论文部分内容阅读
虽然业内对2012年度国美电器的亏损早有预期，但是还是没有想到会亏损如此厉害。要知道，2011年国美电器可是盈利18亿元。
对于国美电器巨亏的原因，国美电器首席财务官方巍对媒体表示，电商业务亏损率约有15%-20%，总额将近7亿元，其中归入上市公司的亏损达5亿元。言下之意，国美电器旗下的电商业务在拖累。
同样因为发展电商利润下滑的还有苏宁，一个月前苏宁发布年报显示，其净利润同比下滑了44.37%，不过仍有26.82亿元盈利，总体营收更是达到国美的两倍。两相比较，冷暖自现。
实际上，从2008年，黄光裕被调查起，国美的日子就一直不好过。国美经历了创始人被捕，管理层与大股东内斗等一系列斗争。而在这些表象下面，却是国美在对于门店管理，开店还是关店，以及电子商务如何发展，如何盈利等一系列关键决策的辗转反侧。
接近国美的一位人士称，国美战略上没有问题，只是战术上出现了问题：“开店关店都很正常，只是如何开店，如何关店出了问题；大力发展电子商务也没问题，只是如何发展电商出了问题。”
开店，关店，争论无休
开店，关店？这个问题一直困扰着国美。
2010年，北京市第二中级法院以涉嫌内幕交易罪、非法经营罪、单位行贿罪，判处黄光裕有期徒刑14年，而陈晓也被推上了国美董事会主席的位子。从陈晓任国美董事会主席时，对此问题的争论就未停止过。
陈晓在任国美董事会主席期间，开始了对国美门店的精细化管理。根据国美2010年财报显示，陈晓在任期间，国美关闭了经营不善以及低效率亏损门店39间，并对重叠门店进行优化。同时，对城市核心地区及二级市场进行丰富，开了139家门店。并对一级门店进行大规模改造，将210家门店改造成“新模式店”。所谓新模式店，就是指有着时尚化和个性化的门店形象，注重消费者的购物体验。同时在超大型城市推出16间超级大型旗舰店：“新活馆”，引进国际高端的家电产品，吸引高端客户和高端消费者，提升国美形象。在陈晓看来，不盈利的店将来会成为国美沉重的包袱。
然而，陈晓的一系列策略却被黄光裕认为违背了自己的发展道路。在黄光裕看来，国美一路走来，跑马圈地，迅速发展是极为重要的，因为一旦放慢了发展速度，就会被竞争对手超过，而开店的先发优势就会失去。
在“陈黄之争”期间，黄光裕的妹妹黄燕虹就表示，“对于家电连锁而言，开店永远比关店重要。”其次，国美有很强的招商能力，虽然有些地段不是很好，但几年之后很可能就会发展起来，也许就挣钱了。
然而，2012年国美亏损的很大一部分原因，正是其赖以起家的线下门店盈利能力的锐降。数据显示，去年国美每平米销售收入同比下降28.61%，且一线城市销售占比下降3个百分点至45%。通过快速扩张“编织”成的庞大门店网络，正是国美昔日辉煌业绩的“缔造者”。如今，国美却只能用收缩来减少亏损。截至2012年底，国美门店数量减少67家，同时优化门店冗余面积约15万平方米。
事实上，国美在门店数量上相比竞争对手已无优势，随之而来的是其对供应商控制力的减弱，这更让单店盈利能力锐减。一位不愿具名的家电生产企业负责人表示：“对厂商来说，国美仍是重要的渠道，但已不再像以前那样颐指气使。”虽然王俊洲称线下门店仍是国美的核心渠道，但显然线下门店如今已无法再现昔日辉煌。
当时陈晓的关店和黄家要求开店，被人们认为是职业经理人对于报表漂亮的短视以及创始人看重未来的未雨绸缪之间的分歧。
在陈晓离开之后，国美宣布五年发展战略，一年要开480家门店，依旧走黄光裕时代的老路。然而，一年之后国美又宣布大规模关店。
老对手苏宁却一直要求对店面精细化管理，苏宁一位四川大区经理说，开一家店挣钱，再开一家店挣钱，第三家店就不一定挣钱了，要保证所有店都挣钱是很艰苦的事情，而张近东对大区经理的要求就是尽量保证每家店都盈利。
在国美事故频发的2009年和2010年，国美与苏宁发生了排位上的改变。国美已经连续两年被苏宁夺取了中国连锁百强第一的宝座。
同时，随着电子商务的兴起，使得一线城市的渠道开始多元化，一线城市的门店开始受到冲击。除此之外，国家在2011年推出了家电以旧换新的政策，使得很多家电需求被刺激，用家电专家刘步尘的话说，就是家电需求被透支了。
2012年，零售行业增速放缓。一线城市，国美、苏宁的门店受到的影响非常显著。据北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示，2012年整体家电市场零售总额为11596亿元，同比下降4.83%。行业疲软，消费市场受挫，尤其是部分发达富裕的一二线城市波动较为明显。
国美与苏宁都开始关店。2012年，国美新增门店107间，关闭137间。苏宁新增店面158家，关闭/置换178家。
都在关店的同时，国美与苏宁优化门店的战略并不相同，国美强调盈利，苏宁强调体验。王俊洲称，一线门店要优化网络，提升盈利能力，二三线门店要以大店带动小店连片开发。而苏宁的线下业务，一直在贯彻大店攻略，调整低效社区店，推进“超级店+旗舰店+乐购仕生活广场”的战略布局。相比较起来，苏宁的战略甚至与2010年陈晓的战略有着极其相似的地方。
家电专家鲁振旺称，陈晓的精细化管理这条路在2012年看来是一条正确的道路，国美在2012年巨亏也是这几年国美管理中间各种矛盾的集中爆发。
美银美林一份报告称：“国美长期盈利能力较低迷，因其损失一级市场的份额、二级市场缺乏规模，加上电子商务持续亏损，相信其股价已反映长期复苏潜力。”并下调国美2012年每股盈利预测8%，维持2013年每股盈利预测，评级维持“中性”。 近半年来国美股价一直在1港元以下，徘徊在2004年借壳上市以来的低谷。
电商发展，仍是迷途
国美巨亏近6亿，按照国美的说话，主要是电商拖累。
尽管电商冲击普遍被认为是国美亏损的“罪魁祸首”，但其老对手苏宁对此同样有切肤之痛。而苏宁发布的2012年年报显示，其净利润同比下滑44.37%，不过仍有26.82亿元盈利。此外，苏宁线上去年销售规模达183.36亿元，而国美仅实现销售规模44.1亿元。
两者之所以有如此强烈的反差，或许与苏宁、国美向电商转型时各自的态度有关。相较于苏宁转型的决断，国美因缺乏清晰的战略而经历了较长时间的迷茫。
在几个家电连锁企业中，国美对电商的投入是最早的。早在2003年，国美就开始做电子商务，成立了电子商务部，并与国美集团的16个部门并行。但是由于无法解决线上线下价格矛盾，“感觉食之无味，弃之可惜”，一位曾经在国美电子商务部工作过的人表示。所以国美对电商一直犹豫不决，这也曾是苏宁犹豫的原因，当时苏宁的电子商务仅仅是苏宁电器下面的一个事业部。
然而，到了2010年，京东开始发力，成为家电的又一重要销售渠道。这时国美和苏宁才开始意识到电商的重要性，只是国美战略不清，而苏宁更加坚定。
国美早在2010年11月，就在当时掌舵的陈晓主导下，斥资4800万元收购了库巴80%的股份。2011年4月，国美宣布自己投资的国美电器网上商城上线。
2010年5月至2011年3月，国美上演了风起云涌的股权争夺战，当时恰恰是国美刚开始发力电商的阶段。陈晓曾透露，内斗差点让国美收购库巴的计划夭折。收购库巴之后，整合不力也与国美内斗密不可分。
在国美商城上线的发布会上，王俊洲称国美与库巴存在竞争关系，“只有良好的竞争才会有发展”。国美方面多次强调其电商战略是以国美网上商城和库巴网双品牌战略进行布局，但国美的双品牌战略仍引来业界不少质疑，认为其存在双品牌“左右手互搏”以及整合的难题，2011财年国美网上商城和库巴网就累计亏损3.9亿元。
除了双品牌战略不被人看好，库巴与国美电器商城的定位也一直模糊。而随着库巴与国美商城的发展，“左右互搏”的矛盾越来越明显，例如库巴要做物流，国美商城也要做，库巴做营销，国美商城也要做营销，所有的成本都是双倍的。
起步更晚，目前已经号称转型做“云商”的苏宁，电商的步伐迈得要大得多快得多。2011年6月17日，苏宁宣布增发55亿元，主要用于连锁店发展、物流平台建设、信息平台升级及补充流动资金，同时苏宁计划在10年之内使苏宁的网上零售销量与实体零售销量相当。苏宁集团董事长张近东称苏宁的模式就是“沃尔玛+亚马逊”模式。
苏宁易购上线之后就开始进行全品牌延展，并在2011年实行“科技转型、智慧服务”的战略转型。
“不能说苏宁电商做得有多好，但苏宁的战略十分清晰，团队执行也非常迅速”一位艾瑞的分析师这样说。
2012年，国美电商销售额为44.10亿，而苏宁易购实现收入为183.36亿元，前者不足后者的四分之一。国美电商的亏损额近5个亿，苏宁的电商业务亏损额度在1.6亿以上。苏宁用国美亏损额的1/3取得了国美销售额4倍的业绩，这对国美来讲是个巨大的打击，同时也是一个警示，电商市场竞争并非单纯的价格竞争那么简单，还包括用户体验、物流配送、品类丰富度、营销推广等众多因素，国美与竞争对手的差距还很远。
新七天电器商城CEO左英杰称：“京东玩的是B2C，苏宁易购玩的是O2O，看不出国美在玩什么。”
2012年12月，库巴与国美商城宣布整合，并将国美商城改名为国美在线。这一举措被称为是国美对自己电商战略的“纠错”。在这次的业绩发布会上，王俊洲称，以国美在线为主导，运营两个品牌，更多由国美在线做垂直性发展，库巴网做平台。“‘双品牌+双模式’是国美电商的战略，”国美在线副总彭亮称，“现在战略很清晰。”
一位艾瑞咨询的分析师称，国美基本上是把电商该玩的玩法都玩了一个遍，但就是没有找到自己擅长的玩法，“平台也玩（库巴），垂直电商也玩（国美在线），入驻别的平台也玩（入驻天猫和当当），但就是没玩好。”“感觉总是在跟在别人后面，总是比别人慢一步。”
一个细节或可印证国美如今在竞争对手眼中的地位。去年“8·15电商大战”，挑头的京东将矛头直指苏宁，却“无视”国美。
“整个国美集团面临非常大的压力，不可能只靠传统方式开店、对传统店面改造升级来提升利润。电商是增量业务，但不是为了电商而电商，而是为了拯救国美电器，做出一条生路。” 亿邦动力网总编贾鹏雷说。
但国美电商面临的挑战是非常严峻的。
首先，电商机会成本越来越高。天猫和京东商城已经形成两个流量黑洞，抢夺新用户的成本很高；其次，竞争对手进攻凶猛：苏宁易购尽管还比较粗糙，但张近东的决心和投入无人能比，而且易迅也冲了上来强势扩张。
第二，国美电商持续亏损，而市场战略以守为主。靠线下向电商输血模式不可持续，国美也一直强调要做盈利的电商。国美在线裁员优化，也是控制成本的一个印证。
第三，电商思维还比较缺失，特别是缺乏拥有电商经验的管理团队。无论是李俊涛还是国美电商的直接高管牟贵先、韩德鹏都是线下零售出身。
这也导致外界对国美电商的未来前途有一定疑虑，毕竟，国美电商的发力已有些太晚。
唯一能让人振奋一点的好消息是，据王俊洲说，去年第四季度，集团盈利能力已经进一步恢复，并扭亏为盈，上市公司实现净利9000万元。鲁振旺分析，这源于其在线上线下的短期有效调整，长期来看，背靠深厚的基础，国美还有机会重振雄风，但是必须有大的变革，现在的步伐仍显落后。
家电行业专家罗清启说，未来的零售不管是线上还是线下，一定要在平台、物流、数据、金融方面都占有主导地位。我们现在看到，哪怕天猫也仅仅算是一个上半身的巨人，留给大家建设的基础设施太多，还是战略逻辑的有效性最重要。
无论如何，线上线下协同发展是国美三年内战略的核心，但这对国美而言无疑于是一场“赌局”。无论是在物流、管控，以及电商后台建设等方面，国美都需要快速补充短板。2013年，将是国美冲刺和杀出重围的关键时刻，这是一场赛跑。
对于国美电器巨亏的原因，国美电器首席财务官方巍对媒体表示，电商业务亏损率约有15%-20%，总额将近7亿元，其中归入上市公司的亏损达5亿元。言下之意，国美电器旗下的电商业务在拖累。
同样因为发展电商利润下滑的还有苏宁，一个月前苏宁发布年报显示，其净利润同比下滑了44.37%，不过仍有26.82亿元盈利，总体营收更是达到国美的两倍。两相比较，冷暖自现。
实际上，从2008年，黄光裕被调查起，国美的日子就一直不好过。国美经历了创始人被捕，管理层与大股东内斗等一系列斗争。而在这些表象下面，却是国美在对于门店管理，开店还是关店，以及电子商务如何发展，如何盈利等一系列关键决策的辗转反侧。
接近国美的一位人士称，国美战略上没有问题，只是战术上出现了问题：“开店关店都很正常，只是如何开店，如何关店出了问题；大力发展电子商务也没问题，只是如何发展电商出了问题。”
开店，关店，争论无休
开店，关店？这个问题一直困扰着国美。
2010年，北京市第二中级法院以涉嫌内幕交易罪、非法经营罪、单位行贿罪，判处黄光裕有期徒刑14年，而陈晓也被推上了国美董事会主席的位子。从陈晓任国美董事会主席时，对此问题的争论就未停止过。
陈晓在任国美董事会主席期间，开始了对国美门店的精细化管理。根据国美2010年财报显示，陈晓在任期间，国美关闭了经营不善以及低效率亏损门店39间，并对重叠门店进行优化。同时，对城市核心地区及二级市场进行丰富，开了139家门店。并对一级门店进行大规模改造，将210家门店改造成“新模式店”。所谓新模式店，就是指有着时尚化和个性化的门店形象，注重消费者的购物体验。同时在超大型城市推出16间超级大型旗舰店：“新活馆”，引进国际高端的家电产品，吸引高端客户和高端消费者，提升国美形象。在陈晓看来，不盈利的店将来会成为国美沉重的包袱。
然而，陈晓的一系列策略却被黄光裕认为违背了自己的发展道路。在黄光裕看来，国美一路走来，跑马圈地，迅速发展是极为重要的，因为一旦放慢了发展速度，就会被竞争对手超过，而开店的先发优势就会失去。
在“陈黄之争”期间，黄光裕的妹妹黄燕虹就表示，“对于家电连锁而言，开店永远比关店重要。”其次，国美有很强的招商能力，虽然有些地段不是很好，但几年之后很可能就会发展起来，也许就挣钱了。
然而，2012年国美亏损的很大一部分原因，正是其赖以起家的线下门店盈利能力的锐降。数据显示，去年国美每平米销售收入同比下降28.61%，且一线城市销售占比下降3个百分点至45%。通过快速扩张“编织”成的庞大门店网络，正是国美昔日辉煌业绩的“缔造者”。如今，国美却只能用收缩来减少亏损。截至2012年底，国美门店数量减少67家，同时优化门店冗余面积约15万平方米。
事实上，国美在门店数量上相比竞争对手已无优势，随之而来的是其对供应商控制力的减弱，这更让单店盈利能力锐减。一位不愿具名的家电生产企业负责人表示：“对厂商来说，国美仍是重要的渠道，但已不再像以前那样颐指气使。”虽然王俊洲称线下门店仍是国美的核心渠道，但显然线下门店如今已无法再现昔日辉煌。
当时陈晓的关店和黄家要求开店，被人们认为是职业经理人对于报表漂亮的短视以及创始人看重未来的未雨绸缪之间的分歧。
在陈晓离开之后，国美宣布五年发展战略，一年要开480家门店，依旧走黄光裕时代的老路。然而，一年之后国美又宣布大规模关店。
老对手苏宁却一直要求对店面精细化管理，苏宁一位四川大区经理说，开一家店挣钱，再开一家店挣钱，第三家店就不一定挣钱了，要保证所有店都挣钱是很艰苦的事情，而张近东对大区经理的要求就是尽量保证每家店都盈利。
在国美事故频发的2009年和2010年，国美与苏宁发生了排位上的改变。国美已经连续两年被苏宁夺取了中国连锁百强第一的宝座。
同时，随着电子商务的兴起，使得一线城市的渠道开始多元化，一线城市的门店开始受到冲击。除此之外，国家在2011年推出了家电以旧换新的政策，使得很多家电需求被刺激，用家电专家刘步尘的话说，就是家电需求被透支了。
2012年，零售行业增速放缓。一线城市，国美、苏宁的门店受到的影响非常显著。据北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示，2012年整体家电市场零售总额为11596亿元，同比下降4.83%。行业疲软，消费市场受挫，尤其是部分发达富裕的一二线城市波动较为明显。
国美与苏宁都开始关店。2012年，国美新增门店107间，关闭137间。苏宁新增店面158家，关闭/置换178家。
都在关店的同时，国美与苏宁优化门店的战略并不相同，国美强调盈利，苏宁强调体验。王俊洲称，一线门店要优化网络，提升盈利能力，二三线门店要以大店带动小店连片开发。而苏宁的线下业务，一直在贯彻大店攻略，调整低效社区店，推进“超级店+旗舰店+乐购仕生活广场”的战略布局。相比较起来，苏宁的战略甚至与2010年陈晓的战略有着极其相似的地方。
家电专家鲁振旺称，陈晓的精细化管理这条路在2012年看来是一条正确的道路，国美在2012年巨亏也是这几年国美管理中间各种矛盾的集中爆发。
美银美林一份报告称：“国美长期盈利能力较低迷，因其损失一级市场的份额、二级市场缺乏规模，加上电子商务持续亏损，相信其股价已反映长期复苏潜力。”并下调国美2012年每股盈利预测8%，维持2013年每股盈利预测，评级维持“中性”。 近半年来国美股价一直在1港元以下，徘徊在2004年借壳上市以来的低谷。
电商发展，仍是迷途
国美巨亏近6亿，按照国美的说话，主要是电商拖累。
尽管电商冲击普遍被认为是国美亏损的“罪魁祸首”，但其老对手苏宁对此同样有切肤之痛。而苏宁发布的2012年年报显示，其净利润同比下滑44.37%，不过仍有26.82亿元盈利。此外，苏宁线上去年销售规模达183.36亿元，而国美仅实现销售规模44.1亿元。
两者之所以有如此强烈的反差，或许与苏宁、国美向电商转型时各自的态度有关。相较于苏宁转型的决断，国美因缺乏清晰的战略而经历了较长时间的迷茫。
在几个家电连锁企业中，国美对电商的投入是最早的。早在2003年，国美就开始做电子商务，成立了电子商务部，并与国美集团的16个部门并行。但是由于无法解决线上线下价格矛盾，“感觉食之无味，弃之可惜”，一位曾经在国美电子商务部工作过的人表示。所以国美对电商一直犹豫不决，这也曾是苏宁犹豫的原因，当时苏宁的电子商务仅仅是苏宁电器下面的一个事业部。
然而，到了2010年，京东开始发力，成为家电的又一重要销售渠道。这时国美和苏宁才开始意识到电商的重要性，只是国美战略不清，而苏宁更加坚定。
国美早在2010年11月，就在当时掌舵的陈晓主导下，斥资4800万元收购了库巴80%的股份。2011年4月，国美宣布自己投资的国美电器网上商城上线。
2010年5月至2011年3月，国美上演了风起云涌的股权争夺战，当时恰恰是国美刚开始发力电商的阶段。陈晓曾透露，内斗差点让国美收购库巴的计划夭折。收购库巴之后，整合不力也与国美内斗密不可分。
在国美商城上线的发布会上，王俊洲称国美与库巴存在竞争关系，“只有良好的竞争才会有发展”。国美方面多次强调其电商战略是以国美网上商城和库巴网双品牌战略进行布局，但国美的双品牌战略仍引来业界不少质疑，认为其存在双品牌“左右手互搏”以及整合的难题，2011财年国美网上商城和库巴网就累计亏损3.9亿元。
除了双品牌战略不被人看好，库巴与国美电器商城的定位也一直模糊。而随着库巴与国美商城的发展，“左右互搏”的矛盾越来越明显，例如库巴要做物流，国美商城也要做，库巴做营销，国美商城也要做营销，所有的成本都是双倍的。
起步更晚，目前已经号称转型做“云商”的苏宁，电商的步伐迈得要大得多快得多。2011年6月17日，苏宁宣布增发55亿元，主要用于连锁店发展、物流平台建设、信息平台升级及补充流动资金，同时苏宁计划在10年之内使苏宁的网上零售销量与实体零售销量相当。苏宁集团董事长张近东称苏宁的模式就是“沃尔玛+亚马逊”模式。
苏宁易购上线之后就开始进行全品牌延展，并在2011年实行“科技转型、智慧服务”的战略转型。
“不能说苏宁电商做得有多好，但苏宁的战略十分清晰，团队执行也非常迅速”一位艾瑞的分析师这样说。
2012年，国美电商销售额为44.10亿，而苏宁易购实现收入为183.36亿元，前者不足后者的四分之一。国美电商的亏损额近5个亿，苏宁的电商业务亏损额度在1.6亿以上。苏宁用国美亏损额的1/3取得了国美销售额4倍的业绩，这对国美来讲是个巨大的打击，同时也是一个警示，电商市场竞争并非单纯的价格竞争那么简单，还包括用户体验、物流配送、品类丰富度、营销推广等众多因素，国美与竞争对手的差距还很远。
新七天电器商城CEO左英杰称：“京东玩的是B2C，苏宁易购玩的是O2O，看不出国美在玩什么。”
2012年12月，库巴与国美商城宣布整合，并将国美商城改名为国美在线。这一举措被称为是国美对自己电商战略的“纠错”。在这次的业绩发布会上，王俊洲称，以国美在线为主导，运营两个品牌，更多由国美在线做垂直性发展，库巴网做平台。“‘双品牌+双模式’是国美电商的战略，”国美在线副总彭亮称，“现在战略很清晰。”
一位艾瑞咨询的分析师称，国美基本上是把电商该玩的玩法都玩了一个遍，但就是没有找到自己擅长的玩法，“平台也玩（库巴），垂直电商也玩（国美在线），入驻别的平台也玩（入驻天猫和当当），但就是没玩好。”“感觉总是在跟在别人后面，总是比别人慢一步。”
一个细节或可印证国美如今在竞争对手眼中的地位。去年“8·15电商大战”，挑头的京东将矛头直指苏宁，却“无视”国美。
“整个国美集团面临非常大的压力，不可能只靠传统方式开店、对传统店面改造升级来提升利润。电商是增量业务，但不是为了电商而电商，而是为了拯救国美电器，做出一条生路。” 亿邦动力网总编贾鹏雷说。
但国美电商面临的挑战是非常严峻的。
首先，电商机会成本越来越高。天猫和京东商城已经形成两个流量黑洞，抢夺新用户的成本很高；其次，竞争对手进攻凶猛：苏宁易购尽管还比较粗糙，但张近东的决心和投入无人能比，而且易迅也冲了上来强势扩张。
第二，国美电商持续亏损，而市场战略以守为主。靠线下向电商输血模式不可持续，国美也一直强调要做盈利的电商。国美在线裁员优化，也是控制成本的一个印证。
第三，电商思维还比较缺失，特别是缺乏拥有电商经验的管理团队。无论是李俊涛还是国美电商的直接高管牟贵先、韩德鹏都是线下零售出身。
这也导致外界对国美电商的未来前途有一定疑虑，毕竟，国美电商的发力已有些太晚。
唯一能让人振奋一点的好消息是，据王俊洲说，去年第四季度，集团盈利能力已经进一步恢复，并扭亏为盈，上市公司实现净利9000万元。鲁振旺分析，这源于其在线上线下的短期有效调整，长期来看，背靠深厚的基础，国美还有机会重振雄风，但是必须有大的变革，现在的步伐仍显落后。
家电行业专家罗清启说，未来的零售不管是线上还是线下，一定要在平台、物流、数据、金融方面都占有主导地位。我们现在看到，哪怕天猫也仅仅算是一个上半身的巨人，留给大家建设的基础设施太多，还是战略逻辑的有效性最重要。
无论如何，线上线下协同发展是国美三年内战略的核心，但这对国美而言无疑于是一场“赌局”。无论是在物流、管控，以及电商后台建设等方面，国美都需要快速补充短板。2013年，将是国美冲刺和杀出重围的关键时刻，这是一场赛跑。