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从2004年开始做慈善，王兵就对自己的要求很苛刻，凡是从自己手里过的每一分钱都必须有迹可循。王兵也很低调，他对接受采访把握得非常严谨。他希望在做出成绩以后再告诉别人，这样就可以光明正大地说自己做到了！
不过慈善也需要宣传。换用北京师范大学公益研究院院长王振耀的话说，“慈善需要压力。这种善的压力可以推动社会慈善事业的发展进步。”而对王兵和他的团队来讲，成立爱佑慈善基金会七年之后，才开始有了一些宣传，宣传的目的是为了让更多有同样善心的人士加入进来，也让更多需要帮助的孩子能够获得被及时救助的途径。
王振耀还对王兵说，如果不做好和大众、媒体的沟通，就吸收不来社会的能量，慈善项目的定位也容易出现偏差。而在此之前，王兵和他作为理事长的爱佑慈善基金会又是一个例外。从2004年，王兵与同在海南打拼过的企业家冯仑，以及江南春、朱新礼、马云、柳传志、马化腾、曹国伟、李彦宏等人成立基金会并作为主要捐助人开始，爱佑已经在中国慈善事业发展过程中树立了一个特殊案例和模式。
王兵是赶上改革开放浪潮的一批人。在那个有太多事情可以做的时代，他为自己制定了一个人生规划：“我一直有一个梦想，35岁实现财务自由；然后用15年为别人做事，就是公益、慈善、环保；再后面的15年，用来做点我自己喜欢的事。”爱佑的成立是非典之后。当时，《基金会管理条例》出台，爱佑以200万元注册资本的身份诞生，成为中国首家非公募基金会。一圈顶级企业家一起做慈善的好处，是他们把商场上的果敢精明也挪到了爱佑基金会的运营里。如何做一个全公开、全透明，又能将每一分钱实打实地用到需要者身上，这成为王兵和他的伙伴们在生意场外的思索。
那个阶段的中国慈善行业里，实在也没什么可借鉴的模式或内容。既要可复制、能做大，又要成本低、可度量。王兵想到的办法是“零管理费”，即所有善款用于项目救助，基金会所有的运营和管理成本由包括王兵在内的企业界理事再进行捐助，而每一笔善款的去向和使用也都可以公开查询。
已逝的流行音乐天王迈克尔·杰克逊生前为众多慈善机构专门捐助运营和管理成本，而王兵的这种做法在中国尚属新鲜。王兵自己捐钱，也投入了对他来说更值钱的时间成本，理想化地打造着一种“最极端的干净”—爱佑模式。
爱佑的项目主要针对儿童医疗救助。从最初对艾滋孤儿和聋儿救治的尝试，到2006年起致力于孤贫先天性心脏病儿童的救治，王兵寻求的是手术条件成熟、治愈率高且费用稳定的救助项目。做“最极端的干净”只是“手段”，要实现的目的是：经过对救治病种、需要程度以及救助能力等各方面的考量，实现基金会慈善效率的最大化—让每一分钱都花在刀刃上。
从最初的200万起步，爱佑已经为超过一万个贫困家庭提供救助，其“爱佑童心”也成为全球最大的先心病孤贫儿童救助项目，救治的儿童数量逾1万名。北京朝外万通中心冯仑免费提供给爱佑的办公室里，王兵和爱佑的十位专职工作人员为捐款里的每一分钱负着效益最大的责任。为了不被滥用，王兵创立了全封闭操作的“爱佑模式”，为了让每一位捐款人知道善款的来龙去脉，爱佑的网站上也提供了最详细的流向信息。
2012年对爱佑来说，又是发展中的转折点。一方面，获得150万中央财政专项资金支持，让王兵和他的团队看到了更为广阔的发展空间。另一方面，就在我们采访的同时，经过一年多的考察，一汽-大众奥迪也与爱佑签订了3000万的“爱佑新生”项目合作。而无论哪一笔，王兵都坦然处之：“我们可以全裸出镜，这恰是慈善的职业精神。”
【对话王兵】
满园春色才是春
像保护眼珠一样去保护
记者：北京师范大学公益研究院日前发布了一些公益组织2011年财报，其中涉及这些组织的运营成本问题，比如免费午餐的运营成本是10%，壹基金是23%，平均低于国外标准。爱佑的运营成本全部由理事额外承担。这种模式在目前的中国是否有可持续性？
王兵：我们都沐浴在春风中，春天不是靠一枝花，满园春色才是春。各个模式都有存在的道理，所以中国慈善行业有爱佑模式，壹基金模式，阿拉善的模式，这些模式构成了中国慈善发展的满园春色。国外慈善组织的运营成本有时高达30%或40%，是发展到专业化和职业化阶段，就一定要管理的结果。爱佑不收取管理费，是因为爱佑的创始人希望探索一个模式，即捐赠人的每一分善款都用于慈善项目，基金会的运营成本另行筹集。
记者：作为中国首家非公募基金会，爱佑对于捐助企业有什么样选择标准？
王兵：爱佑跟其他的基金会相比会有一个比较显著的特点，就是爱佑的创始人和理事都是有很多商业经验的企业家，所以我们从一开始就非常高标准地要求自己，像刚才谈到的管理运营费用的问题。我们对于战略合作伙伴的选择，非常严格，都是在社会中有非常高声望、长期履行社会责任，且非常著名的企业。选择过程中我们也会经过长期的评估再确定合作的项目和方式。从另外一个角度来讲，有很多社会媒体和社会个人认为，企业捐钱是应该的，包括民间机构认为企业就应该捐钱。我觉得对NGO的评估是多方面的一个平衡评估。对于企业，除了对慈善公益事业负责任以外，还对股东、员工、利益相关人全部要负责任，我们希望是双赢，我们希望通过我们的努力、项目的成功，使企业的品牌让大家觉得更有责任感，让社会形象更好，这样达到双方共赢的目的。
做世界上最好的儿童医疗救助基金会
记者：企业做公益捐助，自然而然包括了品牌的提升和宣传，以及履行社会责任的需求。而爱佑似乎并不注重基金会本身的影响力和宣传？
王兵：这里有我真实的心声。爱佑八年，我们第七年才开始有部分宣传，开始有网站和微博。我们是希望在做出成绩以后再告诉别人，这样就可以光明正大地说我们做到了！我们的项目做大了以后，需要让更多的患儿家长和医院得知我们所做的项目，可以得到资助和加入项目。而且我们通过这么多年的实践，积累了许多经验和教训，也想与大家分享。
记者：从事慈善事业七年，有哪些经验与新兴同行分享？
王兵：说到我有什么可分享，我认为做好的NGO有几个特别关键点：第一是这个组织有没有愿景和价值观。第二是有没有品牌。第三是不是有好的人才。第四就是项目，比如说爱佑的童心项目是不是真正和老百姓息息相关。第五就是项目的渠道，怎么样把这个项目实施完成。而我们没有宣传，有了现在的影响力是，我们一直和知名企业合作，然后经过这么多年的口碑和品牌，社会的影响力就出来了。这些因素都是任何一个NGO要通盘考虑。还有第六部分，就是要有好的战略定位。我们的定位是做世界上最好的儿童医疗救助基金会，在儿童医疗救助上走，包括以后做爱佑医院也是一样。我们为什么八年坚持做爱佑童心，就是把很多定点医院作为渠道，再加上常年坚持着把每一个细节做到极致，才有了现在的行业关注度。我们以前不关注做品牌、宣传和媒体报道，经过这么多年以后，其实发现NGO应该重视品牌、宣传，把这些工作做好，会对基金会的工作有非常大的突破。
记者：你怎么看现阶段中国民间慈善和政府的关系？
王兵：实际上中国民间慈善和政府的关系，这几年已经有了很大进步。因为我们基金会由个人成立，由地方性基金会后来到全国性基金会，这个项目已经在今天获得了150万中央财政专项资金支持，这是第一次。随着社会慈善环境方面的改变，政府和民间慈善项目打通的趨势会越来越明显。
【勇者对话】卢敏捷&王兵
新生的力量
Q：大多数公众简单地认为慈善的投入多少即为一个企业的社会责任价值体现，但事实上很多企业连员工、股东的基本利益、产品的质量都无法保证，却也在做着所谓的社会公益慈善，对此两位有什么样的看法？
卢敏捷：CSR不仅仅等于公益或者慈善，而是一个企业在各个层面应该肩负的责任、做出的贡献。基于对CSR的深刻理解，本着“在中国，为中国”的理念，一汽-大众奥迪在中国二十多年的发展过程中，已经形成了一套清晰的企业社会责任战略，我们称之为CSR+，它包含了企业、行业、社会三个层面，通过企业自身的良性发展带动整个行业的进步，并以此为基础，长期可持续地贡献于社会，最终实现企业与员工、股东、消费者、行业和社会的共赢。
一个真正具有社会责任的汽车企业应当首先对消费者负责，为他们制造高品质的产品；对员工负责，为他们提供良好的工作环境、福利待遇以及实现自身价值的平台；对股东负责，为他们创造利润。其次，汽车企业不能短视地为了追求效益，将中国作为“大卖场”甚至是“代工厂”，要主动肩负起推动行业进步的责任。这两个层面是一个汽车企业最基本的社会责任，在完成基础责任的同时，一汽-大众奥迪也十分重视通过公益慈善的方式进一步地回馈社会，我们的“爱佑·一汽-大众奥迪上海宝贝之家”项目就是其中之一。
王兵：为了让献爱心的人看到我们有另外一种责任，让他们看到我们慈善的结果可度量，而且非常清晰明确，我们愿意有一个额外的承担，去筹集另外的钱，去覆盖整个基金会的运作费用和慈善项目的运营成本。我们希望捐款人的每一笔捐款都清清楚楚、明明白白，我们希望把所有的精力，都用到公益慈善本身的投入上，不希望看到比较300万和150万怎么花，用一个什么标准来花，因为这个标准太难定义。只有这些不同的花、不同的树才能构成中国民间慈善未来的成功。
Q：经过2011年的公益慈善大地震，中国公益的前途急转入换血再造的程序。目前整个社会对慈善质疑的舆论大环境，慈善与商业的结合继续往下走，面临着哪些困难？此次双方合作的信心与勇气来自哪儿？
王兵：无论企业还是个人，慈善是个老生常谈的问题，但真正落到实处的并不多。我们所做的事情都是系统化管理，每个时间点做到什么结果都有规定，怎么跟踪考核，也都可以量化，且全部是用数字说话。就像做自己的财务投资一样，我们基金会提供慈善和公益的“收益率”和“利润率”。这就是我们用商业的思维做慈善。选择一汽-大众奥迪，我们前后进行了一年多的考察和磨合，最终的合作也是基于我们双方一直以来的坚持，用我们这样的一些慈善组织和机构帮助更多真正需要帮助的人。
卢敏捷：在慈善和公益事业频频出现信任危机，很多企业唯恐避之不及的时候，我们满怀信心、不遗余力地前行，是因为我们坚信爱和奉献是不需要挑选时机的；当然，做慈善公益的目的在于使需要救助的群体真正获得有效的帮助，因此我们在选择公益项目和合作伙伴的过程中是非常认真和谨慎的。经过近一年的评估和考察，我们认为“爱佑新生”是一个模式完善的可持续项目，爱佑慈善基金会也是一个值得信赖的、专业的合作伙伴；其实让我们能够最终决定跟“爱佑新生”项目合作的就是爱佑在执行过程中的标准化。像我们造车一样，每一个步骤都有标准化的流程。这些人真的是实实在在去做事情，而且这个项目又是一个雪中送炭的项目，而不是一个锦上添花。这些原因使得我们之间的合作非常顺利，相互信任很重要。
Q：爱佑慈善基金会的项目都是关注儿童的救助，奥迪也是用了5年时间在青少年项目上做了很多努力，是什么样的原因使双方把关注点共同放在救助病患儿童的“爱佑新生”项目上？
卢敏捷：一汽-大众奥迪一直在做慈善、环保的内容，比如像“绿色驾驶菁英训练营”我们做了五届，和联合国儿童基金会合作的“童梦圆”项目也都开始第二个五年计划了。而包括爱佑新生项目，与我们一直以来秉持的长期可持续、一定要真心付出的原则相符，所以接下来这个项目在完成第一期三年的合作以后我们还会继续去做，这些项目我们都会坚持长期而持续的合作。孩子是未来的希望，我们期待通过这样一个项目能使更多病患孤儿得到救治，并且获得新生。同时，能够去影响更多的人来关注社会的弱势群体需要的帮助。不仅为他们重新点燃生命，更为他们开启一个崭新的未来人生。
王兵：孩子是未来，是社会的弱势群体，“爱佑新生”—病患孤儿医疗养护项目，是爱佑在已有实施经验及项目渠道的基础上，拓展思路、探索开发的全新儿童救助模式。之所以选择一汽-大众奥迪合作，我们就认为它非常有激情，有责任感，是完美的结合。像刚才讲我们有接近一年的相互评估，这样对双方都负责任。
Q：此次一汽-大众奥迪与爱佑慈善基金会双方经过慎重的考虑，共同启动“爱佑·一汽-大众奥迪上海宝贝之家”项目，请介绍一下该项目？
卢敏捷：“爱佑·一汽-大众奥迪上海宝贝之家”是 “爱佑新生”项目建设的第一家病患孤儿寄养机构，依托现有定点医院—上海儿童医学中心的深度支持，通过与一汽-大众奥迪战略合作的方式，充分整合多方优质资源，从而实现“爱佑慈善模式”的平台效应。“爱佑·一汽-大众奥迪上海宝贝之家”通过接收各地急需手术医疗救助的患病孤儿，将其送入医疗水平高超的定点医院进行治疗，然后宝贝之家为他们提供专业的短期术后养护服务，当患儿身体基本恢复后再返回原福利院，宝贝之家会尽最大可能性帮助受助患儿寻找良好的领养家庭。
王兵：这个问题其实包含了好几个层面的问题，我来回答下一个层面的问题。就是在这个三合一的项目，爱佑基金会扮演什么样的角色？我们更多做的是管理输出，宝贝之家有非常厚的一本管理规范，包括各个项目过程的流程规范、护理员如何工作、患儿从来到离开寄养机构的整个过程，每一个步骤、每一个环节如何操作，都非常严谨、规范。我们代表捐赠人来监控这个项目的执行，一汽-大众奥迪也会实时监控这个项目的运作，这个项目受惠的儿童是孤儿，孤儿的监护人是国家，所以民政部门也会作为患儿的监控人监督项目的执行。这个机构有很大的运营成本，抚养孤儿是国家的责任，我们把自己定位为国家的补充，希望和捐赠人、和政府能够结合起来。我们已经拿到政府的财政拨款，我相信这是一个好的开始。我们的设想，就是政府能够给我们一定的拨款，再加上捐赠人的捐赠，结合我们的高效运作，从而给病患孤儿提供非常好的环境，使他们摆脱病痛，獲得新生。
不过慈善也需要宣传。换用北京师范大学公益研究院院长王振耀的话说，“慈善需要压力。这种善的压力可以推动社会慈善事业的发展进步。”而对王兵和他的团队来讲，成立爱佑慈善基金会七年之后，才开始有了一些宣传，宣传的目的是为了让更多有同样善心的人士加入进来，也让更多需要帮助的孩子能够获得被及时救助的途径。
王振耀还对王兵说，如果不做好和大众、媒体的沟通，就吸收不来社会的能量，慈善项目的定位也容易出现偏差。而在此之前，王兵和他作为理事长的爱佑慈善基金会又是一个例外。从2004年，王兵与同在海南打拼过的企业家冯仑，以及江南春、朱新礼、马云、柳传志、马化腾、曹国伟、李彦宏等人成立基金会并作为主要捐助人开始，爱佑已经在中国慈善事业发展过程中树立了一个特殊案例和模式。
王兵是赶上改革开放浪潮的一批人。在那个有太多事情可以做的时代，他为自己制定了一个人生规划：“我一直有一个梦想，35岁实现财务自由；然后用15年为别人做事，就是公益、慈善、环保；再后面的15年，用来做点我自己喜欢的事。”爱佑的成立是非典之后。当时，《基金会管理条例》出台，爱佑以200万元注册资本的身份诞生，成为中国首家非公募基金会。一圈顶级企业家一起做慈善的好处，是他们把商场上的果敢精明也挪到了爱佑基金会的运营里。如何做一个全公开、全透明，又能将每一分钱实打实地用到需要者身上，这成为王兵和他的伙伴们在生意场外的思索。
那个阶段的中国慈善行业里，实在也没什么可借鉴的模式或内容。既要可复制、能做大，又要成本低、可度量。王兵想到的办法是“零管理费”，即所有善款用于项目救助，基金会所有的运营和管理成本由包括王兵在内的企业界理事再进行捐助，而每一笔善款的去向和使用也都可以公开查询。
已逝的流行音乐天王迈克尔·杰克逊生前为众多慈善机构专门捐助运营和管理成本，而王兵的这种做法在中国尚属新鲜。王兵自己捐钱，也投入了对他来说更值钱的时间成本，理想化地打造着一种“最极端的干净”—爱佑模式。
爱佑的项目主要针对儿童医疗救助。从最初对艾滋孤儿和聋儿救治的尝试，到2006年起致力于孤贫先天性心脏病儿童的救治，王兵寻求的是手术条件成熟、治愈率高且费用稳定的救助项目。做“最极端的干净”只是“手段”，要实现的目的是：经过对救治病种、需要程度以及救助能力等各方面的考量，实现基金会慈善效率的最大化—让每一分钱都花在刀刃上。
从最初的200万起步，爱佑已经为超过一万个贫困家庭提供救助，其“爱佑童心”也成为全球最大的先心病孤贫儿童救助项目，救治的儿童数量逾1万名。北京朝外万通中心冯仑免费提供给爱佑的办公室里，王兵和爱佑的十位专职工作人员为捐款里的每一分钱负着效益最大的责任。为了不被滥用，王兵创立了全封闭操作的“爱佑模式”，为了让每一位捐款人知道善款的来龙去脉，爱佑的网站上也提供了最详细的流向信息。
2012年对爱佑来说，又是发展中的转折点。一方面，获得150万中央财政专项资金支持，让王兵和他的团队看到了更为广阔的发展空间。另一方面，就在我们采访的同时，经过一年多的考察，一汽-大众奥迪也与爱佑签订了3000万的“爱佑新生”项目合作。而无论哪一笔，王兵都坦然处之：“我们可以全裸出镜，这恰是慈善的职业精神。”
【对话王兵】
满园春色才是春
像保护眼珠一样去保护
记者：北京师范大学公益研究院日前发布了一些公益组织2011年财报，其中涉及这些组织的运营成本问题，比如免费午餐的运营成本是10%，壹基金是23%，平均低于国外标准。爱佑的运营成本全部由理事额外承担。这种模式在目前的中国是否有可持续性？
王兵：我们都沐浴在春风中，春天不是靠一枝花，满园春色才是春。各个模式都有存在的道理，所以中国慈善行业有爱佑模式，壹基金模式，阿拉善的模式，这些模式构成了中国慈善发展的满园春色。国外慈善组织的运营成本有时高达30%或40%，是发展到专业化和职业化阶段，就一定要管理的结果。爱佑不收取管理费，是因为爱佑的创始人希望探索一个模式，即捐赠人的每一分善款都用于慈善项目，基金会的运营成本另行筹集。
记者：作为中国首家非公募基金会，爱佑对于捐助企业有什么样选择标准？
王兵：爱佑跟其他的基金会相比会有一个比较显著的特点，就是爱佑的创始人和理事都是有很多商业经验的企业家，所以我们从一开始就非常高标准地要求自己，像刚才谈到的管理运营费用的问题。我们对于战略合作伙伴的选择，非常严格，都是在社会中有非常高声望、长期履行社会责任，且非常著名的企业。选择过程中我们也会经过长期的评估再确定合作的项目和方式。从另外一个角度来讲，有很多社会媒体和社会个人认为，企业捐钱是应该的，包括民间机构认为企业就应该捐钱。我觉得对NGO的评估是多方面的一个平衡评估。对于企业，除了对慈善公益事业负责任以外，还对股东、员工、利益相关人全部要负责任，我们希望是双赢，我们希望通过我们的努力、项目的成功，使企业的品牌让大家觉得更有责任感，让社会形象更好，这样达到双方共赢的目的。
做世界上最好的儿童医疗救助基金会
记者：企业做公益捐助，自然而然包括了品牌的提升和宣传，以及履行社会责任的需求。而爱佑似乎并不注重基金会本身的影响力和宣传？
王兵：这里有我真实的心声。爱佑八年，我们第七年才开始有部分宣传，开始有网站和微博。我们是希望在做出成绩以后再告诉别人，这样就可以光明正大地说我们做到了！我们的项目做大了以后，需要让更多的患儿家长和医院得知我们所做的项目，可以得到资助和加入项目。而且我们通过这么多年的实践，积累了许多经验和教训，也想与大家分享。
记者：从事慈善事业七年，有哪些经验与新兴同行分享？
王兵：说到我有什么可分享，我认为做好的NGO有几个特别关键点：第一是这个组织有没有愿景和价值观。第二是有没有品牌。第三是不是有好的人才。第四就是项目，比如说爱佑的童心项目是不是真正和老百姓息息相关。第五就是项目的渠道，怎么样把这个项目实施完成。而我们没有宣传，有了现在的影响力是，我们一直和知名企业合作，然后经过这么多年的口碑和品牌，社会的影响力就出来了。这些因素都是任何一个NGO要通盘考虑。还有第六部分，就是要有好的战略定位。我们的定位是做世界上最好的儿童医疗救助基金会，在儿童医疗救助上走，包括以后做爱佑医院也是一样。我们为什么八年坚持做爱佑童心，就是把很多定点医院作为渠道，再加上常年坚持着把每一个细节做到极致，才有了现在的行业关注度。我们以前不关注做品牌、宣传和媒体报道，经过这么多年以后，其实发现NGO应该重视品牌、宣传，把这些工作做好，会对基金会的工作有非常大的突破。
记者：你怎么看现阶段中国民间慈善和政府的关系？
王兵：实际上中国民间慈善和政府的关系，这几年已经有了很大进步。因为我们基金会由个人成立，由地方性基金会后来到全国性基金会，这个项目已经在今天获得了150万中央财政专项资金支持，这是第一次。随着社会慈善环境方面的改变，政府和民间慈善项目打通的趨势会越来越明显。
【勇者对话】卢敏捷&王兵
新生的力量
Q：大多数公众简单地认为慈善的投入多少即为一个企业的社会责任价值体现，但事实上很多企业连员工、股东的基本利益、产品的质量都无法保证，却也在做着所谓的社会公益慈善，对此两位有什么样的看法？
卢敏捷：CSR不仅仅等于公益或者慈善，而是一个企业在各个层面应该肩负的责任、做出的贡献。基于对CSR的深刻理解，本着“在中国，为中国”的理念，一汽-大众奥迪在中国二十多年的发展过程中，已经形成了一套清晰的企业社会责任战略，我们称之为CSR+，它包含了企业、行业、社会三个层面，通过企业自身的良性发展带动整个行业的进步，并以此为基础，长期可持续地贡献于社会，最终实现企业与员工、股东、消费者、行业和社会的共赢。
一个真正具有社会责任的汽车企业应当首先对消费者负责，为他们制造高品质的产品；对员工负责，为他们提供良好的工作环境、福利待遇以及实现自身价值的平台；对股东负责，为他们创造利润。其次，汽车企业不能短视地为了追求效益，将中国作为“大卖场”甚至是“代工厂”，要主动肩负起推动行业进步的责任。这两个层面是一个汽车企业最基本的社会责任，在完成基础责任的同时，一汽-大众奥迪也十分重视通过公益慈善的方式进一步地回馈社会，我们的“爱佑·一汽-大众奥迪上海宝贝之家”项目就是其中之一。
王兵：为了让献爱心的人看到我们有另外一种责任，让他们看到我们慈善的结果可度量，而且非常清晰明确，我们愿意有一个额外的承担，去筹集另外的钱，去覆盖整个基金会的运作费用和慈善项目的运营成本。我们希望捐款人的每一笔捐款都清清楚楚、明明白白，我们希望把所有的精力，都用到公益慈善本身的投入上，不希望看到比较300万和150万怎么花，用一个什么标准来花，因为这个标准太难定义。只有这些不同的花、不同的树才能构成中国民间慈善未来的成功。
Q：经过2011年的公益慈善大地震，中国公益的前途急转入换血再造的程序。目前整个社会对慈善质疑的舆论大环境，慈善与商业的结合继续往下走，面临着哪些困难？此次双方合作的信心与勇气来自哪儿？
王兵：无论企业还是个人，慈善是个老生常谈的问题，但真正落到实处的并不多。我们所做的事情都是系统化管理，每个时间点做到什么结果都有规定，怎么跟踪考核，也都可以量化，且全部是用数字说话。就像做自己的财务投资一样，我们基金会提供慈善和公益的“收益率”和“利润率”。这就是我们用商业的思维做慈善。选择一汽-大众奥迪，我们前后进行了一年多的考察和磨合，最终的合作也是基于我们双方一直以来的坚持，用我们这样的一些慈善组织和机构帮助更多真正需要帮助的人。
卢敏捷：在慈善和公益事业频频出现信任危机，很多企业唯恐避之不及的时候，我们满怀信心、不遗余力地前行，是因为我们坚信爱和奉献是不需要挑选时机的；当然，做慈善公益的目的在于使需要救助的群体真正获得有效的帮助，因此我们在选择公益项目和合作伙伴的过程中是非常认真和谨慎的。经过近一年的评估和考察，我们认为“爱佑新生”是一个模式完善的可持续项目，爱佑慈善基金会也是一个值得信赖的、专业的合作伙伴；其实让我们能够最终决定跟“爱佑新生”项目合作的就是爱佑在执行过程中的标准化。像我们造车一样，每一个步骤都有标准化的流程。这些人真的是实实在在去做事情，而且这个项目又是一个雪中送炭的项目，而不是一个锦上添花。这些原因使得我们之间的合作非常顺利，相互信任很重要。
Q：爱佑慈善基金会的项目都是关注儿童的救助，奥迪也是用了5年时间在青少年项目上做了很多努力，是什么样的原因使双方把关注点共同放在救助病患儿童的“爱佑新生”项目上？
卢敏捷：一汽-大众奥迪一直在做慈善、环保的内容，比如像“绿色驾驶菁英训练营”我们做了五届，和联合国儿童基金会合作的“童梦圆”项目也都开始第二个五年计划了。而包括爱佑新生项目，与我们一直以来秉持的长期可持续、一定要真心付出的原则相符，所以接下来这个项目在完成第一期三年的合作以后我们还会继续去做，这些项目我们都会坚持长期而持续的合作。孩子是未来的希望，我们期待通过这样一个项目能使更多病患孤儿得到救治，并且获得新生。同时，能够去影响更多的人来关注社会的弱势群体需要的帮助。不仅为他们重新点燃生命，更为他们开启一个崭新的未来人生。
王兵：孩子是未来，是社会的弱势群体，“爱佑新生”—病患孤儿医疗养护项目，是爱佑在已有实施经验及项目渠道的基础上，拓展思路、探索开发的全新儿童救助模式。之所以选择一汽-大众奥迪合作，我们就认为它非常有激情，有责任感，是完美的结合。像刚才讲我们有接近一年的相互评估，这样对双方都负责任。
Q：此次一汽-大众奥迪与爱佑慈善基金会双方经过慎重的考虑，共同启动“爱佑·一汽-大众奥迪上海宝贝之家”项目，请介绍一下该项目？
卢敏捷：“爱佑·一汽-大众奥迪上海宝贝之家”是 “爱佑新生”项目建设的第一家病患孤儿寄养机构，依托现有定点医院—上海儿童医学中心的深度支持，通过与一汽-大众奥迪战略合作的方式，充分整合多方优质资源，从而实现“爱佑慈善模式”的平台效应。“爱佑·一汽-大众奥迪上海宝贝之家”通过接收各地急需手术医疗救助的患病孤儿，将其送入医疗水平高超的定点医院进行治疗，然后宝贝之家为他们提供专业的短期术后养护服务，当患儿身体基本恢复后再返回原福利院，宝贝之家会尽最大可能性帮助受助患儿寻找良好的领养家庭。
王兵：这个问题其实包含了好几个层面的问题，我来回答下一个层面的问题。就是在这个三合一的项目，爱佑基金会扮演什么样的角色？我们更多做的是管理输出，宝贝之家有非常厚的一本管理规范，包括各个项目过程的流程规范、护理员如何工作、患儿从来到离开寄养机构的整个过程，每一个步骤、每一个环节如何操作，都非常严谨、规范。我们代表捐赠人来监控这个项目的执行，一汽-大众奥迪也会实时监控这个项目的运作，这个项目受惠的儿童是孤儿，孤儿的监护人是国家，所以民政部门也会作为患儿的监控人监督项目的执行。这个机构有很大的运营成本，抚养孤儿是国家的责任，我们把自己定位为国家的补充，希望和捐赠人、和政府能够结合起来。我们已经拿到政府的财政拨款，我相信这是一个好的开始。我们的设想，就是政府能够给我们一定的拨款，再加上捐赠人的捐赠，结合我们的高效运作，从而给病患孤儿提供非常好的环境，使他们摆脱病痛，獲得新生。