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【摘 要】院校改革的发展，提升教员活力成为重要内容，应主要从发挥工作民主，提升教员凝聚力，增强教员归属感，挖掘教员个人特质这四个因素进行激发。
【关键词】活力 民主 凝聚力 归属感 特质
活力用英语表示为"vigor"，意为身体或精神上的力量或能量，随着武警院校编制体制的的改革，学院的教员面临诸多变化和种种压力，部分教员出现工作热情降低，活力减弱，要促使其在教学改革中能更快地适应变化，转变角色，做出新的成绩，激发活力至关重要。那么激发教员的活力应从哪些因素入手呢：
一、发挥工作民主
发扬民主是我党、我军建设发展所一贯坚持的工作原则。依据活力管理理念的来说，要让一个团体的成员具有活力，必然要让其参与同他们切身利益有关的计划和决策的制定过程，从而提高其主人翁精神，武警部队院校体制改革，院校的组织结构，人员构成都发生巨大的变化，教员感觉所处环境的陌生，产生心理的压抑，导致工作活力严重不足。但是院校教员都具有相当的知识和文化水平，对于院校的建设发展有自己的看法意见，其中不乏真知灼见，通过发扬民主，可以充分调动教员对院校的关注，使其认识到自身对学院发展的重要性，体会到自己的主人翁地位。从而积极、主动性地和参与院校建设，更快地融入学院。
当然，发扬民主必须力行集中指导下的民主。发扬民主的确是让大家充分发表意见，从而保证院校改革发展的顺利开展，但不是满足大家所有的愿望，达到所有人的期望。如果走到了极端民主化，反而会削弱部队战斗力，违反院校客观发展规律。
二、提升教研室凝聚力
在管理理念中，激发下属活力的一个要素是工作团队的凝聚力，具有凝聚力，意味着下属和团队双方的认同和接纳，在高度认同、接纳的环境里，下属获得尊重，活力就会得到激发。作为教员团队的基本表现形式就是教研室，因此要提高教员活力首要的就是要提高教研室的凝聚力。而凝聚力的产生是在所属成员的不断交流和互动中逐渐形成的，主要受到以下因素的影响。
首先依赖于教研室领导者的推动。作为教研室的领导即教研室主任除了领导教员进行教研室的教学和科研工作，也要注意关心教研室的每一名教员的身心状态，只有这样才能使教员感觉到被尊重和关心，感觉自身与教研室的休戚相关，从而在工作中最大限度的发挥其特长，调动其积极性。
再者依赖于教研室主任能力的影响。领导的本质是一种影响力，教研室主任是否具有活力，其风格是否利于下属活力的激发和保持，都至关重要。要使教员的的活力得到充分发挥，教研室主任一是要有积极向上的冲劲。只有保持积极向上的干劲，从心里想干事业，干大事，干成事，本身对工作富有激情，活力四射，才能既让自己信心百倍，同时更能激励所属教员，带动其充满激情、活力。二是要有厚德载物的容劲。作为领导只有有勇气能容言，有勇气能容事，才能让教研室的教员有言敢发，有意见能提，愿意把自身的发展与教研室的发展相提并论，从而提高教员活力。同时，作为一个教研室的领导，保持健康的心态，顺境不事张扬，逆境永不言败，对待其它教员怀爱人之心，办利人之事。自然教员就有想干事、愿干事的愿望，从而激发他们无限的内在动力与活力。三是要有厚积博发的钻劲。院校的教员的首要职责是教书育人，因此作为教研室的领导更要树立终生学习的观念，要靠日积月累的知识功底，领人之先，聚人之智，把教研室建设成学习型团队，从而在不断的学习中增强活力。
三、增强教员归属感
归属感，是佛洛姆氏理论的术语，意指心理上的安全感和落实感。美国著名心理学家马斯洛在1943年提出"需求层次理论"认为，"归属和爱的需要"是人的重要需要，只有满足这一需要，人们才有可能"自我实现"。近年来，心理学家对归属感问题进行的大量研究表明，缺乏归属感的人会对自己从事的工作缺乏激情，责任感不强，没有活力。因此，要增强教员的归属感是提高教员活力的重要途径。
管理理论认为工作能否顺利开展的条件主要涉及资源控制、岗位力量和工作自主权。因此，首先保障教员与工作相关的各种资源，是增强教员归属感的基础。对于教员而言，为其在工作中所需的物资提供保障是保证其工作能够顺利进行的基本条件，比如给予其物质便利进行知识的提高和更新，对其生活上的困难给予适当的帮助，在其取得成绩的前提下给予一定的鼓励，这必然增强其对学院和教研室的归属感，从而提高其工作活力。再者做到合理配置教研室骨干力量，是增强教员归属感的保障。一个团体中骨干所起的作用在很大程度上影响着这个团体作用的发挥，在教研室做到合理安排党小组长，教学组长等骨干力量，同时考虑到教研室的不同年龄层次，不同学历层次的人员区别，分别安排骨干力量。同时充分相信和依靠骨干力量，给予最大的信任，也给予最大的支持，所谓"上不信下则无以使下，下不信上则无以事上"，这既可以锻炼提高骨干本身的能力，也可以形成向心力，影响教研室所有教员归属感的加强。
四、挖掘教员个人特质
人本身是活力激发的最好源泉，缺乏动机、认为自己对工作无能为力是其失去活力的重要表现之一。同样，部队院校的教研室，其教员的成分相对复杂，有直接从地方大学毕业进入部队的干部，有直接从基层选调的优秀干部，还有从其它不同岗位调过来的干部，这些干部或者专业素质过硬，或者部队经验丰富，或者对教学管理有一定认知，各有所长所短，要使其在教研室具有活力，首要的前提就是要挖掘出教员个人物质，有征对性的进行培养，实践证明，只要深入细致，找准方向，善于发现教员身上的"闪光点"，必然会达到启发教员本身的内部动力，激发上进心的作用。因为每个人都期望自己的能力被认同，都期望自身的作用能被最大限度的发挥。因为通过挖掘教员个人特质激发他们的工作动力，必然会使教员不断迸发出新的活力。
[参考文献]
①《动机与人格》马斯洛著 马良诚等译 陕西师范大學出版社 2010年6月
②《资治通鉴》司马光 中华书局 2009年1月
【关键词】活力 民主 凝聚力 归属感 特质
活力用英语表示为"vigor"，意为身体或精神上的力量或能量，随着武警院校编制体制的的改革，学院的教员面临诸多变化和种种压力，部分教员出现工作热情降低，活力减弱，要促使其在教学改革中能更快地适应变化，转变角色，做出新的成绩，激发活力至关重要。那么激发教员的活力应从哪些因素入手呢：
一、发挥工作民主
发扬民主是我党、我军建设发展所一贯坚持的工作原则。依据活力管理理念的来说，要让一个团体的成员具有活力，必然要让其参与同他们切身利益有关的计划和决策的制定过程，从而提高其主人翁精神，武警部队院校体制改革，院校的组织结构，人员构成都发生巨大的变化，教员感觉所处环境的陌生，产生心理的压抑，导致工作活力严重不足。但是院校教员都具有相当的知识和文化水平，对于院校的建设发展有自己的看法意见，其中不乏真知灼见，通过发扬民主，可以充分调动教员对院校的关注，使其认识到自身对学院发展的重要性，体会到自己的主人翁地位。从而积极、主动性地和参与院校建设，更快地融入学院。
当然，发扬民主必须力行集中指导下的民主。发扬民主的确是让大家充分发表意见，从而保证院校改革发展的顺利开展，但不是满足大家所有的愿望，达到所有人的期望。如果走到了极端民主化，反而会削弱部队战斗力，违反院校客观发展规律。
二、提升教研室凝聚力
在管理理念中，激发下属活力的一个要素是工作团队的凝聚力，具有凝聚力，意味着下属和团队双方的认同和接纳，在高度认同、接纳的环境里，下属获得尊重，活力就会得到激发。作为教员团队的基本表现形式就是教研室，因此要提高教员活力首要的就是要提高教研室的凝聚力。而凝聚力的产生是在所属成员的不断交流和互动中逐渐形成的，主要受到以下因素的影响。
首先依赖于教研室领导者的推动。作为教研室的领导即教研室主任除了领导教员进行教研室的教学和科研工作，也要注意关心教研室的每一名教员的身心状态，只有这样才能使教员感觉到被尊重和关心，感觉自身与教研室的休戚相关，从而在工作中最大限度的发挥其特长，调动其积极性。
再者依赖于教研室主任能力的影响。领导的本质是一种影响力，教研室主任是否具有活力，其风格是否利于下属活力的激发和保持，都至关重要。要使教员的的活力得到充分发挥，教研室主任一是要有积极向上的冲劲。只有保持积极向上的干劲，从心里想干事业，干大事，干成事，本身对工作富有激情，活力四射，才能既让自己信心百倍，同时更能激励所属教员，带动其充满激情、活力。二是要有厚德载物的容劲。作为领导只有有勇气能容言，有勇气能容事，才能让教研室的教员有言敢发，有意见能提，愿意把自身的发展与教研室的发展相提并论，从而提高教员活力。同时，作为一个教研室的领导，保持健康的心态，顺境不事张扬，逆境永不言败，对待其它教员怀爱人之心，办利人之事。自然教员就有想干事、愿干事的愿望，从而激发他们无限的内在动力与活力。三是要有厚积博发的钻劲。院校的教员的首要职责是教书育人，因此作为教研室的领导更要树立终生学习的观念，要靠日积月累的知识功底，领人之先，聚人之智，把教研室建设成学习型团队，从而在不断的学习中增强活力。
三、增强教员归属感
归属感，是佛洛姆氏理论的术语，意指心理上的安全感和落实感。美国著名心理学家马斯洛在1943年提出"需求层次理论"认为，"归属和爱的需要"是人的重要需要，只有满足这一需要，人们才有可能"自我实现"。近年来，心理学家对归属感问题进行的大量研究表明，缺乏归属感的人会对自己从事的工作缺乏激情，责任感不强，没有活力。因此，要增强教员的归属感是提高教员活力的重要途径。
管理理论认为工作能否顺利开展的条件主要涉及资源控制、岗位力量和工作自主权。因此，首先保障教员与工作相关的各种资源，是增强教员归属感的基础。对于教员而言，为其在工作中所需的物资提供保障是保证其工作能够顺利进行的基本条件，比如给予其物质便利进行知识的提高和更新，对其生活上的困难给予适当的帮助，在其取得成绩的前提下给予一定的鼓励，这必然增强其对学院和教研室的归属感，从而提高其工作活力。再者做到合理配置教研室骨干力量，是增强教员归属感的保障。一个团体中骨干所起的作用在很大程度上影响着这个团体作用的发挥，在教研室做到合理安排党小组长，教学组长等骨干力量，同时考虑到教研室的不同年龄层次，不同学历层次的人员区别，分别安排骨干力量。同时充分相信和依靠骨干力量，给予最大的信任，也给予最大的支持，所谓"上不信下则无以使下，下不信上则无以事上"，这既可以锻炼提高骨干本身的能力，也可以形成向心力，影响教研室所有教员归属感的加强。
四、挖掘教员个人特质
人本身是活力激发的最好源泉，缺乏动机、认为自己对工作无能为力是其失去活力的重要表现之一。同样，部队院校的教研室，其教员的成分相对复杂，有直接从地方大学毕业进入部队的干部，有直接从基层选调的优秀干部，还有从其它不同岗位调过来的干部，这些干部或者专业素质过硬，或者部队经验丰富，或者对教学管理有一定认知，各有所长所短，要使其在教研室具有活力，首要的前提就是要挖掘出教员个人物质，有征对性的进行培养，实践证明，只要深入细致，找准方向，善于发现教员身上的"闪光点"，必然会达到启发教员本身的内部动力，激发上进心的作用。因为每个人都期望自己的能力被认同，都期望自身的作用能被最大限度的发挥。因为通过挖掘教员个人特质激发他们的工作动力，必然会使教员不断迸发出新的活力。
[参考文献]
①《动机与人格》马斯洛著 马良诚等译 陕西师范大學出版社 2010年6月
②《资治通鉴》司马光 中华书局 2009年1月