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预防功夫要做足
王中华
1、控制门店的利润空间。
门店总希望供应商给予铰大的利润空间，供应商也会充分考虑到门店对利润空间的要求。但利润空间过小，门店不主推，销量难上去；利润空间过大，则会导致未来各门店间价格竞争，从而威胁供应商自身的价格体系。
以空调行业为例，供应商留给国美、苏宁、永乐等零售门店的利润一般在零售价的10个百分点左右。但实际上，不同品牌留给门店的利润空间还是存在较大的差别，多的有12个点，少的有6个点。为什么有这么大的差异？因为各个品牌对渠道促销、品牌宣传。市场维护各环节之间的资源分配比例存在差异，而各品牌的谈判实力、沟通技巧也有影响：销量小的弱势晶牌必然提供较大的利润空间，而销量大的强势品牌则小。要控制零售门店的利润空间水平，就要在上述几个点上下工夫。
2、保护渠道生态。
供应商总是希望该地理区域上所有的客户都卖力地销售该产品。他们当然会卖力，但不一定在你期望的价格线上。因为一定的市场容量，吃的人多了然会产生激烈的竞争。
所以，供应商应该保证在一定地理区域内，供货的门店不能太密集；如果密集格局已经形成，则要适当区分主次，大力支持销量多、展示性强的门店，在价格、服务、促销品支持等方面严格控制相对弱势门店。
做到了这一点，即使发生价格竞争，供应商也便于做出取舍，减轻竞争对价格体系的压力。
3、供应不同型号的产品。
供应商应在各门店间区隔投放不同包装、功能型号和副品牌名称的产品，减少产品价格的可比性对顾客、对各门店都好交代。
4、严格控制低价促销品的数量和促销时长。
促销品后来沦为常规品，占据销售额的大部分，是很多促销活动的特点。一旦促销品过多，不但厂家损失较大，失去促销的意义，也降低整个品牌的形象和价格定位，以后的市场操作将十分困难。
而门店的忍耐力是与对手的促销品数量和促销时长成反比的。促销品多，促销时间长，各门店之间的反应就会越来越激烈，供应商越难控制价格体系。
在一线，我们常常会发现，终年打着促销降价旗号的品牌，虽然价格确实也在不断拉低，但却门可罗雀，而有些品牌偶尔促销一次却引来汹涌客流。
因此你搞那么多促销，何苦来呢？
5、增加渠道宽度，减少对特定门店的依赖。
供应商在开发现代渠道的门店时，最好不要忽视传统渠道的客户；同时也不能使某一特定的门店占有太高的销售额的比重。只有开发种类多，数量多的客户，供应商才有更多的能力来要求门店遵守自己的价格体系，才能在必要时杀一儆百。
我们看到很多国外的快消品价格体系控制得很好，就与渠道宽度有紧密的关系。
6、明示门店维护我方价格体系的奖惩方法。
供应商和门店应该签订维护价格体系的合同，确定奖惩办法。年终返利是个不错的选择。
另外，针对连锁体系的奖惩方法，最好落实到相关的门店负责人或具体执行者。工作要做细。
比如在空调销售行业中，供应商可以与门店约定：如果后果是门店统一降价造成的，则由门店公司负责；如果是由门店的柜组长造成的，则由柜组长负责赔偿；如果是导购员私自降价造成的，则导购员接受经济处罚。一旦确定了由门店方承担的负毛利数额，则在给门店方的年终返利中予以扣除。
说服门店签这种协议不容易。供应商要事先沟通，强调这是为了该品牌的发展，也是为了维护门店的利益，更要与门店方的相关人员建立良好的私人关系。
7、监控终端价格体系变化。
通过销售日报表、终端走访，电话询问等方式，紧密关注终端价格变化。出现价格竞争很正常，但演变到恶性竞争往往是由于供应商的自身反应迟钝，措施无力。火烧眉毛了才反应过来，那就只能怪供应商自己了。
说服零售商接受供货调整方案
王子蔚
在应对门对门竞争的零售商时，最关键就是前期要对这些门店的定位和顾客群进行深入的考察，并确定供应策略。其后的工作可分为三期来进行：
前期工作
1、综合前期对目标卖场和竞品的了解，结合自身情况，针对每个卖场的具体情况，制订出最佳供货方案，另外还要准备两个备选方案。当然，如果时间允许，要对首选与备选方案进行充分的论证，论证的焦点是：是否保证卖场与自身效益最大化、是否能避免门对门价格竞争、执行阶段操作细节等。
这个阶段，若需要书面报送零售商的话，方案制作要精美，并附上详实的分析论证。
2、将若干供货方案，一一对应地提供给目标卖场。若该卖场对方案比较重视，一定要与对方就方案细节达成共识，以免后患。
在此过程中，一次最好只提供一个方案，对方不满意时再重新调整，免得让对方打乱了供货方案制订的全局考虑。
中期工作
1、方案解说。这是卖场能否接受该方案最关键步，需要注意这样几点：
方案解说需要紧密结合该卖场特色，重点阐述该方案跟该卖场的相关性。这时，对该卖场所进行的前期调研就起了很大作用了，要反复强调：“我们这个供货结构方案是如何建立在对你们卖场的充分研究基础之上”；
这期间还要强调：该方案能给卖场带来多少效益贡献。零售商们甚至非常关注每一平方厘米能够给他们带来多少效益，而且他们还是零售管理专家，绝对不是一般浅显的解说就能够蒙混过关的。所以，必须依赖充分的准备，通过专业、可靠的分析，结合方案的优势，进行效益预测；
卖场定位如同晶牌定位一样，也是为了区隔市场。供应商的供货结构方案，与卖场定位之间结合得是否紧密，是否能够更好地强化卖场定位，是方案能否获得卖场认可的一个重要因素。
2、注意方案推介过程中涉及的各种角色（决策者、技术者、执行者）。如同大宗工业采购方案的决策一样，你必须要面对零售商方面若干层次或分工的角色人物，无论是谁那里没搞定，方案都可能会流产。
参与决策的基本上分为三个部分：最终决策者（部门经理或品类经理）、技术负责人（负责实施货晶组合的买手、卖场管理部门等），执行者（楼层经理或班、组长）。但与工业釆购不同的是，卖场决策一般足以最终决策者为主导的，供应商一开始接触的角色一般是谈判中的缓冲区。
3、方案执行。前面两个工作顺利的话，就等于拿到入场券，余下就是如何上货、配合。管理等具体工作了。这里不赘述了。
后期工作
后期工作基本上是以维护和完善具体供货方案为主，芹围绕着与卖场配合的流畅性及互动性多下工夫，最后逐渐争取到达这种境界：在一定程度上影响卖场决策！
供货结构总是在不断完善与调整中。当供应商有新的品类时，怎样切人不同商圈的同类型渠道，或同一商圈的不同的卖场，避免“门对门”的价格战， 仍旧是供应商需要继续考虑的问题。
［实战案例］
笔者曾经服务过一家运动鞋服品牌，到某省区域市场巡查时，刚好碰上该省总经销商准备进入当地最大的一家体育用品综合商场。该商场是全国性的体育用品连锁零售企业，非常有影响力。但在该卖场所在的商圈中，在300米不到的距离另有一家购物中心，当地综合竞争力前二，我们在其中设了一个面积为40平方米的专厅。而在与这两家商场成三角之势的另一条街上，还有我们一家约50平方米的专卖店。当初上购物中心时，对方就对专卖店略有微词，但毕竟有近500米的距离，况且不是同一渠道，所以该中心也未特别为难，对供货结构也未表态，与专卖店基本一致。
在当地最好的商圈，形成三角之势设这三个点，是一种很好的战术布局，但随之而来的价格竞争也是难免的。由于体育用品综合商场的进逼，构物中心要展开包括价格战在内的全面竞争；专卖店经营者是属于加盟商，更不可能为品牌的长远利益考虑而守住价格底线，任凭顾客跑掉。由于专卖店的面积大及其特殊性，商品尽可能全系列地上货，所以，必须调整购物中心及体育用品综合商场的供货结构。
购物中心的定位相对比较时尚，女性消费群体占70％以上，而男性产品的消费受女伴的影响比较大，所以我们对购物中心的供货结构调整如下：
（3）尽量减少相对专业的产品（真正适合比赛）比例，加大休闲与时尚类产品的结构，尽可能增加随机购买的几率；
（2）增加女性产品的比例，多陈列情侣装或接近情侣装的产品；
（3）每逢购物中心进行大幅度促销时，尽量用上季节的老款式产品参加促销。
由于配合过几个月，购物中心的工作比较好做，该调整方案顺利通过。
但体育用品商场的谈判就比较困难了。对方先派了一个鞋服部副经理（估计属于买手级的）与我们谈。 坚持要求我们全系列上贷，而且必须参加商场的统一促销活动。
我们拿出我们制订的以专业产品（比赛类）为主、休闲类为辅的供贷方案，重点强调该卖场的定位与我们所制订的供贷方案能很好结合。不过依然久谈不下，于是我们向对方表明了两点：1、我们制订的这个方案是完全从对方的利益出发的，是为了保证卖场整体定位的一致性；2、若对方不能同意我们的方案，我们就有权选择不参加其统一促销活动。
我们知道这位副经理后面还有一个重要人物，我们也明白自己产品的优势，所以，对方一定还会找我们谈，而我们也留了一个小小的撒手铜。
果然，四五天后，那位副经理约我们再去谈一下。这次对方多了一个全面负责鞋服类产品进场的副总。在重复前期谈判内容后，我们拿出了撒手铜：突出并放大符合卖场专业定位的陈列方式：
简而言之，就是结合我们的产品优势，将我品牌卖场分为篮球运动产品区与跑步运动产品区，产品分开陈列，且不只用常规货架陈列， 包括使用旧墙壁（效果）、石头、枯树等陈列来传达一种运动及复古氛围。这种方式既能更突出品牌与商场定位结合的优势，同时又对目标消费群有很好的吸引力！
果然，这位副总被我们的思路吸引了，并开始详细探讨这种思路的具体执行。在探讨中，我们修改了方案：篮球产品的陈列按篮球运动的位置来分区！
谈到后来，副总对我们的方案做了些调整：只上篮球产品，而且采用分区陈列的方式！这样虽然更加纯粹，也在我们的思路的基础上又前进了一步，但我们的跑步产品却被刷了下来。
我们又进行了新一轮的谈判，采用同篮球产品一样的“凸显专业定位”的思路来谈跑步产品，并强调如果不行，那我们的篮球产品也不想进场！结果商场不得不同意另划一块与我们品牌篮球产品相邻的场地，分开陈列跑步产品！
谈判取得全面胜利！
应急措施乎息斗价
王中华
即使供应商采取了预防办法，但零售终端的门对门的价格竞争，往往难以避免。那么，一旦价格竞争发生，供应商的应急处理方法有哪些呢？
1、利用非价格促销方式抑制门店斗价。
向不参与价格竞争的门店额外提供促销品，增加售后服务，以此影响另一方门店。这样将价格竞争变为厂家可以控制的促销品、售后服务等方式，最终实现价格体系的稳定。
2、回购产品。
在暂时无法控制斗价局面时，供应商可以组织自己的员工或雇人冒充消费者，迅速将打破价格体系的产品买回来，使价格竞争者失去竞争的子弹。这要做得隐秘、迅速，同时采取各种措施，控制、迟延后续供货。
3、控制价格信息流动的速度和范围。
相邻门店对价格变动信息，哪怕是很小的差别，反应也是很激烈，迅速的。但由于大家都严防死守对方的查价员，因此价格差异信息并不像一般人认为的那样容易透明。
供应商要有意识地保护各门店之间的价格变动信息，对于小幅度的价格变动或数量很少的低价产品的销售，供应商要打好“太极拳”：
在门店未掌握相邻门店的准确价格变动消息时，要其说明信息来源，如果是来自于消费者，则说明这是消费者的压价手腕，并非实情；如果门店确实握有实证，则强调这是导购员的擅自行为或偶然行为；或说是对特殊顾客的特殊照顾；或说是质量有瑕疵的处理品；或说降价时间很短。当然，更要表达强烈愤慨，说明对违规方的处罚方案，表达对投诉方的巨大同情，宣布在促销品以及费用结算等方面的补偿方案。说法不一而足，可随机应变。
4、对受损失门店做说服、解释工作，并适当补偿。
供应商在门店斗价中，处于类似于裁判的位置。面对违规现象，如果能安抚弱者，适当补偿，往往有助于缓和局面。但补偿一定要说到做到。
5、处罚违规者。
制度的执行，依赖于奖惩措施的实施。但由于现在终端门店的强势地位，往往使得供应商不敢惩罚违规者。这就需要我们做具体分析。
大多数供应商，不可能采取格力那种与国美解除合作关系的惩罚措施，但他们也有自己的一套：
首先，门店斗价是由一系列人员决策、执行的。我们处理不了庙，对于和尚，还是有些办法的。尤其门店的导购员，本身就在厂家拿工资或促销费用，可以对其施加压力；
其次，门店面临激烈的市场竞争，他们也需要供应商各个层面、各种形式的协助，因此在客情关系、配合节奏、返利结算等各个方面，供应商都可以施加影响，在实施中形成对门店的压力。
交叉促销媾和斗价门店
肖瑞海
其实零售商也不想进行价格竞争，只是因为竞争的手段就剩下价格了，否则就没人气，没人气哪来的销量？因此。如果我们找到增加人气又不降价的方式，就能说服零售商按照你的思路操作。
其实即使是紧邻的超市，它所吸引的主要人群还是有所区别的。能否将各自的优势人群变成共同群体，来扩大每个超市的人流量呢？
我们在操作山东青岛市场时，就进行了这样的实验。A、B超市距离非常近，平日里也彼此仇视， 常常互相掐架。我公司的产品在A、B超市部销售良好，A超市卖得好的是我公司高档护肤品；B超市卖得好的是我公司日常洗涤产品。我们按照自己的产品特点，结合超市的利益进行了一次联合促销。
我先找到B超市：“在十一期间，我公司将和A超市搞一次大型的促销活动，因此通知贵方一下。”
B超市一听就急了：“那怎么行，A搞促销，我们也要搞！”
我心里窃喜，但一脸的无奈状：“那也没办法啊，方案都定下来了，而且他们也给了很大的优惠，提供免费堆头2个，现场活动的音响等设备也不要钱。”
B超市说：“定方案了也不行，我们也得搞！堆头和一部分设备我们也可以提供！”
我装模作样地深思熟虑了一下说：“那就这样A超市已经做了护肤品的促销，贵场就做日化产品吧，而且我还有一个好的创意，可以帮贵场提高销售：在A超市买我品牌的护肤品达到100元，即可到B超市换领价值22元洗发水一瓶，送精美化妆包一个。这样，利用换领洗发水的机会，就可以把A超市的人群吸引到贵超市来，扩大了产品销售的机会，你看怎么样？”
“蛮好蛮好！”B超市乐得满脸是笑。
……如此这般，凭借同样的说辞，我又搞定了A超市，只不过内容换成了“在B超市购买我品牌产品50元，即可到A超市以8折购买我品牌的高档护肤品一支，这样就把B超市的人流引向贵超市”。
活动当天，我们在超市门口进行舞台表演，吸引入气和传播信息。活动的结果非常理想，销售喜人。而对于A、B两个超市来说，活动本身为两家都吸引了人气，没有厚此薄彼；而对于供应商而言，更多的是一种买赠促销，并且要求超市给以扣点及场地支持，整个投入不到销售额的80％，获得了良好的效益。
此种方式必须分清超市的品类优势所在，并与自己情况结合，才能实现各方利益最大化。
利用门对门推新品
王乃振 肖瑞海
某公司的新产品沐浴露刚刚准备上市，某市场反映：有门对门的两家大超市，为了一批特价老包装沐浴露打得不可开交。一家甚至威胁说，你要不给我更低的特价就撤你的货。
经销商正在发愁的当口，我们提供了一种建议能不能给其中一家特供新品沐浴露，直接特价上市，一是缓解他的不满情绪，二也显出我们对他的重视。而另外一家是绝对不能供货的（至少这个时候不能供货）。但因为我们是特价上市，进场费就不要收了。
经销商跑去和超市一谈，喜出望外：既然是新品特价，不但进场费不收了，还免费提供：个堆头。而另一家因为已经有特价支持了，也就不好再说什么了。
本来这只是一次常见的斗价事故处理，但我们发现，在零售商短兵相接的冲杀中，以旧品受伤始，却以新品受益终。于是我们开始在全国故意挑起门对门特价，釆取这种方式，加速产品铺市，并极大地减少了市场费用。
当然，利用门对门竞争推广新品之后，就要开始注意不断变化新品的活动方式：
1、在两个门店中同时搞一个档期的特价售卖活动。
2、第二个档期，A门店做特价，与之对门的B门店做买赠。
3、第三个档期，A门店做买赠，B门店做堆头。
4、第四个档期，A门店做堆头，B门店上端架。
5、第五个档期，A门店上端架，B门店赠送样品。
6、第六个档期，A门店赠送样品，B门店演示使用方法。
7、第七个档期，A门店演示使用方法，B门店油奖。
8、参与各零售商组织的店内店外活动，但要注意活动的差异化。
因此，不要仅仅看到门对门竞争的缺点，其实门对门竞争也能为我所用。（专题文章编号：1004）
编辑：张斌yamantaka@vip.sina.com
王中华
1、控制门店的利润空间。
门店总希望供应商给予铰大的利润空间，供应商也会充分考虑到门店对利润空间的要求。但利润空间过小，门店不主推，销量难上去；利润空间过大，则会导致未来各门店间价格竞争，从而威胁供应商自身的价格体系。
以空调行业为例，供应商留给国美、苏宁、永乐等零售门店的利润一般在零售价的10个百分点左右。但实际上，不同品牌留给门店的利润空间还是存在较大的差别，多的有12个点，少的有6个点。为什么有这么大的差异？因为各个品牌对渠道促销、品牌宣传。市场维护各环节之间的资源分配比例存在差异，而各品牌的谈判实力、沟通技巧也有影响：销量小的弱势晶牌必然提供较大的利润空间，而销量大的强势品牌则小。要控制零售门店的利润空间水平，就要在上述几个点上下工夫。
2、保护渠道生态。
供应商总是希望该地理区域上所有的客户都卖力地销售该产品。他们当然会卖力，但不一定在你期望的价格线上。因为一定的市场容量，吃的人多了然会产生激烈的竞争。
所以，供应商应该保证在一定地理区域内，供货的门店不能太密集；如果密集格局已经形成，则要适当区分主次，大力支持销量多、展示性强的门店，在价格、服务、促销品支持等方面严格控制相对弱势门店。
做到了这一点，即使发生价格竞争，供应商也便于做出取舍，减轻竞争对价格体系的压力。
3、供应不同型号的产品。
供应商应在各门店间区隔投放不同包装、功能型号和副品牌名称的产品，减少产品价格的可比性对顾客、对各门店都好交代。
4、严格控制低价促销品的数量和促销时长。
促销品后来沦为常规品，占据销售额的大部分，是很多促销活动的特点。一旦促销品过多，不但厂家损失较大，失去促销的意义，也降低整个品牌的形象和价格定位，以后的市场操作将十分困难。
而门店的忍耐力是与对手的促销品数量和促销时长成反比的。促销品多，促销时间长，各门店之间的反应就会越来越激烈，供应商越难控制价格体系。
在一线，我们常常会发现，终年打着促销降价旗号的品牌，虽然价格确实也在不断拉低，但却门可罗雀，而有些品牌偶尔促销一次却引来汹涌客流。
因此你搞那么多促销，何苦来呢？
5、增加渠道宽度，减少对特定门店的依赖。
供应商在开发现代渠道的门店时，最好不要忽视传统渠道的客户；同时也不能使某一特定的门店占有太高的销售额的比重。只有开发种类多，数量多的客户，供应商才有更多的能力来要求门店遵守自己的价格体系，才能在必要时杀一儆百。
我们看到很多国外的快消品价格体系控制得很好，就与渠道宽度有紧密的关系。
6、明示门店维护我方价格体系的奖惩方法。
供应商和门店应该签订维护价格体系的合同，确定奖惩办法。年终返利是个不错的选择。
另外，针对连锁体系的奖惩方法，最好落实到相关的门店负责人或具体执行者。工作要做细。
比如在空调销售行业中，供应商可以与门店约定：如果后果是门店统一降价造成的，则由门店公司负责；如果是由门店的柜组长造成的，则由柜组长负责赔偿；如果是导购员私自降价造成的，则导购员接受经济处罚。一旦确定了由门店方承担的负毛利数额，则在给门店方的年终返利中予以扣除。
说服门店签这种协议不容易。供应商要事先沟通，强调这是为了该品牌的发展，也是为了维护门店的利益，更要与门店方的相关人员建立良好的私人关系。
7、监控终端价格体系变化。
通过销售日报表、终端走访，电话询问等方式，紧密关注终端价格变化。出现价格竞争很正常，但演变到恶性竞争往往是由于供应商的自身反应迟钝，措施无力。火烧眉毛了才反应过来，那就只能怪供应商自己了。
说服零售商接受供货调整方案
王子蔚
在应对门对门竞争的零售商时，最关键就是前期要对这些门店的定位和顾客群进行深入的考察，并确定供应策略。其后的工作可分为三期来进行：
前期工作
1、综合前期对目标卖场和竞品的了解，结合自身情况，针对每个卖场的具体情况，制订出最佳供货方案，另外还要准备两个备选方案。当然，如果时间允许，要对首选与备选方案进行充分的论证，论证的焦点是：是否保证卖场与自身效益最大化、是否能避免门对门价格竞争、执行阶段操作细节等。
这个阶段，若需要书面报送零售商的话，方案制作要精美，并附上详实的分析论证。
2、将若干供货方案，一一对应地提供给目标卖场。若该卖场对方案比较重视，一定要与对方就方案细节达成共识，以免后患。
在此过程中，一次最好只提供一个方案，对方不满意时再重新调整，免得让对方打乱了供货方案制订的全局考虑。
中期工作
1、方案解说。这是卖场能否接受该方案最关键步，需要注意这样几点：
方案解说需要紧密结合该卖场特色，重点阐述该方案跟该卖场的相关性。这时，对该卖场所进行的前期调研就起了很大作用了，要反复强调：“我们这个供货结构方案是如何建立在对你们卖场的充分研究基础之上”；
这期间还要强调：该方案能给卖场带来多少效益贡献。零售商们甚至非常关注每一平方厘米能够给他们带来多少效益，而且他们还是零售管理专家，绝对不是一般浅显的解说就能够蒙混过关的。所以，必须依赖充分的准备，通过专业、可靠的分析，结合方案的优势，进行效益预测；
卖场定位如同晶牌定位一样，也是为了区隔市场。供应商的供货结构方案，与卖场定位之间结合得是否紧密，是否能够更好地强化卖场定位，是方案能否获得卖场认可的一个重要因素。
2、注意方案推介过程中涉及的各种角色（决策者、技术者、执行者）。如同大宗工业采购方案的决策一样，你必须要面对零售商方面若干层次或分工的角色人物，无论是谁那里没搞定，方案都可能会流产。
参与决策的基本上分为三个部分：最终决策者（部门经理或品类经理）、技术负责人（负责实施货晶组合的买手、卖场管理部门等），执行者（楼层经理或班、组长）。但与工业釆购不同的是，卖场决策一般足以最终决策者为主导的，供应商一开始接触的角色一般是谈判中的缓冲区。
3、方案执行。前面两个工作顺利的话，就等于拿到入场券，余下就是如何上货、配合。管理等具体工作了。这里不赘述了。
后期工作
后期工作基本上是以维护和完善具体供货方案为主，芹围绕着与卖场配合的流畅性及互动性多下工夫，最后逐渐争取到达这种境界：在一定程度上影响卖场决策！
供货结构总是在不断完善与调整中。当供应商有新的品类时，怎样切人不同商圈的同类型渠道，或同一商圈的不同的卖场，避免“门对门”的价格战， 仍旧是供应商需要继续考虑的问题。
［实战案例］
笔者曾经服务过一家运动鞋服品牌，到某省区域市场巡查时，刚好碰上该省总经销商准备进入当地最大的一家体育用品综合商场。该商场是全国性的体育用品连锁零售企业，非常有影响力。但在该卖场所在的商圈中，在300米不到的距离另有一家购物中心，当地综合竞争力前二，我们在其中设了一个面积为40平方米的专厅。而在与这两家商场成三角之势的另一条街上，还有我们一家约50平方米的专卖店。当初上购物中心时，对方就对专卖店略有微词，但毕竟有近500米的距离，况且不是同一渠道，所以该中心也未特别为难，对供货结构也未表态，与专卖店基本一致。
在当地最好的商圈，形成三角之势设这三个点，是一种很好的战术布局，但随之而来的价格竞争也是难免的。由于体育用品综合商场的进逼，构物中心要展开包括价格战在内的全面竞争；专卖店经营者是属于加盟商，更不可能为品牌的长远利益考虑而守住价格底线，任凭顾客跑掉。由于专卖店的面积大及其特殊性，商品尽可能全系列地上货，所以，必须调整购物中心及体育用品综合商场的供货结构。
购物中心的定位相对比较时尚，女性消费群体占70％以上，而男性产品的消费受女伴的影响比较大，所以我们对购物中心的供货结构调整如下：
（3）尽量减少相对专业的产品（真正适合比赛）比例，加大休闲与时尚类产品的结构，尽可能增加随机购买的几率；
（2）增加女性产品的比例，多陈列情侣装或接近情侣装的产品；
（3）每逢购物中心进行大幅度促销时，尽量用上季节的老款式产品参加促销。
由于配合过几个月，购物中心的工作比较好做，该调整方案顺利通过。
但体育用品商场的谈判就比较困难了。对方先派了一个鞋服部副经理（估计属于买手级的）与我们谈。 坚持要求我们全系列上贷，而且必须参加商场的统一促销活动。
我们拿出我们制订的以专业产品（比赛类）为主、休闲类为辅的供贷方案，重点强调该卖场的定位与我们所制订的供贷方案能很好结合。不过依然久谈不下，于是我们向对方表明了两点：1、我们制订的这个方案是完全从对方的利益出发的，是为了保证卖场整体定位的一致性；2、若对方不能同意我们的方案，我们就有权选择不参加其统一促销活动。
我们知道这位副经理后面还有一个重要人物，我们也明白自己产品的优势，所以，对方一定还会找我们谈，而我们也留了一个小小的撒手铜。
果然，四五天后，那位副经理约我们再去谈一下。这次对方多了一个全面负责鞋服类产品进场的副总。在重复前期谈判内容后，我们拿出了撒手铜：突出并放大符合卖场专业定位的陈列方式：
简而言之，就是结合我们的产品优势，将我品牌卖场分为篮球运动产品区与跑步运动产品区，产品分开陈列，且不只用常规货架陈列， 包括使用旧墙壁（效果）、石头、枯树等陈列来传达一种运动及复古氛围。这种方式既能更突出品牌与商场定位结合的优势，同时又对目标消费群有很好的吸引力！
果然，这位副总被我们的思路吸引了，并开始详细探讨这种思路的具体执行。在探讨中，我们修改了方案：篮球产品的陈列按篮球运动的位置来分区！
谈到后来，副总对我们的方案做了些调整：只上篮球产品，而且采用分区陈列的方式！这样虽然更加纯粹，也在我们的思路的基础上又前进了一步，但我们的跑步产品却被刷了下来。
我们又进行了新一轮的谈判，采用同篮球产品一样的“凸显专业定位”的思路来谈跑步产品，并强调如果不行，那我们的篮球产品也不想进场！结果商场不得不同意另划一块与我们品牌篮球产品相邻的场地，分开陈列跑步产品！
谈判取得全面胜利！
应急措施乎息斗价
王中华
即使供应商采取了预防办法，但零售终端的门对门的价格竞争，往往难以避免。那么，一旦价格竞争发生，供应商的应急处理方法有哪些呢？
1、利用非价格促销方式抑制门店斗价。
向不参与价格竞争的门店额外提供促销品，增加售后服务，以此影响另一方门店。这样将价格竞争变为厂家可以控制的促销品、售后服务等方式，最终实现价格体系的稳定。
2、回购产品。
在暂时无法控制斗价局面时，供应商可以组织自己的员工或雇人冒充消费者，迅速将打破价格体系的产品买回来，使价格竞争者失去竞争的子弹。这要做得隐秘、迅速，同时采取各种措施，控制、迟延后续供货。
3、控制价格信息流动的速度和范围。
相邻门店对价格变动信息，哪怕是很小的差别，反应也是很激烈，迅速的。但由于大家都严防死守对方的查价员，因此价格差异信息并不像一般人认为的那样容易透明。
供应商要有意识地保护各门店之间的价格变动信息，对于小幅度的价格变动或数量很少的低价产品的销售，供应商要打好“太极拳”：
在门店未掌握相邻门店的准确价格变动消息时，要其说明信息来源，如果是来自于消费者，则说明这是消费者的压价手腕，并非实情；如果门店确实握有实证，则强调这是导购员的擅自行为或偶然行为；或说是对特殊顾客的特殊照顾；或说是质量有瑕疵的处理品；或说降价时间很短。当然，更要表达强烈愤慨，说明对违规方的处罚方案，表达对投诉方的巨大同情，宣布在促销品以及费用结算等方面的补偿方案。说法不一而足，可随机应变。
4、对受损失门店做说服、解释工作，并适当补偿。
供应商在门店斗价中，处于类似于裁判的位置。面对违规现象，如果能安抚弱者，适当补偿，往往有助于缓和局面。但补偿一定要说到做到。
5、处罚违规者。
制度的执行，依赖于奖惩措施的实施。但由于现在终端门店的强势地位，往往使得供应商不敢惩罚违规者。这就需要我们做具体分析。
大多数供应商，不可能采取格力那种与国美解除合作关系的惩罚措施，但他们也有自己的一套：
首先，门店斗价是由一系列人员决策、执行的。我们处理不了庙，对于和尚，还是有些办法的。尤其门店的导购员，本身就在厂家拿工资或促销费用，可以对其施加压力；
其次，门店面临激烈的市场竞争，他们也需要供应商各个层面、各种形式的协助，因此在客情关系、配合节奏、返利结算等各个方面，供应商都可以施加影响，在实施中形成对门店的压力。
交叉促销媾和斗价门店
肖瑞海
其实零售商也不想进行价格竞争，只是因为竞争的手段就剩下价格了，否则就没人气，没人气哪来的销量？因此。如果我们找到增加人气又不降价的方式，就能说服零售商按照你的思路操作。
其实即使是紧邻的超市，它所吸引的主要人群还是有所区别的。能否将各自的优势人群变成共同群体，来扩大每个超市的人流量呢？
我们在操作山东青岛市场时，就进行了这样的实验。A、B超市距离非常近，平日里也彼此仇视， 常常互相掐架。我公司的产品在A、B超市部销售良好，A超市卖得好的是我公司高档护肤品；B超市卖得好的是我公司日常洗涤产品。我们按照自己的产品特点，结合超市的利益进行了一次联合促销。
我先找到B超市：“在十一期间，我公司将和A超市搞一次大型的促销活动，因此通知贵方一下。”
B超市一听就急了：“那怎么行，A搞促销，我们也要搞！”
我心里窃喜，但一脸的无奈状：“那也没办法啊，方案都定下来了，而且他们也给了很大的优惠，提供免费堆头2个，现场活动的音响等设备也不要钱。”
B超市说：“定方案了也不行，我们也得搞！堆头和一部分设备我们也可以提供！”
我装模作样地深思熟虑了一下说：“那就这样A超市已经做了护肤品的促销，贵场就做日化产品吧，而且我还有一个好的创意，可以帮贵场提高销售：在A超市买我品牌的护肤品达到100元，即可到B超市换领价值22元洗发水一瓶，送精美化妆包一个。这样，利用换领洗发水的机会，就可以把A超市的人群吸引到贵超市来，扩大了产品销售的机会，你看怎么样？”
“蛮好蛮好！”B超市乐得满脸是笑。
……如此这般，凭借同样的说辞，我又搞定了A超市，只不过内容换成了“在B超市购买我品牌产品50元，即可到A超市以8折购买我品牌的高档护肤品一支，这样就把B超市的人流引向贵超市”。
活动当天，我们在超市门口进行舞台表演，吸引入气和传播信息。活动的结果非常理想，销售喜人。而对于A、B两个超市来说，活动本身为两家都吸引了人气，没有厚此薄彼；而对于供应商而言，更多的是一种买赠促销，并且要求超市给以扣点及场地支持，整个投入不到销售额的80％，获得了良好的效益。
此种方式必须分清超市的品类优势所在，并与自己情况结合，才能实现各方利益最大化。
利用门对门推新品
王乃振 肖瑞海
某公司的新产品沐浴露刚刚准备上市，某市场反映：有门对门的两家大超市，为了一批特价老包装沐浴露打得不可开交。一家甚至威胁说，你要不给我更低的特价就撤你的货。
经销商正在发愁的当口，我们提供了一种建议能不能给其中一家特供新品沐浴露，直接特价上市，一是缓解他的不满情绪，二也显出我们对他的重视。而另外一家是绝对不能供货的（至少这个时候不能供货）。但因为我们是特价上市，进场费就不要收了。
经销商跑去和超市一谈，喜出望外：既然是新品特价，不但进场费不收了，还免费提供：个堆头。而另一家因为已经有特价支持了，也就不好再说什么了。
本来这只是一次常见的斗价事故处理，但我们发现，在零售商短兵相接的冲杀中，以旧品受伤始，却以新品受益终。于是我们开始在全国故意挑起门对门特价，釆取这种方式，加速产品铺市，并极大地减少了市场费用。
当然，利用门对门竞争推广新品之后，就要开始注意不断变化新品的活动方式：
1、在两个门店中同时搞一个档期的特价售卖活动。
2、第二个档期，A门店做特价，与之对门的B门店做买赠。
3、第三个档期，A门店做买赠，B门店做堆头。
4、第四个档期，A门店做堆头，B门店上端架。
5、第五个档期，A门店上端架，B门店赠送样品。
6、第六个档期，A门店赠送样品，B门店演示使用方法。
7、第七个档期，A门店演示使用方法，B门店油奖。
8、参与各零售商组织的店内店外活动，但要注意活动的差异化。
因此，不要仅仅看到门对门竞争的缺点，其实门对门竞争也能为我所用。（专题文章编号：1004）
编辑：张斌yamantaka@vip.sina.com