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会议推广曾经是医药营销的主渠道，如今却成鸡肋。这其中固然有市场和渠道发生变化的原因，但更多的是操盘者不知道如何在新形势下锁定客户。
终端为什么不续单?
前辈说，产品推广会至少能达到6个目的：一是实现局部市场的快速铺货；二是网络终端客户；三是拉动局部市场快速回款；四是企业形象的宣传；五是赢得商业公司的关注和支持；六是快速见效，增强业务人员的工作积极性。
于是某药企决定依葫芦画瓢，4月份在全国各地以地市为单位策划了30场针对终端的推广会议。其中10场投入产出比为1:15，8场为1:9；3场为1:4；9场亏本。
5月份接着开，效果甚差，6月份订单为零，不得已停止了会议营销。
分析发现，4月份会议购货的客户只有1％在5月份重新订货，6月份没有客户订货。
与这家企业一样，许多药企认为，只要找到并倾力于终端，就可以日进斗金了，然而结果往往是赔了夫人又折兵，推广会上几乎全是一锤子买卖。
为什么前辈的成功经验，自己操作起来却失败了?仔细分析，有6个原因值得思考：
1.终端往往直奔推广会“特惠”产品而来，不乏投机者；
2.厂家对所推产品没有进行细致的财务测算，将应有空间一揽子抛给终端，导致没有费用做后续拉动；
3.终端价格秩序混乱，窜货现象严重，终端无利可图；
4.受竟品更优惠的政策打压，如果无后续的可行措施，终端积极性受挫，产品滞销，被打入冷宫；
5.产品组合缺乏合理性，高端产品进入低端市场，必然遭遇销售困局；
6.后续跟踪工作不到位。对一些快销能力强、资信较好、合作前景良好的终端客户没有归类建档和重点关注；对一些可能成为忠实合作者的潜在终端客户缺乏必要梳理和情感交流，导致这些终端客户对厂家失去信心，弃而远去。
挖掘由会议而来的客户
在以上种种原因里，最基础的就是客户的开发、挖掘与管理。但就是这个基本功，很多企业都做不到位。
当你在区域选择一家合作比较好的商业公司组织召开产品推广会议后，要按照如下步骤挖掘客户：
1.在会议上得到终端客户名单，凡下单采购的，立即建档，进行分析。
比如本次参加会议的客户有100个，其中30个下了订单，那么就要分析：
会前联系时有多少个客户答应购货?本次会上是不是都采购了?30个购货客户中，有几个是约定购货客户，占约定购货客户的比例是多少?
由此评定会前约定购货的效果。
会前约定购货但会上没有采购的，会后马上电话询问原因，展开跟进；会前没有约定购货却采购了的，则要进一步关注。
2.第二个月客户购货时，要注意第一次购货的那30个人是不是都已经再次下单了；如果没有，要知道什么原因。
与此同时，第一个月在会上没下单的70个客户中，选择一部分电话沟通，争取让他购货。这样，如果第一次购货的30人中有20人第二次再购货，同时新增加了20个客户，当月的购货客户就变成了40人，客户群体不断增加。
3.第三个月、第四个月依此类推，并归纳分析。
如此操作四个月甚至更长时间后，厂家要根据客户交易次数和购货量，进行客户分类统计和管理(见图)，从中判断哪些客户是乐于与企业合作的，编制出终端客户网络。
与其他医药商业的合作也如法炮制，就能在很短的时间内编制好局部市场的终端网络。
值得注意的是，对终端客户“四级分类”，可能会忽略另一种情况：有些大型终端客户资信很好，区域知名度也高，但不愿意销售我们的产品。那我们就应根据具体原因，确定合作方式：
如果是工作不到位，或竟品先声夺人导致暂时没法合作，那就把这个客户作为金牌客户重点关注，限时拿下；如果因为门槛太高，投入产出比暂时无法达到要求，那应将该客户作为银牌客户，等待时机；如果这个终端客户确实没有合作诚意，那暂以休眠客户待之。
4.电话一响，万事搞定。
编制终端客户网络后，业务员应与终端客户密集沟通，最高境界就是“电话一响，万事搞定”：与客户电话预约月度购货计划，电话了解产品销售情况，电话了解终端市场冷热晴雨……
5.编制五张表抓住细节。
表格化管理是客户管理的重要内容。如果主要工作内容没有形成表格，业务员工作起来就会丢三落四，甚至乱成一团。五张表格分别是：
表1——终端客户档案表：客户名称、客户性别、联系电话、联系地址、结交时间、客户生日、客户爱好；
表2——终端客户业务动态管理表：客户名称、在销产品及规格、月进产品数量及金额、月销产品数量及金额、月存产品数量、金额、批号；
表3——日常销售调度表：一年12个月编成一张表，每月登记客户销售产品的数量及金额，然后对比分析月度销售；
表4——月度计划销售衔接表：客户名称、产品及规格、产品数量及金额、合计；
表5——客户日常沟通动态表：客户名称、沟通时间、单次通话或拜访时间、客户反馈的经验、问题及要求、沟通次数。
6.考评终端客户。
每月度、季度、年度对终端客户进行考评至关重要，内容主要是：销售总金额、销售产品的数量及单产品的销量、购货次数及单次平均购货量、客户资信变化情况、市场秩序的维护情况、与本企业合作诚意度、发展潜力评估等。
“货郎”模式网罗客户
那么第三终端(农村市场)如何开发挖掘呢?“货郎”式营销模式值得深究。
厂家可以与地市县有资信、有网络、有合作诚意的医药公司一起来完成“货郎使命”：得到有关部门批准后，开一辆符合药品储存条件的车，带几个医生和工作人员，怀揣销售政策，备足宣传资料，捎上一件矿泉水就可以出发了。
到了县乡镇，展开产品推介活动，一边免费看病，一边宣传、销售药品。面对面的药品配送既解决了药品销售过程中的中间环节虚价，扩大了企业影响力，又结识了一批稳固的终端客户。然后按照以上方法分类管理终端客户，就能实现产品的持续性销售。
管好市场
终端客户圈进来之后，厂家就要为他们营造良好的经营环境，其核心就是企业价格体系的规范化和产品组合的合理性。
厂家必须保持二价(即供货价、建议零售价)基本统一。供货价格不统一，会使不同客户的同一产品产生价差，互相比价后质疑企业，甚至窜货扰乱市场；建议零售价不统一，将导致终端客户为销售产品进行“你今天卖8元，我明天卖7元”的不正当竞争，最终葬送市场。
同时，企业应对不同产品或不同规格品种按临床销售、OTC销售、物流进行有效的组合，也可按赢利性和非赢利性进行组合分类，引导终端客户进行组合销售，否则终端市场会因为企业产品组合的混乱导致销售不力甚至乱价。
终端为什么不续单?
前辈说，产品推广会至少能达到6个目的：一是实现局部市场的快速铺货；二是网络终端客户；三是拉动局部市场快速回款；四是企业形象的宣传；五是赢得商业公司的关注和支持；六是快速见效，增强业务人员的工作积极性。
于是某药企决定依葫芦画瓢，4月份在全国各地以地市为单位策划了30场针对终端的推广会议。其中10场投入产出比为1:15，8场为1:9；3场为1:4；9场亏本。
5月份接着开，效果甚差，6月份订单为零，不得已停止了会议营销。
分析发现，4月份会议购货的客户只有1％在5月份重新订货，6月份没有客户订货。
与这家企业一样，许多药企认为，只要找到并倾力于终端，就可以日进斗金了，然而结果往往是赔了夫人又折兵，推广会上几乎全是一锤子买卖。
为什么前辈的成功经验，自己操作起来却失败了?仔细分析，有6个原因值得思考：
1.终端往往直奔推广会“特惠”产品而来，不乏投机者；
2.厂家对所推产品没有进行细致的财务测算，将应有空间一揽子抛给终端，导致没有费用做后续拉动；
3.终端价格秩序混乱，窜货现象严重，终端无利可图；
4.受竟品更优惠的政策打压，如果无后续的可行措施，终端积极性受挫，产品滞销，被打入冷宫；
5.产品组合缺乏合理性，高端产品进入低端市场，必然遭遇销售困局；
6.后续跟踪工作不到位。对一些快销能力强、资信较好、合作前景良好的终端客户没有归类建档和重点关注；对一些可能成为忠实合作者的潜在终端客户缺乏必要梳理和情感交流，导致这些终端客户对厂家失去信心，弃而远去。
挖掘由会议而来的客户
在以上种种原因里，最基础的就是客户的开发、挖掘与管理。但就是这个基本功，很多企业都做不到位。
当你在区域选择一家合作比较好的商业公司组织召开产品推广会议后，要按照如下步骤挖掘客户：
1.在会议上得到终端客户名单，凡下单采购的，立即建档，进行分析。
比如本次参加会议的客户有100个，其中30个下了订单，那么就要分析：
会前联系时有多少个客户答应购货?本次会上是不是都采购了?30个购货客户中，有几个是约定购货客户，占约定购货客户的比例是多少?
由此评定会前约定购货的效果。
会前约定购货但会上没有采购的，会后马上电话询问原因，展开跟进；会前没有约定购货却采购了的，则要进一步关注。
2.第二个月客户购货时，要注意第一次购货的那30个人是不是都已经再次下单了；如果没有，要知道什么原因。
与此同时，第一个月在会上没下单的70个客户中，选择一部分电话沟通，争取让他购货。这样，如果第一次购货的30人中有20人第二次再购货，同时新增加了20个客户，当月的购货客户就变成了40人，客户群体不断增加。
3.第三个月、第四个月依此类推，并归纳分析。
如此操作四个月甚至更长时间后，厂家要根据客户交易次数和购货量，进行客户分类统计和管理(见图)，从中判断哪些客户是乐于与企业合作的，编制出终端客户网络。
与其他医药商业的合作也如法炮制，就能在很短的时间内编制好局部市场的终端网络。
值得注意的是，对终端客户“四级分类”，可能会忽略另一种情况：有些大型终端客户资信很好，区域知名度也高，但不愿意销售我们的产品。那我们就应根据具体原因，确定合作方式：
如果是工作不到位，或竟品先声夺人导致暂时没法合作，那就把这个客户作为金牌客户重点关注，限时拿下；如果因为门槛太高，投入产出比暂时无法达到要求，那应将该客户作为银牌客户，等待时机；如果这个终端客户确实没有合作诚意，那暂以休眠客户待之。
4.电话一响，万事搞定。
编制终端客户网络后，业务员应与终端客户密集沟通，最高境界就是“电话一响，万事搞定”：与客户电话预约月度购货计划，电话了解产品销售情况，电话了解终端市场冷热晴雨……
5.编制五张表抓住细节。
表格化管理是客户管理的重要内容。如果主要工作内容没有形成表格，业务员工作起来就会丢三落四，甚至乱成一团。五张表格分别是：
表1——终端客户档案表：客户名称、客户性别、联系电话、联系地址、结交时间、客户生日、客户爱好；
表2——终端客户业务动态管理表：客户名称、在销产品及规格、月进产品数量及金额、月销产品数量及金额、月存产品数量、金额、批号；
表3——日常销售调度表：一年12个月编成一张表，每月登记客户销售产品的数量及金额，然后对比分析月度销售；
表4——月度计划销售衔接表：客户名称、产品及规格、产品数量及金额、合计；
表5——客户日常沟通动态表：客户名称、沟通时间、单次通话或拜访时间、客户反馈的经验、问题及要求、沟通次数。
6.考评终端客户。
每月度、季度、年度对终端客户进行考评至关重要，内容主要是：销售总金额、销售产品的数量及单产品的销量、购货次数及单次平均购货量、客户资信变化情况、市场秩序的维护情况、与本企业合作诚意度、发展潜力评估等。
“货郎”模式网罗客户
那么第三终端(农村市场)如何开发挖掘呢?“货郎”式营销模式值得深究。
厂家可以与地市县有资信、有网络、有合作诚意的医药公司一起来完成“货郎使命”：得到有关部门批准后，开一辆符合药品储存条件的车，带几个医生和工作人员，怀揣销售政策，备足宣传资料，捎上一件矿泉水就可以出发了。
到了县乡镇，展开产品推介活动，一边免费看病，一边宣传、销售药品。面对面的药品配送既解决了药品销售过程中的中间环节虚价，扩大了企业影响力，又结识了一批稳固的终端客户。然后按照以上方法分类管理终端客户，就能实现产品的持续性销售。
管好市场
终端客户圈进来之后，厂家就要为他们营造良好的经营环境，其核心就是企业价格体系的规范化和产品组合的合理性。
厂家必须保持二价(即供货价、建议零售价)基本统一。供货价格不统一，会使不同客户的同一产品产生价差，互相比价后质疑企业，甚至窜货扰乱市场；建议零售价不统一，将导致终端客户为销售产品进行“你今天卖8元，我明天卖7元”的不正当竞争，最终葬送市场。
同时，企业应对不同产品或不同规格品种按临床销售、OTC销售、物流进行有效的组合，也可按赢利性和非赢利性进行组合分类，引导终端客户进行组合销售，否则终端市场会因为企业产品组合的混乱导致销售不力甚至乱价。