在咨询过程中，经常听到老总如此感慨，“我们现在不缺资金，不缺技术，甚至也不愁市场，唯一缺少的就是人才。公司的五年规划是要成立若干个分公司或事业部，而这就意味着我们需要一批领导人才。”
　　很多快速成长型的民营企业，由于管理基础薄弱，企业缺乏系统性的管理体系，因此公司内部大小事情都成了“个案”，都需要总经理“亲议”、“特批”，因此这些总经理们就经常身陷于大量的日常行政事务中，纵然心中很多好的想法，也因为一方面没有专业化的人才去落实，另一方面自己也没有精力而只好作罢，这样就形成了“越忙越乱，越乱越忙”的不良循环。
　　显然，一个企业的核心领导人不应当是“冲锋队长”或者“救火队长”，必须将自己从日常琐务中解脱出来，那么，一个领导人真正应该做的是什么呢？
　　美国通用电气公司的前董事长兼CEO杰克·韦尔奇，认为自己最大的成就是培养人才。韦尔奇将50%以上的工作时间花在发现、培养人才方面，他至少知道1000名GE高级管理人员的名字和职责，因为他坚信只有对他们足够的了解才能信任他们。“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有，但是我很清楚谁是老板。我的工作就是挑选最称职的人员并为他们提供资金。这是游戏的规则。”韦尔奇总结“GE成功的最重要原因是用人”，因此他一直坚持一个领导人必须要投入大量的时间和精力来做好三件事：一是选对人，确保合适的人进入合适的工作；二是支持和提升那些合适的人选；三是建立自信充分鼓励、关心与认可。
　　日本索尼也十分注重包括总裁候选人在内的公司领导人才的选拔与培养。索尼在全公司范围内定下大约100个重要职位，每个职位预留4到5个候选人；然后从分布于世界各地大约18万员工挑选出一批30至40岁的年轻人。这样，索尼就组成了一支500人左右的公司领导层“第二梯队”。
　　俗话说“按图索骥”，无论是从内部选拔、培育人才，还是外部引进职业经理人，都需要明确界定标准。对外职人才，主要通过背景调查、领导潜质的测试来进行选拔；而对于现有的管理人员，则可以根据“业绩、素质能力、领导潜质”三项进行综合鉴定，并将鉴定结果分布在“三维九格”评估模型中，显然，那些当前业绩好、素质能力好、领导潜质高的人才，就是企业应重点培育的人才。企业也可根据鉴定的结果，发现后备人才的缺项，制定针对性的提升措施。
　　业绩考核：依据公司绩效考核体系或制度实施，体现的是后备人才在现任岗位上的实际工作成果，是现有管理能力与业务能力最有说服力的客观证明。
　　素质能力评估：通过360度访谈、360问卷调研等形式，对后备人才的素质能力进行评估，以了解后备人才在现任岗位上的胜任能力。
　　根据彼得原理：人才总是倾向于被提拔到不能胜任的岗位上去。那么反之，公司选拔的就是那些能够在本职岗位上胜任的人才，然后通过岗位轮换、挂职历练等方式，不断将其从“舒适圈”中拉出，而逼迫其不断地适应新的工作岗位，当他从一个不胜任的初学者历练到胜任的程度时，再根据他需要强化的短板重新安排其职位，而素质能力评估和业绩考核会动态伴随着人才成长的轨迹。
　　领导潜质测评：之所以要对后备人才进行领导潜质测评，是因为某些领导因素很难经过后天培养形成，更多的是天生造就或长期的生存与学习环境影响而成。因此在确定后备人选的时候，就预先选择具备这些关键领导力因素的人员，以提高公司后备管理人才培养的效率。
　　经过上述考核与测评，公司遴选出的后备人才在业绩上符合公司要求，在能力特点上具备了领导者的潜质，接下来就需要通过一系列的培训培养活动，使后备人才在未进入领导岗位时就已经具备基本的领导素质和能力。
　　领导力培养：根据上述三维九格动态地对后备人才进行评价，就会发现其领导能力的差距，有针对性地制定领导能力发展计划，通过开展外部培训、内部案例研习、在职活动、岗位轮换、挂职锻炼等多种形式的领导能力培训，有步骤地逐步提升和改善现任领导者的称职度，尽快提升他们的综合素质，保证公司高层管理者的管理行为和思想意识符合公司要求，从而确保公司的战略目标、当期业绩指标和管理改进任务目标的实现。