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偶然在论坛上看到一篇《HR经理工作日志》，《日志》的作者在大学毕业后，只工作了一年半就跳槽到一家700人的集团企业做HR经理。干了半年，又跳槽到了另一家公司任办公室主任。于是他把自己的工作经历用日志的形式全部记录了下来。引来无数看客，鼓掌者有之、羡慕者有之、感慨者有之、批评者有之……各种心态充斥在跟帖中。
那么做HR一年半就当HR经理是否妥当呢?本人以为，成长得太快未必是件好事。
第一，这种升迁并非是因为做出了什么功绩，而是通过跳槽得来的。试想一个700人的企业聘用HR经理，工作经验仅需一年半。大家可以想象一下这个企业采用的是什么样的管理模式。估计这样的企业也不会有什么规范的任职资格体系，更不会有规范的薪资发展规划。假如一位干了两年的财务专员，看到这位HR经理的薪水比他还高，会做何感想?也许，《日志》的作者在短短半年就离职，也足以说明这位HR经理并不愿意在这个企业长期发展下去。
第二，升迁过快，容易引起浮躁心理。设想一个人如果一味追求快速升迁，眼睛只盯着职位而忽略经验和知识的沉淀和积累，能真正成就自己的事业么?对于刚刚步入职场的新人，通过跳槽选择更适合自己的职业发展空间无可厚非，但应该秉承脚踏实地的态度，力戒好高骛远的不良心态。
第三，缺少必要的指导和标杆。试想一个工作一、两年的HR经理，在企业里能做出哪些成绩。作者所写的日志也正反映出了这一点，这位HR经理所有的工作基本上都是简单的人事工作；如何开展招聘、如何评先进员工、如何组织员工活动等等。这些仅仅是几个职能模块，也就是几个人事专员、助理的事情而已。所以作者以HR经理的名义在干着人事专员的活，可以说这样的企业其实并不注重人力资源，或者说老板是没有人力资源意识的。别说是工作一年半就能当上HR经理，有的企业半年就把人扶上了HR经理的岗位。对一个部门经理的任命都如此马虎，这样的公司也不见得是什么正规的公司。
去年下半年还看到网上挂着“招聘人力资源经理，月薪2000-3000，工作经验不限，人力资源专业毕业”的招聘启示，这样的单位，这样的招聘，你看到后又有什么感想?用招聘人事专员的薪资招聘HR经理，又会招聘到什么样的人呢?
路要一步步地走，饭要一口口地吃。有时升得太快未必是件好事，所谓物极必反。《李小龙传奇》里面有这样的情节：李小龙在美国获得空手道冠军后，有个独臂人跑去找李小龙单挑，意气风发的李小龙哪里肯把这个人放在眼里，结果却被这个人打倒。对方告诉李小龙，前任冠军在获得冠军的时候，我也是这么教训他的，我只想告诉你们这些所谓的冠军一个道理：人外有人，天外有天。
那些成长比较快的HR经理又何尝不应记得这样的道理呢?同样是HR经理，可能水平会有天壤之别。所以不要被一些所谓的“经理”、“总监”的名头给迷糊了，抬头走路，低头做人。HR经理的头衔与虚荣终究会被现实所捏碎，然后再一个个缝补起来，经历过这种破茧化蝶的阵痛后，最后才能成为一名真正成熟的HR经理人。
说到HR经理人，也许大家一定会问，究竟怎样才算是一个成熟的HR经理人，或者说怎样才算是一个成功的HR经理人呢?
我一位做HR总监朋友的故事也许能给读者一些启发：这位朋友无论在哪家公司任职，他必定会成为公司的二号人物，一号是谁?——老板，除了老板就是他。我们常说5个手指头(CEO首席执行官，CFO首席财务官，CTO首席技术官，CHO人力资源总监，CMO市场总监)里人力资源总监能不能排第二取决于这个CH0的个人素质和能力。为什么很多HR负责人总是抱怨老板不给资源，用人部门不配合，其实没有任何理由，只是因为他们的功夫还不到家。
这位朋友进入新单位，第一步是先熟悉业务，每天盯着生产、销售市场，找个别员工谈话，与经理座谈，现场观察。第一周就把公司上下所有的运作模式，流程体系摸得一清二楚。熟悉公司业务的同时，他还把公司的所有问题全部列成建议书，与老板交谈，指出公司目前存在的问题，有理有据，都是拿事实说话，作为企业的老板能不为这些方案动心吗?这时他才开始与老板商讨变革的步骤。
第二步是从组织结构调整开始，实施更为扁平化的组织结构，将一些没有多少能力，老板又不忍心裁掉的老臣子全部PASS掉。没办法，老板永远都要做好人，中高层天生就是扮“恶人”的命，你不能让老板去亲自赶自己的老臣子走，即使老板有这个心，他也要借用别人的手，否则谁还敢在这个企业呆下去啊。
第三步是流程再造，打破原有对工作不利的工作流程，梳理各部门的战略目标。
第四步是公司的目标管理，要抓住企业战略目标，各部门的目标，结果要管(绩效考核)，过程也要管。盯住部门目标的实施过程不放，要相信一句话：好的结果一定有好的过程。当各部门日渐走上了正轨，就应该适当地放手，否则各部门就会觉得你的管理开始越位了。
当然人力资源的各项工作的开展也穿插在以上几个步骤之中进行。胜任素质模型、人才梯队建设，KPI或者BSC、任职资格体系等也要根据企业的实际情况，相应地融入企业的管理中。
如此一来，企业就变成了一个组织结构精干，以业绩、能力为导向，战略目标清晰的高效率企业。而HR已经完全渗入到了企业的整个战略目标实施中去了。所以这位人力资源总监每到一个企业都能成为公司的第二号人物。人力资源的地位如此重要，看看这样的人力资源总监跟那些处处受别人气、老板不重视、部门不配合的人力资源总监或者经理们相比，区别就很明显的出来了。
真正的HR经理是靠扎实的内功磨练和实践考验造就出来的，而图有其名的晋升，非但无益，反而有害。所以任何抱怨公司的HR、任何嫌公司不好开展工作的HR只有一个原因——功夫还不到家，还需要好好地修炼。
那么做HR一年半就当HR经理是否妥当呢?本人以为，成长得太快未必是件好事。
第一，这种升迁并非是因为做出了什么功绩，而是通过跳槽得来的。试想一个700人的企业聘用HR经理，工作经验仅需一年半。大家可以想象一下这个企业采用的是什么样的管理模式。估计这样的企业也不会有什么规范的任职资格体系，更不会有规范的薪资发展规划。假如一位干了两年的财务专员，看到这位HR经理的薪水比他还高，会做何感想?也许，《日志》的作者在短短半年就离职，也足以说明这位HR经理并不愿意在这个企业长期发展下去。
第二，升迁过快，容易引起浮躁心理。设想一个人如果一味追求快速升迁，眼睛只盯着职位而忽略经验和知识的沉淀和积累，能真正成就自己的事业么?对于刚刚步入职场的新人，通过跳槽选择更适合自己的职业发展空间无可厚非，但应该秉承脚踏实地的态度，力戒好高骛远的不良心态。
第三，缺少必要的指导和标杆。试想一个工作一、两年的HR经理，在企业里能做出哪些成绩。作者所写的日志也正反映出了这一点，这位HR经理所有的工作基本上都是简单的人事工作；如何开展招聘、如何评先进员工、如何组织员工活动等等。这些仅仅是几个职能模块，也就是几个人事专员、助理的事情而已。所以作者以HR经理的名义在干着人事专员的活，可以说这样的企业其实并不注重人力资源，或者说老板是没有人力资源意识的。别说是工作一年半就能当上HR经理，有的企业半年就把人扶上了HR经理的岗位。对一个部门经理的任命都如此马虎，这样的公司也不见得是什么正规的公司。
去年下半年还看到网上挂着“招聘人力资源经理，月薪2000-3000，工作经验不限，人力资源专业毕业”的招聘启示，这样的单位，这样的招聘，你看到后又有什么感想?用招聘人事专员的薪资招聘HR经理，又会招聘到什么样的人呢?
路要一步步地走，饭要一口口地吃。有时升得太快未必是件好事，所谓物极必反。《李小龙传奇》里面有这样的情节：李小龙在美国获得空手道冠军后，有个独臂人跑去找李小龙单挑，意气风发的李小龙哪里肯把这个人放在眼里，结果却被这个人打倒。对方告诉李小龙，前任冠军在获得冠军的时候，我也是这么教训他的，我只想告诉你们这些所谓的冠军一个道理：人外有人，天外有天。
那些成长比较快的HR经理又何尝不应记得这样的道理呢?同样是HR经理，可能水平会有天壤之别。所以不要被一些所谓的“经理”、“总监”的名头给迷糊了，抬头走路，低头做人。HR经理的头衔与虚荣终究会被现实所捏碎，然后再一个个缝补起来，经历过这种破茧化蝶的阵痛后，最后才能成为一名真正成熟的HR经理人。
说到HR经理人，也许大家一定会问，究竟怎样才算是一个成熟的HR经理人，或者说怎样才算是一个成功的HR经理人呢?
我一位做HR总监朋友的故事也许能给读者一些启发：这位朋友无论在哪家公司任职，他必定会成为公司的二号人物，一号是谁?——老板，除了老板就是他。我们常说5个手指头(CEO首席执行官，CFO首席财务官，CTO首席技术官，CHO人力资源总监，CMO市场总监)里人力资源总监能不能排第二取决于这个CH0的个人素质和能力。为什么很多HR负责人总是抱怨老板不给资源，用人部门不配合，其实没有任何理由，只是因为他们的功夫还不到家。
这位朋友进入新单位，第一步是先熟悉业务，每天盯着生产、销售市场，找个别员工谈话，与经理座谈，现场观察。第一周就把公司上下所有的运作模式，流程体系摸得一清二楚。熟悉公司业务的同时，他还把公司的所有问题全部列成建议书，与老板交谈，指出公司目前存在的问题，有理有据，都是拿事实说话，作为企业的老板能不为这些方案动心吗?这时他才开始与老板商讨变革的步骤。
第二步是从组织结构调整开始，实施更为扁平化的组织结构，将一些没有多少能力，老板又不忍心裁掉的老臣子全部PASS掉。没办法，老板永远都要做好人，中高层天生就是扮“恶人”的命，你不能让老板去亲自赶自己的老臣子走，即使老板有这个心，他也要借用别人的手，否则谁还敢在这个企业呆下去啊。
第三步是流程再造，打破原有对工作不利的工作流程，梳理各部门的战略目标。
第四步是公司的目标管理，要抓住企业战略目标，各部门的目标，结果要管(绩效考核)，过程也要管。盯住部门目标的实施过程不放，要相信一句话：好的结果一定有好的过程。当各部门日渐走上了正轨，就应该适当地放手，否则各部门就会觉得你的管理开始越位了。
当然人力资源的各项工作的开展也穿插在以上几个步骤之中进行。胜任素质模型、人才梯队建设，KPI或者BSC、任职资格体系等也要根据企业的实际情况，相应地融入企业的管理中。
如此一来，企业就变成了一个组织结构精干，以业绩、能力为导向，战略目标清晰的高效率企业。而HR已经完全渗入到了企业的整个战略目标实施中去了。所以这位人力资源总监每到一个企业都能成为公司的第二号人物。人力资源的地位如此重要，看看这样的人力资源总监跟那些处处受别人气、老板不重视、部门不配合的人力资源总监或者经理们相比，区别就很明显的出来了。
真正的HR经理是靠扎实的内功磨练和实践考验造就出来的，而图有其名的晋升，非但无益，反而有害。所以任何抱怨公司的HR、任何嫌公司不好开展工作的HR只有一个原因——功夫还不到家，还需要好好地修炼。