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“我们企业存在的意义就是为社会服务,创造价值。具体而言,就是要让客户觉得选择我们比选择与别人合作更有市场竞争力。我们的目标就是要成为客户供应链中不可或缺的一部分。”北京首发物流枢纽有限公司(以下简称“首发物流枢纽”)副总经理肖和森如是说。
虽然,首发物流枢纽成立至今仅6年有余,但已然形成一套成熟的运营管理模式。肖和森表示,公司稳步向前,原因就是能够整合各方优势,不断提高服务客户的水平,不断帮客户降低运营成本,深入客户供应链。他们除了为入驻企业提供良好的物业服务外,还包括占80%份额的自营业务,如仓储、配送、干线运输等。
园区的精准定位
首发物流枢纽成立于2003年5月,主要负责北京西南公路货运主枢纽的开发、建设、运营。该枢纽是交通运输部和北京市规划的一级公路货运枢纽,也是北京市物流规划中唯一的国际公铁联运型物流基地。
枢纽占地450亩,从2005年正式开始建设,2008年正式启动运营,截至目前,已投资2.2亿元建成一个占地19000平方米的综合楼,占地近3万平方米的仓库,占地2400多平米的货运交易楼,占地3万平方米的停车场,还有近3万平方米的仓储基地正在建设。
据肖和森介绍,他们边建设边经营,成效已经显现,目前的营业额达5000万左右,已被中国物流与采购联合会评为3A级企业。
近两年,我国大部分地区掀起物流园区建设热潮,而很多物流园区建成后罹患虚热症,叫好不叫座,陷入了非常尴尬的境地。
肖和森认为,这主要和有关政府部门及企业对物流园区的概念界定不清有关,在园区规划、建设及运营过程中走偏了方向,拿物流园区的外壳包装了其他目的。
“物流园区是政府规划的物流企业聚集地,它具有一定的整合功能、综合运输组织功能,能够产生一定的集群效应,确实有利于物流的发展。但是,在建设物流园区之前,一定要做详细的市场调查,进行用户分析,同时,政府也应该提供强力支持。”肖和森强调说。
对于西南公路货运主枢纽的建设,肖和森介绍说,“项目得到了北京市政府及交通运输部的大力支持。我们的干线运输公司在良乡、通州张家湾各有一个,仓储配送基地在通州。之所以把仓储配送基地建在通州,主要考虑到北京物流的区域特点,一方面,北京市仓储、配送设施基本以东南为主,另一方面,通州区靠近大型商场,是北京市的消费集中地带。”
逆境中奋发图强
去年以来,金融危机来袭导致制造业、商业低迷,诸多物流企业也饱受风霜,特别是涉及到出口业务的企业。
“首创轮胎60%用于出口,在国外市场萎缩的情况下,其发货量大幅降低,我们公司也因此深受影响,业务量一再下降。”肖和森回忆说。
据肖和森介绍,受金融危机影响,首发物流枢纽的客户业务几乎都减少了20%～30%,订单压缩得非常厉害。去年,公司的业务环比有所提升,但没有达到预计的增长量。
为应对危机,他们采取了系列举措。首先,借助首发物流枢纽的规模优势及品牌效应,鼓足干劲,开发新客户。在全体员工的共同努力下,虽然既有客户的发货量萎缩了30%,但公司服务的总体客户数有所增加,因此,业务量仍然保持着30%左右的增长幅度。
其次,挖掘原有客户潜在的需求,扩大服务范围,增加服务项目。“比如,原来只为一个客户提供仓储服务,金融危机后,得知该客户有降低成本的需求,因此,我们便发挥优势,承接其运输、配送等业务,为其提供一体化物流服务,从整体上帮客户降低成本。”肖和森特别解释说。
其三,注重人才的培养。一方面,不惜成本吸收大量高学历、高水平的专业人才加入团队,另一方面积极争取知名专家组建顾问团,为公司管理层提供全方位的智力支持。
“对于企业而言,成功的关键因素在人才。现在,我们公司总共不到200人,但人才结构、业务经验还是可以与一些国内大企业媲美的,我们的管理人员大多都具有本科以上的学历。”肖和森自豪地表示。
其四,优化管理模式,进一步提高运营水平,降低运营成本。在日常管理上主要采取以项目为主,跨职能沟通。即服务一个客户由一个固定的班底操作,一个流程到底,提供一体化服务。在物流运作上,基本采取流程驱动的精细化管理。
“讲究流程,按制度办事,以客户为中心,一切为了客户,一切围绕客户,一切满足客户需求,这是我们的经营理念。让客户的客户满意,是我们所追求的最终目标。”肖和森说。
架构平台推动信息化
去年,北京市交委计划搭建物流公共信息平台,首发物流枢纽凭借国有独资企业的政治优势,凭借自身强劲的发展势头及强大的运营能力中标该项目,成为承办方。
谈及为什么要参与这样一个项目,肖和森表示,“我们分析了当前国内物流发展走向,总结了国内其他地方物流运作的经验,认为城市里应该搭建这样一个平台,通过信息化提高物流整体的运作效率,改善物流组织方式。”
对于首发物流枢纽能够中标的原因,肖和森分析道,“我们具有货运主枢纽的天然优势,本身具有货运交易和信息撮合的服务,这和物流公共信息平台的部分功能是相符的,因此政府也比较支持。另外,我们是国有独资的大企业,信誉方面完全靠得牢。”
立足北京,辐射华北,架构全国是首发物流枢纽的发展目标,通过物流公共信息平台的搭建,他们意图建成场站联盟,实现各地业务的协作,促成点、线、面一体化的发展局面。
“我们要搭建一个全国都可以运用的平台,可以与外省市自如对接。目前,一期工程已经结束,包括网站上货运信息、配送信息、物流招投标等信息的发布,通用版软件的开发。二期工程正在设计、建设中,包括信息交换,平台支付等功能的附载。另外,还有对一期通用软件的升级。”肖和森介绍说,今年8月,一期开发的一些软件已上线。
组建联盟做大做强
对于北京西南公路货运主枢纽的发展,肖和森如此定位,“我们重在货运组织功能的发挥,因此,我们与场站业户不是简单的租赁关系,而是联盟关系。”
肖和森分析说,在我国当前的物流市场中,一家小规模物流企业完成不了大客户的物流业务,一般都是大企业接了订单后,完成货运组织方案,再把业务转交给专线物流企业完成。按照线路选择最优质的资源合作,提供统一的运输组织管理,控制好整个供应链,这是充分利用社会资源的一种表现。
“因此,我们计划把场站优势挖掘出来,与各物流专线公司联盟,共同做大。”肖和森表示。
利用首发物流枢纽的品牌和实力,开发大客户,同时和入驻企业联盟,为客户提供一条龙服务,这将是更大程度上的自愿整合,是合作共赢的一种上佳策略。
“最近,我们计划召开一个专线联盟研讨会,集中各专线上做得最好的物流企业经理人,大家一起探讨今后的合作模式。”肖和森介绍说。
通常,一些物流专线企业在某条运输线路上的资源和经验都比较丰富,但他们的资金却不够雄厚,品牌影响力也十分有限,在专线运输上欠缺资源和经验,因为没有足够的赔付能力,寻找业务时往往得不到大客户信赖。而大的物流公司,尤其像首发这样的枢纽型物流企业对外具有品牌优势,也有非常稳定的资金流,容易得到大客户青睐。所以说,大物流企业与小专线企业合作,可取长补短,进行优势资源的深度整合。
“此外,与各专线物流企业抱团,还可以形成规模效应,提升我们整体的物流服务水平,进一步深入客户供应链。”肖和森补充说。
虽然,首发物流枢纽成立至今仅6年有余,但已然形成一套成熟的运营管理模式。肖和森表示,公司稳步向前,原因就是能够整合各方优势,不断提高服务客户的水平,不断帮客户降低运营成本,深入客户供应链。他们除了为入驻企业提供良好的物业服务外,还包括占80%份额的自营业务,如仓储、配送、干线运输等。
园区的精准定位
首发物流枢纽成立于2003年5月,主要负责北京西南公路货运主枢纽的开发、建设、运营。该枢纽是交通运输部和北京市规划的一级公路货运枢纽,也是北京市物流规划中唯一的国际公铁联运型物流基地。
枢纽占地450亩,从2005年正式开始建设,2008年正式启动运营,截至目前,已投资2.2亿元建成一个占地19000平方米的综合楼,占地近3万平方米的仓库,占地2400多平米的货运交易楼,占地3万平方米的停车场,还有近3万平方米的仓储基地正在建设。
据肖和森介绍,他们边建设边经营,成效已经显现,目前的营业额达5000万左右,已被中国物流与采购联合会评为3A级企业。
近两年,我国大部分地区掀起物流园区建设热潮,而很多物流园区建成后罹患虚热症,叫好不叫座,陷入了非常尴尬的境地。
肖和森认为,这主要和有关政府部门及企业对物流园区的概念界定不清有关,在园区规划、建设及运营过程中走偏了方向,拿物流园区的外壳包装了其他目的。
“物流园区是政府规划的物流企业聚集地,它具有一定的整合功能、综合运输组织功能,能够产生一定的集群效应,确实有利于物流的发展。但是,在建设物流园区之前,一定要做详细的市场调查,进行用户分析,同时,政府也应该提供强力支持。”肖和森强调说。
对于西南公路货运主枢纽的建设,肖和森介绍说,“项目得到了北京市政府及交通运输部的大力支持。我们的干线运输公司在良乡、通州张家湾各有一个,仓储配送基地在通州。之所以把仓储配送基地建在通州,主要考虑到北京物流的区域特点,一方面,北京市仓储、配送设施基本以东南为主,另一方面,通州区靠近大型商场,是北京市的消费集中地带。”
逆境中奋发图强
去年以来,金融危机来袭导致制造业、商业低迷,诸多物流企业也饱受风霜,特别是涉及到出口业务的企业。
“首创轮胎60%用于出口,在国外市场萎缩的情况下,其发货量大幅降低,我们公司也因此深受影响,业务量一再下降。”肖和森回忆说。
据肖和森介绍,受金融危机影响,首发物流枢纽的客户业务几乎都减少了20%～30%,订单压缩得非常厉害。去年,公司的业务环比有所提升,但没有达到预计的增长量。
为应对危机,他们采取了系列举措。首先,借助首发物流枢纽的规模优势及品牌效应,鼓足干劲,开发新客户。在全体员工的共同努力下,虽然既有客户的发货量萎缩了30%,但公司服务的总体客户数有所增加,因此,业务量仍然保持着30%左右的增长幅度。
其次,挖掘原有客户潜在的需求,扩大服务范围,增加服务项目。“比如,原来只为一个客户提供仓储服务,金融危机后,得知该客户有降低成本的需求,因此,我们便发挥优势,承接其运输、配送等业务,为其提供一体化物流服务,从整体上帮客户降低成本。”肖和森特别解释说。
其三,注重人才的培养。一方面,不惜成本吸收大量高学历、高水平的专业人才加入团队,另一方面积极争取知名专家组建顾问团,为公司管理层提供全方位的智力支持。
“对于企业而言,成功的关键因素在人才。现在,我们公司总共不到200人,但人才结构、业务经验还是可以与一些国内大企业媲美的,我们的管理人员大多都具有本科以上的学历。”肖和森自豪地表示。
其四,优化管理模式,进一步提高运营水平,降低运营成本。在日常管理上主要采取以项目为主,跨职能沟通。即服务一个客户由一个固定的班底操作,一个流程到底,提供一体化服务。在物流运作上,基本采取流程驱动的精细化管理。
“讲究流程,按制度办事,以客户为中心,一切为了客户,一切围绕客户,一切满足客户需求,这是我们的经营理念。让客户的客户满意,是我们所追求的最终目标。”肖和森说。
架构平台推动信息化
去年,北京市交委计划搭建物流公共信息平台,首发物流枢纽凭借国有独资企业的政治优势,凭借自身强劲的发展势头及强大的运营能力中标该项目,成为承办方。
谈及为什么要参与这样一个项目,肖和森表示,“我们分析了当前国内物流发展走向,总结了国内其他地方物流运作的经验,认为城市里应该搭建这样一个平台,通过信息化提高物流整体的运作效率,改善物流组织方式。”
对于首发物流枢纽能够中标的原因,肖和森分析道,“我们具有货运主枢纽的天然优势,本身具有货运交易和信息撮合的服务,这和物流公共信息平台的部分功能是相符的,因此政府也比较支持。另外,我们是国有独资的大企业,信誉方面完全靠得牢。”
立足北京,辐射华北,架构全国是首发物流枢纽的发展目标,通过物流公共信息平台的搭建,他们意图建成场站联盟,实现各地业务的协作,促成点、线、面一体化的发展局面。
“我们要搭建一个全国都可以运用的平台,可以与外省市自如对接。目前,一期工程已经结束,包括网站上货运信息、配送信息、物流招投标等信息的发布,通用版软件的开发。二期工程正在设计、建设中,包括信息交换,平台支付等功能的附载。另外,还有对一期通用软件的升级。”肖和森介绍说,今年8月,一期开发的一些软件已上线。
组建联盟做大做强
对于北京西南公路货运主枢纽的发展,肖和森如此定位,“我们重在货运组织功能的发挥,因此,我们与场站业户不是简单的租赁关系,而是联盟关系。”
肖和森分析说,在我国当前的物流市场中,一家小规模物流企业完成不了大客户的物流业务,一般都是大企业接了订单后,完成货运组织方案,再把业务转交给专线物流企业完成。按照线路选择最优质的资源合作,提供统一的运输组织管理,控制好整个供应链,这是充分利用社会资源的一种表现。
“因此,我们计划把场站优势挖掘出来,与各物流专线公司联盟,共同做大。”肖和森表示。
利用首发物流枢纽的品牌和实力,开发大客户,同时和入驻企业联盟,为客户提供一条龙服务,这将是更大程度上的自愿整合,是合作共赢的一种上佳策略。
“最近,我们计划召开一个专线联盟研讨会,集中各专线上做得最好的物流企业经理人,大家一起探讨今后的合作模式。”肖和森介绍说。
通常,一些物流专线企业在某条运输线路上的资源和经验都比较丰富,但他们的资金却不够雄厚,品牌影响力也十分有限,在专线运输上欠缺资源和经验,因为没有足够的赔付能力,寻找业务时往往得不到大客户信赖。而大的物流公司,尤其像首发这样的枢纽型物流企业对外具有品牌优势,也有非常稳定的资金流,容易得到大客户青睐。所以说,大物流企业与小专线企业合作,可取长补短,进行优势资源的深度整合。
“此外,与各专线物流企业抱团,还可以形成规模效应,提升我们整体的物流服务水平,进一步深入客户供应链。”肖和森补充说。