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摘要：绩效管理自90年代传入中国，已逐渐成为现代企业广泛应用的科学管理模式。然而，由于许多企业不能系统地看待绩效管理，无法真正调动员工的工作激情及潜能。为了有效推动上海电力技术与管理学院人力资源管理工作，提升企业绩效和核心竞争力，促进企业成长与发展，从而推动企业战略目标的实现，学院以绩效管理、成本管理、预算管理等理念为基础，构建了基于内部预算的组织绩效管理体系。
关键词：内部预算；绩效管理；成本管理；预算管理
作者简介：丁雷青（1966-），男，上海人，上海电力技术与管理学院管理创新中心，高级工程师，高级讲师；陈永忠（1968-），女，江苏丹阳人，上海电力技术与管理学院管理创新中心，高级工程师，高级讲师。（上海 200030）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）09-0006-02
上海电力技术与管理学院（以下简称“电管院”）成立于2010年1月。成立之初，电管院就确立了培育人才、支撑业务、促进发展、提升水平的发展宗旨，致力于为上海市电力公司率先实现“一强三优”的现代公司提供业务支持和人才保障。为了有效推动学院人力资源管理，提升企业绩效和核心竞争力，从而推动企业战略目标的实现，学院以绩效管理、成本管理、预算管理等理念为基础，创造性地构建了基于内部预算的组织绩效管理体系。
一、基于内部预算的组织绩效管理体系建设的背景及目标
1.深化劳动组织综合改革成果的需要
电管院由原技术研发中心、教培中心、人才评价与交流中心整合而成，是上海电力劳动组织综合改革中新兴设立的集约化、专业化管理机构。公司领导对电管院寄予厚望，希望通过新机构的成立推动上海市电力公司产、学、研一体化进程，从而使科研、技术监督、培训、人才评价更好地为促进公司发展、电网发展服务。三组人马的合并带来了三种不同的文化、三种不同的工作风格、三种不同的思维方式，为了能够尽快实现业务整合、文化融合，从而使全体员工同心协力确保企业战略目标的达成，价值导向显得尤为重要。基于内部预算的组织绩效管理应运而生，通过绩效管理、预算管理、成本管理的有机融合，使绩效理念内化于管理的过程中，充分保障新机构各项工作进入良性循环。
2.促进跨部门沟通协作的需要
电管院组织机构按直线—职能制设置，部门分工精细，强化了专业管理，这为各业务部门快速响应公司需求、高效推动工作奠定了基础。然而，直线—职能制也有其固有的弊端，如部门间目标不易统一，职责容易产生重叠或真空，高度专业化的分工使各个职能部门间沟通协调困难，各部门容易产生本位主义倾向。为了有效促进电管院内的跨部门沟通协作，对电管院各部门实行内部预算管理，通过内部预算的迁移可以增强部门间沟通与合作的动力，使有限的资源发挥最大的效用。
3.提升企业绩效水平的需要
在上海市电力行业，电管院是个成本单位，不存在经营压力，没有利润考核指标，员工缺乏成本意识，组织绩效停留在较低水平，迫切需要找到行之有效的方法唤醒员工内在的工作激情。
二、体系框架及主要内容
1.基于内部预算的组织绩效管理体系框架
基于内部预算的组织绩效管理体系从工作量、工作价值和工作效果三个维度实现对部门绩效的考核与评估，具体包含内部预算管理、专项任务和日常工作绩效三个维度，如图1所示。
（1）内部预算管理。模拟市场化运作模式对电管院各部门实行内部预算管理。根据管理部门与业务部门的工作性质差异给予不同的预算额度，以预算为基础进行人事外聘或项目外包（扣除预算），部门内部分配完成任务则预算留在部门内。年底对各部门进行预算结余核算，作为部门年度绩效考核的重要依据。
（2）专项任务。由公司下达或电管院布置的重要、紧急、需多个部门协作完成的，在公司内产生重大影响或超出绩效预期的专项任务，由绩效管理委员会按季度对承担任务的部门进行考核。
（3）日常工作绩效（KPI）。根据上海市电力公司下达的绩效合同及电管院工作目标，确定各部门的关键绩效指标（KPI）。院长办公室按季对各部门绩效指标完成情况进行检查、分析，绩效管理委员会根据检查结果对各部门绩效给予评价。
2.内部预算管理的主要内容
（1）模拟市场化运作模式，建立内部预算管理机制。根据管理部门与业务部门的工作性质差异给予不同的预算额度，以预算为基础进行人事外聘或项目外包（扣除预算），部门内部分配完成任务则预算留在部门内。年底对各部门进行预算结余核算，作为部门年度绩效考核的重要依据。
（2）内部预算管理环节。内部预算管理由预算额度核定、预算使用、预算结余和年度核算四个环节构成，综合衡量工作量、工作价值和工作效果。计划财务部负责内部预算额度的审批、下达、结算与预算结余核算。
（3）内部预算额度分类及来源。管理部门与业务部门由于工作性质不同，预算额定核定方式也各有区别。管理部门预算来源有缺岗成本、科研项目经费、院内申请预算，业务部门主要依据各类项目费用情况，在扣除岗位目标产值之后得出部门预算额度。
1）管理部门预算额度。管理部门预算额度=岗位成本+外部总经费
其中，外部总经费=科研项目经费×Y（Y为科研项目调节系数）+院内申请预算
2）业务部门预算额度。业务部门预算额度=（培训项目经费+科研项目经费×Y（Y为科研项目调节系数）+ 咨询项目经费）-总目标产值
其中，总目标产值 =岗位目标产值
岗位目标产值 = 岗位成本 × X（X为岗位价值调节系数）
（4）内部预算使用方式。管理部门与业务部门由于工作性质不同，预算使用可以采用不同的方式。管理部门采用人事外聘与项目外包相结合的方式。其中，所缺岗位如果由外聘人员填充，则该岗位缺岗预算清零；业务部门主要采取项目外包方式。
1）管理部门。
预算使用 =人事外聘费用+项目外包费用=岗位成本+（转移给其他部门预算+外包给院外单位费用）其中，外聘人数≤缺岗数
2）业务部门。
预算使用=项目外包费用=转移给其他部门预算+外包给院外单位费用
（5）预算结余核算。
预算结余=（预算额度-预算使用）+其他部门转移预算
考虑管理部门对业务部门的支撑与服务，年度核算时各业务部门划拨20%预算结余按在岗人数平均分配给各管理部门。
管理部门年度预算结余核算=部门预算结余+分配得来的预算结余
业务部门年度预算结余核算=部门预算结余-划拨出去的预算结余
（6）内部预算考核结果应用。院长办公室对各部门年度内部预算结余情况进行汇总，提交绩效管理委员会，绩效管理委员会审核、平衡后作为对各部门及员工年度激励的重要依据。
三、绩效管理体系的实施效果
1.电管院组织绩效稳步提升
（1）在技术研发方面，学院承担大容量城市电网储能、电动汽车与电网互动、世博园区电能质量监控课题研究工作，保障世博智能电网综合示范工程建设及运行保障工作圆满完成；高质量完成“十二五”科技发展规划和新技术推广应用规划的编制；超额完成专利、论文、标准等知识产权年度指标；《上海电网电能质量监测系统研究与建设》获2009年国家电网公司科技进步三等奖；博士后工作站成功启动。
（2）在技术监督与服务方面，采用先进技术和管理手段，紧紧围绕着世博保电（中、后）及迎峰度夏、重大事故及家族性缺陷分析、设备抽检、电能质量监测、PMS/ERP信息质量监督、信息安全督察及状态监测中心建设等七个方面开展技术监督和服务工作，对生产全过程、全方位进行监督，保障了电网安全、稳定、经济运行。
（3）在人才评价及交流方面，建立人才评价及交流工作规章制度；通过“信息分析、测评、定向方案、培训、认证、推荐、跟踪、交易”，顺利完成检修公司47名员工转岗工作；任职资格初始化认证在超高压、青浦、奉贤、市南成功试点。
（4）在员工培训方面，完成适岗培训、通用能力培训及业务培训等各类培训项目；法律顾问诉讼专业知识竞赛团队在与国家电网机关国际部代表队、天津队、四川队比赛中获胜，取得较好名次；参加中电联自动化比武，获得团体三等奖；进一步深化公司党校职能，组织公司管理领导干部培训及其他党建类培训。
（5）在培训资源建设方面，闸殷路基地改造项目推进顺利，已正式启用；华新带电作业基地完成基本建设；组织编写任职资格技能类职种培训课程大纲，并已通过审定；完成技术技能类兼职师资库建设。
（6）在学术方面，成立了CIRED中国国家委员会上海秘书处，积极组织参与和响应由CIRED总部发起的一系列活动；促成IUWG工作网的建立并努力寻求更好的开展有关工作的途径及发挥平台价值的方法；围绕组织建设、学术活动、科技传媒、技术咨询有序推进学会工作，专委会的多项工作获得中国电机工程学会的认可；接待来自欧盟能源委员会、新加坡电力、日本海外电力调查会、菲律宾国家电网等代表团体参观了500kV地下变电站、漕溪能源转换展示基地、东海风电场等各项外事任务。
2.有效整合运用各种绩效管理理念方法
传统绩效管理的主要方法有平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO），这些方法都在企业中得到了广泛应用。然而，它们各有其局限性。平衡计分卡从公司层面把衡量经营绩效的指标分为四类，但是对于一个职能部门，尤其是一个基层岗位，往往难以把绩效指标分为财务绩效、客户价值、内部流程、学习成长四个方面；KPI强调从战略出发进行分析，但它只衡量重点工作，不能对工作进行全面的评估，因此作用范围有限；目标管理强调对运营的推动，往往直接针对组织的具体目标、关键措施（或项目）进行目标设定和定期考察，因此它只针对当前可以明确的工作进行绩效管理，而不考核评估日常性、连续性的工作，战略导向性和系统化较弱。
基于内部预算的组织绩效管理将KPI、目标管理、预算管理等理念方法有机整合至一个系统中，对企业目标及重点工作按KPI绩效考核，对日常工作按内部预算进行管理，对特定任务、临时任务按专项任务进行管理、考核，从而使组织绩效管理更系统、更全面、更科学、更合理。同时，基于内部预算的组织绩效管理融入了财务管理中的预算管理、成本管理等理念，使员工初步建立了成本理念，学院上下都把承担更多任务、创造更高绩效作为一种快乐。
3.逐步形成以绩效为导向的企业文化
企业实施绩效管理，其根本目的是为广大员工指明工作努力的方向，使员工明确自己的工作目标，从而为实现企业战略服务。绩效管理的过程实际上也是塑造企业文化的过程，是企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径，通过绩效导向可以使广大员工明了企业倡导什么、崇尚什么，并让广大员工理解和认同，最终实现公司价值观与员工价值观的统一。
电管院作为一个新兴机构，文化多元、价值观多样。基于内部预算的组织绩效管理促进了电管院业务整合与文化融合，推动了部门间的沟通与协作，使电管院人力资源管理进入良性循环，提高了员工工作的主动性和积极性，部门领导与员工建立了良好的预算管理和成本管理意识，为促进组织绩效的提升及持续改进奠定了良好的管理基础。基于内部预算的组织绩效管理使电管院逐步形成了以绩效为导向的企业文化。员工们心里有了这样一种理念：被需要是幸福的。
参考文献：
[1]包季鸣.人力资源管理——全球化背景下的思考与应用[M].上海:复旦大学出版社,2010.
[2]John M.Ivancevich,赵曙明.人力资源管理[M].北京:机械工业出版社,2005.
[3]李广斌.战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系研究[D].厦门:厦门大学,2009.
（责任编辑：张中）
关键词：内部预算；绩效管理；成本管理；预算管理
作者简介：丁雷青（1966-），男，上海人，上海电力技术与管理学院管理创新中心，高级工程师，高级讲师；陈永忠（1968-），女，江苏丹阳人，上海电力技术与管理学院管理创新中心，高级工程师，高级讲师。（上海 200030）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）09-0006-02
上海电力技术与管理学院（以下简称“电管院”）成立于2010年1月。成立之初，电管院就确立了培育人才、支撑业务、促进发展、提升水平的发展宗旨，致力于为上海市电力公司率先实现“一强三优”的现代公司提供业务支持和人才保障。为了有效推动学院人力资源管理，提升企业绩效和核心竞争力，从而推动企业战略目标的实现，学院以绩效管理、成本管理、预算管理等理念为基础，创造性地构建了基于内部预算的组织绩效管理体系。
一、基于内部预算的组织绩效管理体系建设的背景及目标
1.深化劳动组织综合改革成果的需要
电管院由原技术研发中心、教培中心、人才评价与交流中心整合而成，是上海电力劳动组织综合改革中新兴设立的集约化、专业化管理机构。公司领导对电管院寄予厚望，希望通过新机构的成立推动上海市电力公司产、学、研一体化进程，从而使科研、技术监督、培训、人才评价更好地为促进公司发展、电网发展服务。三组人马的合并带来了三种不同的文化、三种不同的工作风格、三种不同的思维方式，为了能够尽快实现业务整合、文化融合，从而使全体员工同心协力确保企业战略目标的达成，价值导向显得尤为重要。基于内部预算的组织绩效管理应运而生，通过绩效管理、预算管理、成本管理的有机融合，使绩效理念内化于管理的过程中，充分保障新机构各项工作进入良性循环。
2.促进跨部门沟通协作的需要
电管院组织机构按直线—职能制设置，部门分工精细，强化了专业管理，这为各业务部门快速响应公司需求、高效推动工作奠定了基础。然而，直线—职能制也有其固有的弊端，如部门间目标不易统一，职责容易产生重叠或真空，高度专业化的分工使各个职能部门间沟通协调困难，各部门容易产生本位主义倾向。为了有效促进电管院内的跨部门沟通协作，对电管院各部门实行内部预算管理，通过内部预算的迁移可以增强部门间沟通与合作的动力，使有限的资源发挥最大的效用。
3.提升企业绩效水平的需要
在上海市电力行业，电管院是个成本单位，不存在经营压力，没有利润考核指标，员工缺乏成本意识，组织绩效停留在较低水平，迫切需要找到行之有效的方法唤醒员工内在的工作激情。
二、体系框架及主要内容
1.基于内部预算的组织绩效管理体系框架
基于内部预算的组织绩效管理体系从工作量、工作价值和工作效果三个维度实现对部门绩效的考核与评估，具体包含内部预算管理、专项任务和日常工作绩效三个维度，如图1所示。
（1）内部预算管理。模拟市场化运作模式对电管院各部门实行内部预算管理。根据管理部门与业务部门的工作性质差异给予不同的预算额度，以预算为基础进行人事外聘或项目外包（扣除预算），部门内部分配完成任务则预算留在部门内。年底对各部门进行预算结余核算，作为部门年度绩效考核的重要依据。
（2）专项任务。由公司下达或电管院布置的重要、紧急、需多个部门协作完成的，在公司内产生重大影响或超出绩效预期的专项任务，由绩效管理委员会按季度对承担任务的部门进行考核。
（3）日常工作绩效（KPI）。根据上海市电力公司下达的绩效合同及电管院工作目标，确定各部门的关键绩效指标（KPI）。院长办公室按季对各部门绩效指标完成情况进行检查、分析，绩效管理委员会根据检查结果对各部门绩效给予评价。
2.内部预算管理的主要内容
（1）模拟市场化运作模式，建立内部预算管理机制。根据管理部门与业务部门的工作性质差异给予不同的预算额度，以预算为基础进行人事外聘或项目外包（扣除预算），部门内部分配完成任务则预算留在部门内。年底对各部门进行预算结余核算，作为部门年度绩效考核的重要依据。
（2）内部预算管理环节。内部预算管理由预算额度核定、预算使用、预算结余和年度核算四个环节构成，综合衡量工作量、工作价值和工作效果。计划财务部负责内部预算额度的审批、下达、结算与预算结余核算。
（3）内部预算额度分类及来源。管理部门与业务部门由于工作性质不同，预算额定核定方式也各有区别。管理部门预算来源有缺岗成本、科研项目经费、院内申请预算，业务部门主要依据各类项目费用情况，在扣除岗位目标产值之后得出部门预算额度。
1）管理部门预算额度。管理部门预算额度=岗位成本+外部总经费
其中，外部总经费=科研项目经费×Y（Y为科研项目调节系数）+院内申请预算
2）业务部门预算额度。业务部门预算额度=（培训项目经费+科研项目经费×Y（Y为科研项目调节系数）+ 咨询项目经费）-总目标产值
其中，总目标产值 =岗位目标产值
岗位目标产值 = 岗位成本 × X（X为岗位价值调节系数）
（4）内部预算使用方式。管理部门与业务部门由于工作性质不同，预算使用可以采用不同的方式。管理部门采用人事外聘与项目外包相结合的方式。其中，所缺岗位如果由外聘人员填充，则该岗位缺岗预算清零；业务部门主要采取项目外包方式。
1）管理部门。
预算使用 =人事外聘费用+项目外包费用=岗位成本+（转移给其他部门预算+外包给院外单位费用）其中，外聘人数≤缺岗数
2）业务部门。
预算使用=项目外包费用=转移给其他部门预算+外包给院外单位费用
（5）预算结余核算。
预算结余=（预算额度-预算使用）+其他部门转移预算
考虑管理部门对业务部门的支撑与服务，年度核算时各业务部门划拨20%预算结余按在岗人数平均分配给各管理部门。
管理部门年度预算结余核算=部门预算结余+分配得来的预算结余
业务部门年度预算结余核算=部门预算结余-划拨出去的预算结余
（6）内部预算考核结果应用。院长办公室对各部门年度内部预算结余情况进行汇总，提交绩效管理委员会，绩效管理委员会审核、平衡后作为对各部门及员工年度激励的重要依据。
三、绩效管理体系的实施效果
1.电管院组织绩效稳步提升
（1）在技术研发方面，学院承担大容量城市电网储能、电动汽车与电网互动、世博园区电能质量监控课题研究工作，保障世博智能电网综合示范工程建设及运行保障工作圆满完成；高质量完成“十二五”科技发展规划和新技术推广应用规划的编制；超额完成专利、论文、标准等知识产权年度指标；《上海电网电能质量监测系统研究与建设》获2009年国家电网公司科技进步三等奖；博士后工作站成功启动。
（2）在技术监督与服务方面，采用先进技术和管理手段，紧紧围绕着世博保电（中、后）及迎峰度夏、重大事故及家族性缺陷分析、设备抽检、电能质量监测、PMS/ERP信息质量监督、信息安全督察及状态监测中心建设等七个方面开展技术监督和服务工作，对生产全过程、全方位进行监督，保障了电网安全、稳定、经济运行。
（3）在人才评价及交流方面，建立人才评价及交流工作规章制度；通过“信息分析、测评、定向方案、培训、认证、推荐、跟踪、交易”，顺利完成检修公司47名员工转岗工作；任职资格初始化认证在超高压、青浦、奉贤、市南成功试点。
（4）在员工培训方面，完成适岗培训、通用能力培训及业务培训等各类培训项目；法律顾问诉讼专业知识竞赛团队在与国家电网机关国际部代表队、天津队、四川队比赛中获胜，取得较好名次；参加中电联自动化比武，获得团体三等奖；进一步深化公司党校职能，组织公司管理领导干部培训及其他党建类培训。
（5）在培训资源建设方面，闸殷路基地改造项目推进顺利，已正式启用；华新带电作业基地完成基本建设；组织编写任职资格技能类职种培训课程大纲，并已通过审定；完成技术技能类兼职师资库建设。
（6）在学术方面，成立了CIRED中国国家委员会上海秘书处，积极组织参与和响应由CIRED总部发起的一系列活动；促成IUWG工作网的建立并努力寻求更好的开展有关工作的途径及发挥平台价值的方法；围绕组织建设、学术活动、科技传媒、技术咨询有序推进学会工作，专委会的多项工作获得中国电机工程学会的认可；接待来自欧盟能源委员会、新加坡电力、日本海外电力调查会、菲律宾国家电网等代表团体参观了500kV地下变电站、漕溪能源转换展示基地、东海风电场等各项外事任务。
2.有效整合运用各种绩效管理理念方法
传统绩效管理的主要方法有平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO），这些方法都在企业中得到了广泛应用。然而，它们各有其局限性。平衡计分卡从公司层面把衡量经营绩效的指标分为四类，但是对于一个职能部门，尤其是一个基层岗位，往往难以把绩效指标分为财务绩效、客户价值、内部流程、学习成长四个方面；KPI强调从战略出发进行分析，但它只衡量重点工作，不能对工作进行全面的评估，因此作用范围有限；目标管理强调对运营的推动，往往直接针对组织的具体目标、关键措施（或项目）进行目标设定和定期考察，因此它只针对当前可以明确的工作进行绩效管理，而不考核评估日常性、连续性的工作，战略导向性和系统化较弱。
基于内部预算的组织绩效管理将KPI、目标管理、预算管理等理念方法有机整合至一个系统中，对企业目标及重点工作按KPI绩效考核，对日常工作按内部预算进行管理，对特定任务、临时任务按专项任务进行管理、考核，从而使组织绩效管理更系统、更全面、更科学、更合理。同时，基于内部预算的组织绩效管理融入了财务管理中的预算管理、成本管理等理念，使员工初步建立了成本理念，学院上下都把承担更多任务、创造更高绩效作为一种快乐。
3.逐步形成以绩效为导向的企业文化
企业实施绩效管理，其根本目的是为广大员工指明工作努力的方向，使员工明确自己的工作目标，从而为实现企业战略服务。绩效管理的过程实际上也是塑造企业文化的过程，是企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径，通过绩效导向可以使广大员工明了企业倡导什么、崇尚什么，并让广大员工理解和认同，最终实现公司价值观与员工价值观的统一。
电管院作为一个新兴机构，文化多元、价值观多样。基于内部预算的组织绩效管理促进了电管院业务整合与文化融合，推动了部门间的沟通与协作，使电管院人力资源管理进入良性循环，提高了员工工作的主动性和积极性，部门领导与员工建立了良好的预算管理和成本管理意识，为促进组织绩效的提升及持续改进奠定了良好的管理基础。基于内部预算的组织绩效管理使电管院逐步形成了以绩效为导向的企业文化。员工们心里有了这样一种理念：被需要是幸福的。
参考文献：
[1]包季鸣.人力资源管理——全球化背景下的思考与应用[M].上海:复旦大学出版社,2010.
[2]John M.Ivancevich,赵曙明.人力资源管理[M].北京:机械工业出版社,2005.
[3]李广斌.战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系研究[D].厦门:厦门大学,2009.
（责任编辑：张中）