为我们深度剖析领导变革的关键因素。StephenHaines是Haines战略管理中心的创始人及首席执行官。在全球战略管理与系统思考领域中，他是最早的权威人士。擅长于战略规划和转型变革，并以系统思考的成功应用，为商业创造出卓越和丰硕的成果。战略变革重要却不易成功
王慧仪问(以下简称HR)：随着技术和社会的不断进步，任何组织都难以维持一成不变，特别是在当前突发的全球性金融风暴下，企业被迫推出应对危机的种种措施，但我们仍然可以看到大量的组织继续“以同样的方式做着同样的事情”，造成徒劳无功，您如何理解这样的状况?
Stephen Haines答(以下简称答)：首先我们要从“为何变革会失败”去分析，人们想当然地认为每个人都能理解变革，都会自然而然地为之努力。然而，在有关变革的研究成果中明确显示，人们基于很多正常的原因会理性地抵制变革。就我们长期进行的研究中，界定出导致变革失败的10大原因(共有33项之多)：1、低估了系统的复杂性；2、缺乏管理变革的知识和技能；3、责任不明确，利益和资源分配的冲突；4、管理阻力与时间压力；5、缺乏变革组织结构；6、缺乏参与式管理技巧；7、致命性假设错误——这些错误很易犯，也很正常：8、缺乏高级管理模型；9、跨部门团队能力不足或各自为政；10、不能坚持到底或缺乏支援。
总而言之，有关变革，我们需着重了解以下两项要点：1、变革说起来容易做起来难。从某种程度上讲，成功的战略变革是人们以坚强意志战胜一切困难后所取得的胜利。2、“怀疑论者是我们最好的朋友”，因为进行改革时，他们会非常诚恳地告诉你变革为什么可能会失败。如果能倾听他们的意见并正视他们提出的这些问题，你就很可能获得成功。
战略变革的三大目标
HR：从这些会导致变革失败的原因中，请您说明一下，企业如何才能够成功，并且保持企业竞争优势的系统性变革方法? 答：首先，我们要很清楚“战略变革的目标”是什么，一般来说有三大目标：
目标1：确定战略方向。首先需要就改革成果的愿景及价值达成共识，确定战略方向；另外，还应针对企业需要完成的任务和工作制定“变革预案”。上述计划中应包括营运(或年度)计划。定好战略规划，并就愿景(和价值)达成共识后，必须着眼于实现企业愿景的核心战略与目标，结合年度工作重点，制订年度部门计划及战略预算。所谓“分部门设立目标”是一项非常严重的错误，因为企业内各部门的“目标”就是支持核心战略以实现整个组织的愿景目标，因此要设立的是“整合性跨部门互相支持的目标”，而非各自为政的部门目标。
目标2：确保有效执行。企业以共享、参与的方式确定了愿景及用以支持战略实施的工作计划后，如何采取一切手段，确保有效执行各项主要改革措施就成为重中之重。合法行使职权及对远景目标的“高度认同”是一切工作的基础。
目标3：长期保持最佳的绩效表现。任何变革的过程，领导人都需要运用两手策略，即拉力与推力策略来达到长期保持最佳绩效表现的目的，同时达到战略控制的目的。
基于以上三项主要目标及领导、控制战略变革的三大步骤，投入必要的资源，不断进行战略调整，保证其稳步前进就显得至关重要。如果不进行年度战略评审、更新，再高明的战略规划一年后也将变得一无是处。在清楚目标的设定后，我要提出的是“领导和控制变革的三大步骤”。
战略变革的第一步：智能启动TM(Smart StartTM)
本步骤为战略变革的第一步，用于弥补愿景／价值、战略规划与战略执行之间的差异，对变革进行“培训、评估、组织和适应”。其最终成果是形成“变革预案”(一种就变革方法和结构进行规划的预案)的修订稿，其核心是组建相关的机构和制定相关工作流程，如战略变革领导团队、执行进程年度汇总图及采用跨部门战略项目团队等。本步骤通常可以召开一天封闭式会议的方式来进行。需要对战略变革进行简短介绍，强化理解。要紧紧围绕“变革失败的原因”和变革理论冰山模型来组织本项活动(如图1)。
HR：您提到的变革理论冰山模型，是否可以理解为变革战略的核心架构?请做进一步解释?
答：变革理论冰山模型反映了事物的本质。在日常人际关系中有三个要素，分别是：内容、过程和结构。企业要创建高绩效的组织，就必须注意平衡其在这三个要素上所耗费的时间和精力。 要素1：内容。经营任务、目标及业务重点是变革的内容，也是变革项目所需要面对的全部问题。这是最易于观察和理解的要素。然而，冰山在水面以下的部分占总体积的87％。随着改革的进展，这粉也将发生变化，但这些变化是无法看到的，失去平衡将会扼杀一场成功的变革。短视的组织仅仅重视内容，而疏于对过程和结构的关注。这是非常幼稚的，因为成功的变革还与过程和结构这两者有关。
要素2：过程。所谓相互影响的能力就是完成任务过程中如何执行的能力。譬如说，如果泡泡糖是内容，那么咀嚼就是通过汲取其中的水果味道，使我们感到其乐无穷的过程。换而言之，咀嚼是过程，泡泡糖是内容。“过程”是指我们如何解决问题。“变革管理过山车TM模型”对此进行了论证。本模型“自然、正常、有极强的预见性”，包括你必须了解的与变革相关的所有事项(如图2)。
在我看来，进行“组织变革”的确是一件很神奇的事。对我们每个人而言，改革是一件与个人情绪和心理有关的事情。组织规模越大，就越难以让每个人都接受改革措施，关注客户。“变革管理过山车TM模型”是结合各专业领域、各学科的研究成果在多年前发明的专业术语，用于说明变革过程中可能出现的状态，特别是心理状态。过山车模型存在于现实生活的方方面面。问题不是每个员工“可能”会经历“过山车”，而是在什么时间以怎样的程度花多长时间经历“过山车”以及他们会成功抵达终点吗?受过训练的经理人善于向他人“说明”工作任务。经历“过山车”时，这种说明就是调整员工震 惊、否定和沮丧的“技巧”。我们已经知道每个人都要经过“过山车”模型的阶段二(震惊)和阶段三(沮丧)，而是否会经过阶段四(坚持)、阶段五(希望)和阶段六(重建)则是不确定的，它取决于个人技能或变革过程领导人的效率。让人们直接了解经理人的境况及变革的基本原理也是至关重要的。顺利经过“过山车”的各个阶段，胜利抵达终点的唯一方法是通过强而有力的领导层。你必须满腔热情，成为德鲁克(Drucker)式的“偏执狂”，像发起改革一样坚持不懈地执行、更正和改进变革过程。变革参与者基本上都希望能通过“过山车”模型的各个阶段。关键是“如何做”，而不是决定“做什么”。
要素3：结构。这部分为变革的基础，因为它在整个冰山的最底层、也是为了达成一致共识而通常需要接受的部分。尽管结构就是周围环境、或是对所有过程和内容的运行做出安排，但我们还是常常忽视它们的存在。执行第一步骤时，我们应该覆盖到水面以下、冰山的最底层部分。这样的一些变革管理结构就是变革取得成功的起点之一，如CEO／高管层作为展望未来的领袖：内部骨干(非正式的智囊团)；关注于变革的执行委员会会议；战略变革领导团队；负责各个核心战略或动议的战略项目团队：负责人力资源事务的员工发展委员会：关注文化变革所需要面对的最深层次、最困难的事项。
上面通过“冰山模型”和 “‘过山车’模型”谈到了战略变革的核心关键点。此外，其它关键战略有：公司级别最高的30－50位领导人集体参加“领导战略变革”的技能培训研讨会；高管层必须建立领导力开发系统和制定个人领导力发展计划；新组建的团队要成为高效的项目团队，团队建设是基础：重新审视和调整战略人力资源管理的实践过程，以支持新的发展方向；以简单方式主动创建业务流程，用以降低成本、改善官僚作风、减少不周全工作任务，并将交付流程与客户优势进行整合。战略变革的第二步：战略执行和变革
HR：从变革理论冰山模型，可以贯穿审视整个变革的程序与成果。请您继续说明领导和控制变革的第二和第三步骤?
答：领导和控制变革的第二步骤就是战略执行和变革。就是将愿景和战略规划，转变为单独的计划书和工作目标，并为其制定专门的奖惩制度。将公司的各部门整合起来以支持公司的愿景目标是一项非常难以完成的任务。
本步骤我们要充分理解“在变革影响我们之前，我们就必须对其进行管理”这一观点。战略变革领导团队的月度检查会和季度评审会是完全有必要的。那些我们曾经合作过的、成功执行其战略规划的公司都拥有高效的变革管理团队。每次召开此类会议时，都必须包含以下三个议程：1、持续分析环境变化以得出相关结论：2、跟踪、报告“关键成功指标”(或成功指标／目标)的执行情况，并解决其间产生的问题；3、评价本财年核心战略及重点工作的实施状况。
本步骤要完成一系列的实际工作。为了使这个复杂的执行过程变得更加容易、更加简便，我们以“卓越经营系统(Business ExcellenceArchitecture)”模型为基础，经过充分的调查研究已确定出一些重要的变革关键点。这其中包括：1、需要建立交付系统的经济合作关系：2、使企业文化与员工精神及情绪一致以支持新的发展方向。
战略变革第三步：年度再规划
“年度再规划”也即“年度战略审核及更新”，这个步骤类似于年度独立财务审计，包括：1、对环境变化、愿景／价值等进行评审，更新下年度的工作要点：2、更新年度战略管理变革体系／循环的成果及改革领导团队的效率；3、对合作及关键点的协调状况进行评审，并解决其间产生的问题等。
以上三项主要变革步骤组成了变革过程的各个阶段(计划一执行一再计划)，该过程可根据需要不断予以重复。
战略变革中员工支持及外部咨询师的作用
HR：在进行领导变革时，企业是否需要外部咨询机构来协助?
答：为了确保战略计划和战略变革获得成功，企业通常需要聘用专家级的外部咨询师以推动相关进程和协助解决较为困难的管理和战略问题。他们必须与内部骨干合作以实现改革目标，主导战略规划和执行变革管理，咨询师需要接受特殊的专业训练，具有很强的科学性。多数企业很少会提前对此过程投入大量的内部资源。
我们大多数人都是通过在职经验、不断增多的学习机会或偶然从事与变革相关的工作来了解有关变革的知识。而外部咨询师作为战略家、助推器和不知疲倦的鼓吹者可以帮助高管层、战略项目团队和战略变革领导团队实现其工作目标。
HR：最好请您谈谈企业在进行战略变革时，应该如何进行控制，达到预期的改革效果?
答：创建一家以客户为导向、高绩效的公司需要具备很多条件。当我们对这些条件一一进行审视，就能清楚地体会到“即使集中精力，持续采取有效措施，战略变革也需要耗费1—3年时间”的原因。与战略变革相关的问题有很多，或者说有很多个“必须”。包括：CEO必须是一位“偏执狂”，并且对变革充满激情；必须备有引导变革的组织结构和人员；必须真正理解客户需求；必须理解和掌握变革管理过山车…模型中所包含的技能，及其全部细微差异；必须动员相当多的员工以行动积极支持变革；必须具备领导变革的所有技能以成功实现改革；必须进行团队建设，为所有新成立的变革项目团队做好人员储备；必须制定战略人力资源管理计划并予以实施；必须确保所有经济合作伙伴与文化因素相协调，具备一致性和完整性，以支持“建立以客户为导向、高绩效公司”这一目标。
传统的、解析式或局部性的思维方式不利于整合这些变革要素及那些对企业很重要的组织的关系。为了与系统性思维方式保持一致，必须做到目的明确。应该充分运用以上强调的所有要点，通过战略规划、变革管理，与交付系统合作及协调各项文化要素，如开发领导力、人力资源管理、组织再造以促进紧密合作等办法，帮助企业向其客户提供真正有价值的产品和服务。
以恰当的战略和让人乐于接受的工作重点，平衡改革过程和各个机构是战略变革管理的艺术性之所在。要在当今这个高度竞争的全球化市场上取得成功，必须凭借竞争优势以全面的系统性思维方法创造和维持客户价值。
本文编辑 曾永刚