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摘要：施工阶段全过程成本控制是施工企业能否有效进行项目成本控制的关键，但目前我国施工企业在施工阶段全过程成本控制中还存在许多问题，针对于这些问题，结合《建设工程工程量清单计价规范》GB50500-2013的颁布实施，本文提出了施工阶段全过程成本控制的方法。
关键词：施工阶段全过程成本控制施工企业
中图分类号： TU71文献标识码： A
随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好全过程成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到全过程成本控制的重要性，没有将全过程成本控制工作落到实处，或者是全过程成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍施工企业的长远发展。
一、施工企业施工阶段全过程成本控制概述
工程项目全过程成本控制是在保证满足工程质量和施工工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等工作，尽可能地降低成本费用，实现预定的成本目标，实现目标利润，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目全过程的成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段全过程成本控制中还存在许多问题。
二、施工阶段全过程成本控制中存在的问题
1、对全过程成本控制认识上存在误区。全过程工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，成本控制的过程与施工管理过程紧密相连，加强成本控制的过程就是加强施工管理的过程，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，全过程成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果全过程成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于施工企业来说未必是最优的。施工企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
2、施工阶段全过程成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目部，由项目部定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目部呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把全过程成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的全过程成本控制体系，从项目全局进行全过程成本的控制。
3、忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。
4、缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制，奖罚分明，是促进施工企业施工阶段全过程成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使全过程成本控制落不到实处。
5、对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。
6、缺少索赔的意识，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为，施工企业如果缺乏索赔的意识，不注重施工过程中相关资料的收集、整理，不及时完善手续，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
三、施工阶段全过程成本控制的方法
1. 强化全过程成本控制理念，完善全过程成本控制体系。全过程成本控制是一个动态过程，科学、合理的成本控制体系不仅是现代施工企业生产、经营活动顺利进行的保证，也是施工企业各项生产、经营指标能否达到的基础。项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括全过程成本控制。首先，施工企业应该明确项目全过程成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目部人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目部制定全过程成本控制的具体措施，对项目部的成员进行培训，强化全过程成本控制的理念，建立适合工程项目的全过程成本核算岗位责任制，规定项目部成员在成本控制中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对全过程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目部人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。
2. 明确施工全过程成本控制的目标，有针对性地进行成本控制。施工企业根据工程的实际情况和特点，对人、材、机费用，施工方案引起费用的变化，辅助工程费，成本失控的风险等因素进行预测，分析制定比较合理的成本控制目标，然后和项目部签订成本控制责任书，明确成本控制目标，确立成本控制的原则，采取合同控制、材料控制、质量控制和费用控制等方法，实现全过程成本控制目标。
合同控制：在施工阶段全过程成本控制的一个重要途径就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。
材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是全过程成本控制的重头戏。材料控制主要包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：一是坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；二是改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；三是加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：一是对材料的采购价格进行控制，企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；二是对材料采购时的运费进行控制，要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内，在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；三是要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。
质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目部的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，确保工程一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的人、材、机等大量的投入而加大工程成本。
費用控制：工程项目的费用主要就是管理费用，项目部要精简管理机构，选配一专多能的复合型人才，降低管理人员费用；对差旅费、交通费、办公费、业务招待费等制定标准，实行包干制度。
3. 做好施工阶段的索赔工作。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：一是不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；二是由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；三是业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；四是业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；五是由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；六是其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，索赔事件发生后，施工单位应持证明索赔事件发生的有效证据和依据正当的索赔理由，按合同约定的期限、程序向发包人提出索赔。
四、适应市场经济，不断发挥施工全过程成本控制的作用
施工企业施工阶段的全过程成本控制是一个动态的过程，贯穿于项目全过程，市场经济变化、地质环境等诸多因素的影响，使得工程施工全过程成本控制也变得更为复杂，这就需要对工程施工全过程成本控制进行全过程、全方位的管理，树立全员全过程成本控制意识，才能保证施工单位合理的成本和利润，才能推动施工单位可持续发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
1、《建设工程工程量清单计价规范》GB50500-2013宣贯辅导教材中国计划出版社2013.03。
作者简介：1、苑长春中国人民解放军72681部队高级工程师全国注册造价师 建造师
关键词：施工阶段全过程成本控制施工企业
中图分类号： TU71文献标识码： A
随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好全过程成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到全过程成本控制的重要性，没有将全过程成本控制工作落到实处，或者是全过程成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍施工企业的长远发展。
一、施工企业施工阶段全过程成本控制概述
工程项目全过程成本控制是在保证满足工程质量和施工工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等工作，尽可能地降低成本费用，实现预定的成本目标，实现目标利润，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目全过程的成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段全过程成本控制中还存在许多问题。
二、施工阶段全过程成本控制中存在的问题
1、对全过程成本控制认识上存在误区。全过程工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，成本控制的过程与施工管理过程紧密相连，加强成本控制的过程就是加强施工管理的过程，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，全过程成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果全过程成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于施工企业来说未必是最优的。施工企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
2、施工阶段全过程成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目部，由项目部定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目部呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把全过程成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的全过程成本控制体系，从项目全局进行全过程成本的控制。
3、忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。
4、缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制，奖罚分明，是促进施工企业施工阶段全过程成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使全过程成本控制落不到实处。
5、对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。
6、缺少索赔的意识，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为，施工企业如果缺乏索赔的意识，不注重施工过程中相关资料的收集、整理，不及时完善手续，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
三、施工阶段全过程成本控制的方法
1. 强化全过程成本控制理念，完善全过程成本控制体系。全过程成本控制是一个动态过程，科学、合理的成本控制体系不仅是现代施工企业生产、经营活动顺利进行的保证，也是施工企业各项生产、经营指标能否达到的基础。项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括全过程成本控制。首先，施工企业应该明确项目全过程成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目部人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目部制定全过程成本控制的具体措施，对项目部的成员进行培训，强化全过程成本控制的理念，建立适合工程项目的全过程成本核算岗位责任制，规定项目部成员在成本控制中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对全过程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目部人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。
2. 明确施工全过程成本控制的目标，有针对性地进行成本控制。施工企业根据工程的实际情况和特点，对人、材、机费用，施工方案引起费用的变化，辅助工程费，成本失控的风险等因素进行预测，分析制定比较合理的成本控制目标，然后和项目部签订成本控制责任书，明确成本控制目标，确立成本控制的原则，采取合同控制、材料控制、质量控制和费用控制等方法，实现全过程成本控制目标。
合同控制：在施工阶段全过程成本控制的一个重要途径就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。
材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是全过程成本控制的重头戏。材料控制主要包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：一是坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；二是改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；三是加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：一是对材料的采购价格进行控制，企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；二是对材料采购时的运费进行控制，要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内，在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；三是要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。
质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目部的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，确保工程一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的人、材、机等大量的投入而加大工程成本。
費用控制：工程项目的费用主要就是管理费用，项目部要精简管理机构，选配一专多能的复合型人才，降低管理人员费用；对差旅费、交通费、办公费、业务招待费等制定标准，实行包干制度。
3. 做好施工阶段的索赔工作。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：一是不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；二是由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；三是业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；四是业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；五是由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；六是其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，索赔事件发生后，施工单位应持证明索赔事件发生的有效证据和依据正当的索赔理由，按合同约定的期限、程序向发包人提出索赔。
四、适应市场经济，不断发挥施工全过程成本控制的作用
施工企业施工阶段的全过程成本控制是一个动态的过程，贯穿于项目全过程，市场经济变化、地质环境等诸多因素的影响，使得工程施工全过程成本控制也变得更为复杂，这就需要对工程施工全过程成本控制进行全过程、全方位的管理，树立全员全过程成本控制意识，才能保证施工单位合理的成本和利润，才能推动施工单位可持续发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
1、《建设工程工程量清单计价规范》GB50500-2013宣贯辅导教材中国计划出版社2013.03。
作者简介：1、苑长春中国人民解放军72681部队高级工程师全国注册造价师 建造师