大就是佳—大酒店集团在经营日志上记下这一笔。
　　自从喜达屋为了寻求规模而不惜把自己低价卖掉，并联合万豪成为全球第一大酒店集团，人们意识到，这一行业的并购潮又回来了。这笔交易发生不久，洲际酒店也成了并购传闻的绯闻主角。
　　酒店业越来越像汽车业了。
　　这自有一套逻辑能够说得通。酒店业的进化有个从重变轻的过程，其品牌早已与实体地产剥离，酒店管理公司无需从酒店所有权升值上赚钱，而是赚取品牌的特许经营费用。并购能让这一过程加速，规模成了公司价值变大的要素—只有规模不断扩大，品牌才能获取更高的认知度，扩大其忠诚计划，拿到更多营销预算，从而让更多的酒店老板签约。
　　但一个致命的问题是并购带不来创新。这对于一个曾经了不起的行业可能是致命的，就如同眼下汽车业的凋敝一样。当一个公司把竞争焦点都聚集在规模效应上，它的整个战略和支出都将围绕着它来产生。本期封面故事讲述了这一矛盾在中国的体现。这里是大酒店供应最过剩的一个市场，全球大酒店品牌都在这一新兴市场寻求发展，随着地方政府的吸引和酒店商业的膨胀，加快了在三四线城市的扩张步伐。喜达屋可能是其中成长最快的一个品牌。但酒店们也陷入了经营不善-人才不力-服务不周的恶性循环。这势必损害高端酒店的品质。
　　大酒店的消费人群也不同了，在国外其会员更集中于年纪更大的忠诚会员，而在中国，他们则绞尽脑汁想把自己变年轻，降低会员门槛，以吸引更多“散客”。
　　在信息革命以前的大众消费时代，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿总结的“规模制胜”可以指点各个传统行业的发展：以精确的效率实现成本节约。这让沃尔玛今天依旧停留在财富500强首位。
　　但它早已不是最赚钱的公司。类似苹果和富国银行这样，不以规模而以创新制胜的公司，超过了丰田和沃尔玛。
　　大的不一定就是好的。在一个竞争环境快速变化，未来充满不确定性的年代，大事物的脆弱性反而更高，这种例证在我们身边比比皆 是。
　　欧盟的困境体现了规模的弱点。ISIS，一个小规模恐怖组织就搅动了全球大局。
　　一个支点就能撬起地球—操纵大量资金的也可能是一位魔鬼交易员。大的稳定性下隐藏了更多的不确定性。
　　北京12月的第一天，雾霾指数冲至史上最高点—我们仍在为大而付出代价。
　　对于大到底是不是创新的敌人这个问题，存在争论。我们只能说，集中力量办大事在一个产业规则尚未确立之际尤为有效，发展初期需要大公司奠定基础。但当框架确立，分布式的创新和灵活的规模，反而更体现其在创新上的优势。想想看，如今人们已经能像做PPT一样编程了，部署一个App的门槛也已降低，小公司也可一放光彩。
　　回到大酒店的难题上，它们还是要想办法回到行业竞争的起点：让服务物有所值。