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提起IT类型企业的人力资源管理，令HR同仁们最为头痛的莫过于选人与留人。所谓的选人众所周知是指企业对人才的招聘与选拔，留人更多的是指员工关系处理。IT企业与众不同的是它的高技术性，对人才的渴望较之于其他类型企业更为强烈。而人才的留用则相对困难，水涨船高的薪酬成为吸引人才的利器。于是，良好的员工关系则成为武器的伴侣，我们习惯性地称这种做法为“敌后武工队”，原因很简单，武工队都配发两种武器，一长——步枪，一短——手枪。二枪合力方使敌人望风披靡。
在一次IT界HR同行聚会的时候，大家一致认为IT企业的HR规律是“生于培训，死于招聘”。可见招聘工作在IT企业的难度有多高。
多年前，大连作为中国软件外包的基地，来自欧美、日本等地的客户比比皆是，那时候只有干不完的活，却没有用不完的人，公司的开工率达到顶峰，很多公司的员工甚至会72小时连续工作，大家戏称之为“软件民工”。企业对人才的需求量虽然大，但招聘工作却简单得很。大部分懂些技术、会点外语的人才，找份合适的工作是没有问题的，于是伴随这种现象所产生的跳槽则成为人才市场的主流。换句话说，只要企业能拿出比人才原公司高出20％的薪水，得到这个人才是绝对不成问题的。
某些规模较大的软件企业率先打破行规，将IT从业者的薪水提至高点，人人都是高薪一族，在短短的几年间，业界相关人员的薪水翻了何止三倍。当新的市场规律被制定，接下来就是整个行业的重新洗牌。
我们知道，外包市场中客户之所以选择中国，最主要的原因是中国的人力成本远低于其国内同类型人员的成本。当市场的单价被提高时，这种原本为优势的成本，瞬间变成了负担，与此同时外包市场发生了转移，由最初的印度市场发展成中国市场到现在的越南市场。连锁反应不仅如此，企业为保住原有的客户不发生转移，就会对提高产品的质量下很大的力度，而这种质量的保障与高端人才的招聘战略密不可分，更多的企业会青睐于有经验者，这样就使高端人才的薪金再次得以提升，我们称之为“饮鸩止渴，竭泽而渔”。
《劳动合同法》出台后，员工不再被企业束缚，没有了违约金的限制，跳槽更加容易。原本以为会变得紊乱不堪的人才市场却意想不到地稳如磐石。原因是小型企业没有能力提出吸引人才的高薪金与福利；大企业针对《劳动合同法》的出台有所准备，对人才的战略调整为“高端慎聘，低端储备”，也就是说《劳动合同法》的改革给企业与员工带来的是利益上双赢的局面，与其下大力度招聘莫不如安下心来想出好的办法处理员工关系，以留人之策显招人之威。
一项好的留人策略不仅可以将原有的人才留住，更会吸引更多人才的加盟。在市场与《劳动合同法》的双重压力下，很多小型企业无法拿到新的项目，开工率严重不足，致使企业内部的骨干分子纷纷离去，以至于或被吞并，或被迫破产。存活下来的是那些为此有所举措的大型企业，其可谓是无惊无险又坐收渔翁之利。笔者所在的公司在这次改革中就属于得利者，面对市场赋予的难题同样像业界HR们一样一筹莫展，将原本年初所预测的离职率提高了十几个百分点。但是发愁并不能带来离职率的降低，只有实行相应的解决方案才能在工作中使愁眉得以舒展。举出二三例，希望能与大家分享：
一、升职or升值?
“企”无“人”则“止”，企业的一切事务都是人干出来的，所以员工对企业的需求正是企业需要改进或付出的。从成本和教训上考虑，加薪、升职并不可取，通过加薪与升职来捆绑住员工其实正反映出员工对企业的不信任性。我们做了内部的问卷调查，员工最需要的是培训，使自己得到有效的升值。因为只有学到更多的知识，才会为未来的发展做好铺垫。于是企业将公司中的骨干分子调动起来，利用其业务的高端性培训其他员工。而此项举措的成本是多少呢?场地并不花钱，公司的任何一个会议室都可以满足条件；时间也不浪费，多数采取业余或工休时间进行培训；唯一付出的只是授课人员的授课费罢了，而这个费用对于公司的日常支出而言，几乎就是九牛一毛。在这项举措中可谓是三方受益，普通员工得到了提升，授课员工得到了经济补助，企业则得到了二者的好评。
二、薪金or“辛金”?
薪金虽然是留才的必备手段，但钱并不能解决一切问题。今天所谓的高薪，明天就可能完全丧失竞争力，IT行业更是如此。因此，当行业的人才竞争完全陷入以报酬多少来决定时，人才忠诚的将不是这家企业，而只是钱而已。事实上，关于高薪留才的手段，业界的普遍共识是：薪酬只是保障因素，而非激励因素。于是我们出台了另一套政策——“辛金”。
所谓的“辛金”，从字面上不难理解，就是辛苦钱。日本比较常用的“辛金”是终身制，即公司拿出相当一部分的钱来保障员工对公司的忠诚度，判断人才的忠诚度不再是业务与钱，更多的是其工龄，这笔钱只有在员工退休的时候才能拿到。因为我们公司高管人员基本都是在日本工作生活多年的人，所以将这个办法引进到公司来也可谓是明智之举。
怎么做呢?首先明确员工的具体入职时间，将“辛金”一分为二，一为合同金，一为年金。我们先说合同金，假设某员工的合同为三年，我们会将员工每月薪水的10％作为基点，员工及公司各拿出该员工月薪的10％来，放到第三方处保管，类似我们现行的公积金制度。三年期满，如果员工选择离开，那么他会得到三年来公司及个人共同积累的合同金。如果未满三年而离开，那么他只能得到自己交纳的那部分合同金，公司的部分将由公司收回。期间如果因为公司原因违约，则会给予员工二者共同累积的合同金。
年金建立在合同金的基础之上，如果该员工不断地与企业续约，在企业做到退休之日，那么企业将会把该员工最初签约日起的企业所投出的10％基点提高到15％，一次性将合同金发放给员工。如果员工在第一次签署合同后，继续签署的是无固定期限合同，那么在此期间离职，公司将返还其合同期内所有累积的合同金。
“辛金”的提出虽然给企业带来了巨大的成本负担，但是仔细核算一下，所留下的这些具有多年工作经验的人才才是企业的最大财富。
三、奴隶or努力?
有人曾提出这样一种观点：“激励员工不再是经理一个人的责任，你必须让员工与你一起迎接这个挑战，让他们自己也分担起激励自己的责任。”
IT企业最大的特点就是加班多，就像前文所说的那样，本是白领的软件开发者成了软件民工。在日以继夜的工作中，员工对企业和工作的不满日积月累，渐渐地演变成不可调和的矛盾，为此激励制度的建立则成了企业发展的重中之重。
保证激励制度最好的方法就是绩效考核的公平实施，使企业管理透明化，让员工明确自己的不足与进步之处，并为此而努力。只有在企业内充分运用并制造各人不同层次、不同阶段的期望，努力缝合此种间隙，使差距日益缩短、减少，才能使企业提高更高层次的期望值，发挥人的潜能，增强企业的向心力和凝聚力。
同时配以相应的团队建设活动，使员工身心得以舒缓。
综上所述，一个企业是否能顺应市场，得到更多的人才，比的不是资金是否雄厚，而是企业的品牌化是否到位，员工关系管理的问题最终是人的问题，是管理者的问题。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。市场的压力只是企业发展的某个阶段，只有顶住压力并不断完善自身的制度与文化建设才能使企业立于不败之地。
作者系大连软件园咨询服务有限公司(SPCS)人力资源部副部长
本文编辑 倪 萌
在一次IT界HR同行聚会的时候，大家一致认为IT企业的HR规律是“生于培训，死于招聘”。可见招聘工作在IT企业的难度有多高。
多年前，大连作为中国软件外包的基地，来自欧美、日本等地的客户比比皆是，那时候只有干不完的活，却没有用不完的人，公司的开工率达到顶峰，很多公司的员工甚至会72小时连续工作，大家戏称之为“软件民工”。企业对人才的需求量虽然大，但招聘工作却简单得很。大部分懂些技术、会点外语的人才，找份合适的工作是没有问题的，于是伴随这种现象所产生的跳槽则成为人才市场的主流。换句话说，只要企业能拿出比人才原公司高出20％的薪水，得到这个人才是绝对不成问题的。
某些规模较大的软件企业率先打破行规，将IT从业者的薪水提至高点，人人都是高薪一族，在短短的几年间，业界相关人员的薪水翻了何止三倍。当新的市场规律被制定，接下来就是整个行业的重新洗牌。
我们知道，外包市场中客户之所以选择中国，最主要的原因是中国的人力成本远低于其国内同类型人员的成本。当市场的单价被提高时，这种原本为优势的成本，瞬间变成了负担，与此同时外包市场发生了转移，由最初的印度市场发展成中国市场到现在的越南市场。连锁反应不仅如此，企业为保住原有的客户不发生转移，就会对提高产品的质量下很大的力度，而这种质量的保障与高端人才的招聘战略密不可分，更多的企业会青睐于有经验者，这样就使高端人才的薪金再次得以提升，我们称之为“饮鸩止渴，竭泽而渔”。
《劳动合同法》出台后，员工不再被企业束缚，没有了违约金的限制，跳槽更加容易。原本以为会变得紊乱不堪的人才市场却意想不到地稳如磐石。原因是小型企业没有能力提出吸引人才的高薪金与福利；大企业针对《劳动合同法》的出台有所准备，对人才的战略调整为“高端慎聘，低端储备”，也就是说《劳动合同法》的改革给企业与员工带来的是利益上双赢的局面，与其下大力度招聘莫不如安下心来想出好的办法处理员工关系，以留人之策显招人之威。
一项好的留人策略不仅可以将原有的人才留住，更会吸引更多人才的加盟。在市场与《劳动合同法》的双重压力下，很多小型企业无法拿到新的项目，开工率严重不足，致使企业内部的骨干分子纷纷离去，以至于或被吞并，或被迫破产。存活下来的是那些为此有所举措的大型企业，其可谓是无惊无险又坐收渔翁之利。笔者所在的公司在这次改革中就属于得利者，面对市场赋予的难题同样像业界HR们一样一筹莫展，将原本年初所预测的离职率提高了十几个百分点。但是发愁并不能带来离职率的降低，只有实行相应的解决方案才能在工作中使愁眉得以舒展。举出二三例，希望能与大家分享：
一、升职or升值?
“企”无“人”则“止”，企业的一切事务都是人干出来的，所以员工对企业的需求正是企业需要改进或付出的。从成本和教训上考虑，加薪、升职并不可取，通过加薪与升职来捆绑住员工其实正反映出员工对企业的不信任性。我们做了内部的问卷调查，员工最需要的是培训，使自己得到有效的升值。因为只有学到更多的知识，才会为未来的发展做好铺垫。于是企业将公司中的骨干分子调动起来，利用其业务的高端性培训其他员工。而此项举措的成本是多少呢?场地并不花钱，公司的任何一个会议室都可以满足条件；时间也不浪费，多数采取业余或工休时间进行培训；唯一付出的只是授课人员的授课费罢了，而这个费用对于公司的日常支出而言，几乎就是九牛一毛。在这项举措中可谓是三方受益，普通员工得到了提升，授课员工得到了经济补助，企业则得到了二者的好评。
二、薪金or“辛金”?
薪金虽然是留才的必备手段，但钱并不能解决一切问题。今天所谓的高薪，明天就可能完全丧失竞争力，IT行业更是如此。因此，当行业的人才竞争完全陷入以报酬多少来决定时，人才忠诚的将不是这家企业，而只是钱而已。事实上，关于高薪留才的手段，业界的普遍共识是：薪酬只是保障因素，而非激励因素。于是我们出台了另一套政策——“辛金”。
所谓的“辛金”，从字面上不难理解，就是辛苦钱。日本比较常用的“辛金”是终身制，即公司拿出相当一部分的钱来保障员工对公司的忠诚度，判断人才的忠诚度不再是业务与钱，更多的是其工龄，这笔钱只有在员工退休的时候才能拿到。因为我们公司高管人员基本都是在日本工作生活多年的人，所以将这个办法引进到公司来也可谓是明智之举。
怎么做呢?首先明确员工的具体入职时间，将“辛金”一分为二，一为合同金，一为年金。我们先说合同金，假设某员工的合同为三年，我们会将员工每月薪水的10％作为基点，员工及公司各拿出该员工月薪的10％来，放到第三方处保管，类似我们现行的公积金制度。三年期满，如果员工选择离开，那么他会得到三年来公司及个人共同积累的合同金。如果未满三年而离开，那么他只能得到自己交纳的那部分合同金，公司的部分将由公司收回。期间如果因为公司原因违约，则会给予员工二者共同累积的合同金。
年金建立在合同金的基础之上，如果该员工不断地与企业续约，在企业做到退休之日，那么企业将会把该员工最初签约日起的企业所投出的10％基点提高到15％，一次性将合同金发放给员工。如果员工在第一次签署合同后，继续签署的是无固定期限合同，那么在此期间离职，公司将返还其合同期内所有累积的合同金。
“辛金”的提出虽然给企业带来了巨大的成本负担，但是仔细核算一下，所留下的这些具有多年工作经验的人才才是企业的最大财富。
三、奴隶or努力?
有人曾提出这样一种观点：“激励员工不再是经理一个人的责任，你必须让员工与你一起迎接这个挑战，让他们自己也分担起激励自己的责任。”
IT企业最大的特点就是加班多，就像前文所说的那样，本是白领的软件开发者成了软件民工。在日以继夜的工作中，员工对企业和工作的不满日积月累，渐渐地演变成不可调和的矛盾，为此激励制度的建立则成了企业发展的重中之重。
保证激励制度最好的方法就是绩效考核的公平实施，使企业管理透明化，让员工明确自己的不足与进步之处，并为此而努力。只有在企业内充分运用并制造各人不同层次、不同阶段的期望，努力缝合此种间隙，使差距日益缩短、减少，才能使企业提高更高层次的期望值，发挥人的潜能，增强企业的向心力和凝聚力。
同时配以相应的团队建设活动，使员工身心得以舒缓。
综上所述，一个企业是否能顺应市场，得到更多的人才，比的不是资金是否雄厚，而是企业的品牌化是否到位，员工关系管理的问题最终是人的问题，是管理者的问题。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。市场的压力只是企业发展的某个阶段，只有顶住压力并不断完善自身的制度与文化建设才能使企业立于不败之地。
作者系大连软件园咨询服务有限公司(SPCS)人力资源部副部长
本文编辑 倪 萌