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2009年，苏宁启动转型，2014年，我们把转型称为“成型”、“定型”。
企业总讲转型，始终不定位，对企业而言，不是一件好事。现阶段，我们要做的是将苏宁的转型成果进行扩大。
2016年，是苏宁启动转型的第七年，回过头来看，会给大家带来哪些启发？
苏宁转型做对了什么？
第一阶段：“+互联网”
2009年，苏宁有2000家线下连锁店，当时是中国最大的零售企业。但由于金融危机、互联网电子商务分流等原因，苏宁线下门店受到不小的市场冲击。而三四线市场投资太多，想进入较困难。
最为重要的是，我们意识到，消费者开始将网上购物作为一种新的生活方式。此时，苏宁需要补互联网渠道的短板。
后来发现，2009-2011年，苏宁的线上渠道实现了300%到400%的递增，而线下渠道仍然保持19%的低速递增。这时候，我们非常清醒地意识到电子商务渠道在未来的成长性。
第二阶段：“互联网+”
在有了自己的电子商务渠道以后，苏宁开始将互联网和线下进行“叠加”。
在“互联网+”的过程中，苏宁做了三件事情：
第一，打通互联网渠道和实体渠道，包括商品、会员用户、价格的打通。
第二，线下购物流程互联网化。消费者可以在线下实体店，通过手机扫描二维码，实现线上购物。
第三，深度融合。让线上、线下相互支撑、相互服务。例如：物流、售后做到为线上服务。
苏宁未来的经营创新
到现在，苏宁已经完成了互联网零售商业模式的打造。接下来的任务，就是要在互联网经营模式上有所创新。这在2016年年底，苏宁内部就出现了一些实质性突破。
过去，苏宁主导的盈利模式是商品规模经营带来的差价，以及规模摊销的固定成本形成的效应。但现在，产品规模经营不成立了，未来苏宁会从以下四个方面进行经营创新。
第一，大数据驱动下的产品经营，可能会产生商品经营的高毛利，而不是简单的规模问题。
第二，物流资源社会化服务。
2015年苏宁和阿里实现战略合作以后，2016年的效应已经越来越明显。过去物流在企业内部是包袱，因为重投资会产生资产拨备以及大量折旧。而现在，物流已经开始为第三方服务，成为苏宁新的盈利增长点。
第三，数据服务。
互联网公司主要靠数据盈利，苏宁也在开始积累数据经营，比如广告引流，数据服务等。
第四，金融衍生服务。
苏宁为上游供应链提供融资，为消费者提供消费信贷，目前整个交易流水大约为4000多亿元。现在正在实现从商业投资到融资模式裂变的转化。
复盘转型的三点启发
复盘苏宁转型，我首先声明：千万不要去学，没有几个企业能够学成功，因为它需要太多的资源以及内外条件。苏宁在转型过程中储备了500亿资本。今天再做这件事情，保守估计需要2000亿，能不能成功更不好说。但是也有一些启发。
第一，时刻看到时代的趋势
企业千万不要跟时代拧着干，企业和自然界一样遵循适者生存的法则。趋势怎么看？
1.看支撑经济发展的动力和动能是什么？是可持续循环型再生能源，现在全世界都在瞄准它。
2.看时代发展解决问题的工具。过去在连锁年代，苏宁用工业方法来搞商业。现在，工业化方式不奏效，应该用互联网方式来解决传统零售的方法。
3.看未来的消费者行为。抓住未来的消费者行为，实际上就抓住了未来的趋势。事实上，中国消费经历了三个阶段的发展过程：
第一阶段：消费短缺。1990年代中期消费短缺时代逐步结束，随后开始出现规模经济。
第二阶段：消费行为两极分化。有钱人通过购买昂贵的商品，以证明自己的身份。他们通常只买贵的，不买对的。对于大部分普通人来说，没钱就通过买假货来满足自己的需求。这是过去中国两极分化的特点。
第三阶段：进入有价值观、有生活态度主张的消费阶段。人们的消费行为开始追求以个人的个性、健康、幸福为核心。所以，我们推测，物质消费将逐渐出现个人品牌主张，而不是某个企业为消费者主张一个品牌。
大量的消费将会涌向“没用”的东西，最大的支出是时间消费，花钱消费就是为了打发时间，所以，运动、休闲、旅游就是未来的消费行为。
第二，任何一个企业在转型过程中，都要立足一个行业
那些行业的佼佼者，实际上都是把握了自身所在行业最本质的东西来坚持和创新。
在坚守行业的本质时，始终要保持一个信念，创优比创新更重要。大家都讲創新，但创新多半是不成功、烧钱的。真正的创新是创优，只有创优的东西才能够给企业带来价值。而所有的创优一定是立足于行业。
零售行业就是把商品从富裕的地方倒到稀缺的地方，然后赚差价。但随后而来的互联网将信息不透明性给抹平了，所以零售越来越不好干。
是不是互联网颠覆了行业本质？
不是，只不过换了个术语——“现代物流”。实际上，零售业就是商品流转、商品物流。我们在研究商品物流这个环节时，如果商品规模化、集中化生产，就一定需要商品周转。商品一定会根据其属性来决定它的生产分布和流动性。如果以此去做业态创新，才是最有价值的。
第三，在每一个变革时代，经营创新和管理创新要同步
管理创新，有时候比经营创新还要难，因为经营创新解决的是客观问题。管理创新解决的是人的问题。人的问题解决起来比一个客观问题要复杂得多。
为什么那么多互联网企业会失败？
因为他们很多创新都是先解决体制问题，不解决机制问题。例如：创业者创新多元化股权，每家企业按照价格来估值。结果，很多互联网创业企业都挣投资者的钱，而不是挣市场的钱，结果做着做着就死了。
所有的转型，都需要激活组织和个体的活力。苏宁的经验是，解决一个创新活力的机制问题，比解决一个体制的问题更加重要。如果我们纠结于体制问题时，实际上问题就找不到一个好的解决方案。如果我们更多解决一些机制问题，很多问题就会迎刃而解。
企业总讲转型，始终不定位，对企业而言，不是一件好事。现阶段，我们要做的是将苏宁的转型成果进行扩大。
2016年，是苏宁启动转型的第七年，回过头来看，会给大家带来哪些启发？
苏宁转型做对了什么？
第一阶段：“+互联网”
2009年，苏宁有2000家线下连锁店，当时是中国最大的零售企业。但由于金融危机、互联网电子商务分流等原因，苏宁线下门店受到不小的市场冲击。而三四线市场投资太多，想进入较困难。
最为重要的是，我们意识到，消费者开始将网上购物作为一种新的生活方式。此时，苏宁需要补互联网渠道的短板。
后来发现，2009-2011年，苏宁的线上渠道实现了300%到400%的递增，而线下渠道仍然保持19%的低速递增。这时候，我们非常清醒地意识到电子商务渠道在未来的成长性。
第二阶段：“互联网+”
在有了自己的电子商务渠道以后，苏宁开始将互联网和线下进行“叠加”。
在“互联网+”的过程中，苏宁做了三件事情：
第一，打通互联网渠道和实体渠道，包括商品、会员用户、价格的打通。
第二，线下购物流程互联网化。消费者可以在线下实体店，通过手机扫描二维码，实现线上购物。
第三，深度融合。让线上、线下相互支撑、相互服务。例如：物流、售后做到为线上服务。
苏宁未来的经营创新
到现在，苏宁已经完成了互联网零售商业模式的打造。接下来的任务，就是要在互联网经营模式上有所创新。这在2016年年底，苏宁内部就出现了一些实质性突破。
过去，苏宁主导的盈利模式是商品规模经营带来的差价，以及规模摊销的固定成本形成的效应。但现在，产品规模经营不成立了，未来苏宁会从以下四个方面进行经营创新。
第一，大数据驱动下的产品经营，可能会产生商品经营的高毛利，而不是简单的规模问题。
第二，物流资源社会化服务。
2015年苏宁和阿里实现战略合作以后，2016年的效应已经越来越明显。过去物流在企业内部是包袱，因为重投资会产生资产拨备以及大量折旧。而现在，物流已经开始为第三方服务，成为苏宁新的盈利增长点。
第三，数据服务。
互联网公司主要靠数据盈利，苏宁也在开始积累数据经营，比如广告引流，数据服务等。
第四，金融衍生服务。
苏宁为上游供应链提供融资，为消费者提供消费信贷，目前整个交易流水大约为4000多亿元。现在正在实现从商业投资到融资模式裂变的转化。
复盘转型的三点启发
复盘苏宁转型，我首先声明：千万不要去学，没有几个企业能够学成功，因为它需要太多的资源以及内外条件。苏宁在转型过程中储备了500亿资本。今天再做这件事情，保守估计需要2000亿，能不能成功更不好说。但是也有一些启发。
第一，时刻看到时代的趋势
企业千万不要跟时代拧着干，企业和自然界一样遵循适者生存的法则。趋势怎么看？
1.看支撑经济发展的动力和动能是什么？是可持续循环型再生能源，现在全世界都在瞄准它。
2.看时代发展解决问题的工具。过去在连锁年代，苏宁用工业方法来搞商业。现在，工业化方式不奏效，应该用互联网方式来解决传统零售的方法。
3.看未来的消费者行为。抓住未来的消费者行为，实际上就抓住了未来的趋势。事实上，中国消费经历了三个阶段的发展过程：
第一阶段：消费短缺。1990年代中期消费短缺时代逐步结束，随后开始出现规模经济。
第二阶段：消费行为两极分化。有钱人通过购买昂贵的商品，以证明自己的身份。他们通常只买贵的，不买对的。对于大部分普通人来说，没钱就通过买假货来满足自己的需求。这是过去中国两极分化的特点。
第三阶段：进入有价值观、有生活态度主张的消费阶段。人们的消费行为开始追求以个人的个性、健康、幸福为核心。所以，我们推测，物质消费将逐渐出现个人品牌主张，而不是某个企业为消费者主张一个品牌。
大量的消费将会涌向“没用”的东西，最大的支出是时间消费，花钱消费就是为了打发时间，所以，运动、休闲、旅游就是未来的消费行为。
第二，任何一个企业在转型过程中，都要立足一个行业
那些行业的佼佼者，实际上都是把握了自身所在行业最本质的东西来坚持和创新。
在坚守行业的本质时，始终要保持一个信念，创优比创新更重要。大家都讲創新，但创新多半是不成功、烧钱的。真正的创新是创优，只有创优的东西才能够给企业带来价值。而所有的创优一定是立足于行业。
零售行业就是把商品从富裕的地方倒到稀缺的地方，然后赚差价。但随后而来的互联网将信息不透明性给抹平了，所以零售越来越不好干。
是不是互联网颠覆了行业本质？
不是，只不过换了个术语——“现代物流”。实际上，零售业就是商品流转、商品物流。我们在研究商品物流这个环节时，如果商品规模化、集中化生产，就一定需要商品周转。商品一定会根据其属性来决定它的生产分布和流动性。如果以此去做业态创新，才是最有价值的。
第三，在每一个变革时代，经营创新和管理创新要同步
管理创新，有时候比经营创新还要难，因为经营创新解决的是客观问题。管理创新解决的是人的问题。人的问题解决起来比一个客观问题要复杂得多。
为什么那么多互联网企业会失败？
因为他们很多创新都是先解决体制问题，不解决机制问题。例如：创业者创新多元化股权，每家企业按照价格来估值。结果，很多互联网创业企业都挣投资者的钱，而不是挣市场的钱，结果做着做着就死了。
所有的转型，都需要激活组织和个体的活力。苏宁的经验是，解决一个创新活力的机制问题，比解决一个体制的问题更加重要。如果我们纠结于体制问题时，实际上问题就找不到一个好的解决方案。如果我们更多解决一些机制问题，很多问题就会迎刃而解。