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跨文化企业管理是与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理中加入对应的文化整合措施，有效解决矛盾和冲突，从而实现高效的企业管理。台湾文化与大陆文化虽一脉相承，但由于一个多世纪不同的社会演进，二者又形成了各自的特色，成为两支从属于中华民族文化的亚文化。近些年来，随着投资大陆的台资企业数量不断增加，分析比较两岸的亚文化差异、进而研究大陆台资企业的跨文化管理，便成为跨文化管理研究领域的一个重要课题。而随着两岸经济、文化交流的日益加深，二者之间的差异及由此导致的企业管理过程当的文化冲突越来越引起海峡两岸学者的关注。
台资企业跨文化差异分析
管理心理学家吉尔特·郝夫斯泰德用心理测验方法，对在某一跨国公司任职的来自世界40个国家和地区的各类职员进行了长达7年的研究发现，在文化上的差异主要表现为5个方面即5个维度：
① 个体主义和集体主义。是指人们关心群体成员和群体目标（集体主义）或者自己和个人目标的程度（个人主义）。
②权利距离。一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。
③ 不确定性规避。是指人们忍受模糊（低不确定性规避）或者感到模糊和不确定性的危险（高不确定性规避）的程度。
④生活的数量和质量。人们强调自由竞争、物质主义（事业成功导向）还是强调人际关系和他人利益（生活质量导向）的程度。
⑤ 长远导向与短期导向：主要反映人们对将来与现在利益进行权衡时考虑长远利益的相对程度。
下面，运用郝夫斯泰德的文化维度理论对台资企业中显露的文化差异进行比较分析。
个人主义与集体主义——台湾企业的管理人员在进行决策时会从组织整体利益的角度去考虑，以组织为重的观念较强，自愿为了企业而放弃原有的私人利益；此外，台湾员工虽不像日本员工一旦进入企业便视其为终生职业，但对于企业的归属感仍相当强，除了新进员工比较容易因兴趣不合或为累积工作经验而离职外，较资深的员工和干部，通常抱着同进退的心态，与公司共同成长；近几年来随着社会观念的变迁，年轻职员的归属感已较过去薄弱，但整体而言，台湾企业员工的归属感仍较高。
由于近年来大陆的经济呈跳跃式增长，社会处于巨大的转型时期，与早先计划经济体制下相比，现阶段的大陆员工比较以自我为中心，多数员工视企业为赚钱的地方，不太重视企业伦理与归属感。只要待遇高或已达预定目的，甚至会无故离职。据调查，员工在累积一定工作经验和人脉关系后迅速离职，去开设一家同质公司，与原本企业竞争，这在大陆已屡见不鲜。
权力距离——台湾人的权力距离较高。长期以来形成的社会观念已把财富和权力方面的差异加以制度化、合法化，并予以保护；上下级等级分明，上级对下级的疑问和建议很少予以采纳，认为是下属不尊敬上级。台湾人重视生活经验、资历和地位，以至于很多企业的管理者都不与工作人员一起就餐。而且台湾企业当中，基层员工与管理层薪资水平差距较大。企业中大多数人倾向于依赖一位领导，管理者被授予极大的权力。相对大陆员工而言，台湾企业员工较为现实，雇拥观念较强，绝对服从上司的决定，甚至有时明知是错也仍然坚持，这也正是大多数台资企业采用集权化管理方式的一个原因。而大陆下级对上级的权力距离相对较小，特别是受过高等教育的年轻一代并不认可上级的绝对权威，如果认为上级的决定不够完善，会提出自己的疑问和看法。而且大陆企业员工倾向平等主义，认为高管与员工的薪资水平不宜相差太多。
不确定性规避——台湾企业的干部愿意承担有风险的工作任务，即使受指派工作内容与原本工作职责略有不同仍会试着完成、解决，认为任何借口都是缺乏工作能力的表现。 大陆的企业管理者大都害怕不确定的风险影响其工作职位，对非平常的工作内容通常会有排斥心理，希望能找到减少完成任务压力的借口。年纪较大、经历过文革的人个性上显得更为保守，不太喜欢承担风险；此现象虽然随着大陆企业民营化与市场开放略有改善，但部分人现今仍保留过去的个性。
生活的数量和质量——大陆企业多是重视人治传统，注重情面和关系，认为制度固然重要， 但制度都是由人制定的， 而且制度本身没有绝对的完善， 需要人不断地加以改进， 需要人去执行。人只有自觉、自愿地遵守和执行制度， 制度才能发挥其应有的作用。员工犯了错误应先进行教育，严重者再考虑责罚。而台方强调在竞争和创新的意识下严格执行企业规章制度，以纪律规范员工，犯错则严惩。
台资企业的跨文化冲突
跨文化冲突是由双方存在的文化差异引起的，基于以上分析不难理解台资企业日常管理中由亚文化差异而带来的影响，使得大陆员工和台干之间的冲突日益加深。首先，与其它在大陆投资的外资企业不同，台资企业很少实行本土化管理。台湾人天生的地域观念、地方本位主义意识很强，由于台资企业对大陆员工缺乏信任， 往往采取技术保密的方式，不传授真正技术。大陆员工只能做些事务性和低端技术类工作， 而高端技术工作往往委派台湾人亲自来做。不仅如此，在台资企业的大陆员工普遍遭受“玻璃屋顶”的困扰，企业中两地管理人员比例失调，大陆中层管理者占管理者人数的比重小且权限有限，很难得到下级尊重。工作上的捉襟见肘让大陆员工认为是对自己的不信任，从而进一步拉大与台干的心理距离。其次，多数台方管理者对台干和大陆员工实行“同工不同酬”薪酬管理体制，使大陆员工怨声载道。早期台资企业采取的是把总部的工资水平和绩效考评办法照搬到大陆的方式，虽近几年由于岛上经济不景气，使得期望来大陆工作的人数剧增，造成台干的整体薪酬水平大幅下降，但与大陆员工相比仍处于高位。这不仅严重挫伤大陆员工的工作积极性，还会加深双方的隔阂，使冲突不断激化。因此， 很多大陆员工在台资企业里面得过且过，在企业中积累几年工作经验后会另谋高就。据统计， 台资企业大陆员工离职率为24.5%，主动流失率是被动流失率的2.7 倍；而欧美企业相比离职率只有18.8%， 主動离职率是被动离职的1.06倍。由此可见，台资企业的员工队伍非常不稳定。没有一支稳定、团结的员工团队，会给企业长期经营和发展造成不可估量的损害。 台资企业的文化融合与创新
跨文化企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突过程， 又表现为不同文化间的交汇或“融合”过程。虽然文化冲突和文化融合贯穿着跨文化企业发展的始终， 但相对而言，文化融合的过程更为重要，这是因为文化冲突虽是跨文化企业文化形成过程中一个必经阶段， 但它只是一个过渡， 文化融合才是形成跨文化企业文化特征的最终关键。
识别和理解文化差异——站在尊重和平等的立场上，认识台资企业当中普遍存在着的亚文化差异，是解决其文化冲突的根本出发点。台资企业的管理者只有摆脱自身文化的约束，尽可能地消除原地区文化的优越感，才能深入地了解大陆文化。只有这样，才能发现两种亚文化的结合点，并在此基础上创立双方都能认同和接纳的新文化，从而发挥两种文化的优势，巩固和强化自己的竞争地位，确保企业战略目标的最终实现。
跨文化培训——跨文化培训从广泛意义上可定义为企业所进行的任何旨在增加个人跨文化知识、意识和技能的有关活动，是防止和解决文化冲突的有效途径，是促使企业达到内部和谐的永恒动力。当前我国台资企业中绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，却忽视了跨文化培训。跨文化培训绝不是简单、零散的教育，它应形成一个完整的系统，这个系统至少要包括以下几个方面。
①对对方文化认识和了解；
② 文化的敏感性、适应性培训；
③跨文化沟通及冲突处理能力的培训。
另外，对员工还应进行团队意识和公关意识培训。要增加台湾与大陆员工的接触，主动创造机会让大家在非工作状态自如地交往，使彼此变得亲近。让双方员工关注高于自身文化的目标，认识到内部团结的重要性和必要性，时时为企业着想，积极地解决彼此由于文化差异而带来的冲突，实现文化融合。台资企业还可借助跨文化培训的有利时机，培养一大批有跨文化管理能力的优秀人才，善于同各种不同文化背景的人沟通和合作，今后企业能否快速稳定发展有赖于这些高素质的管理人员。
塑造独有的企业文化——首先，企业文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观与民族文化相违背或者不能与本土国家的文化相融，那就会失去生存的土壤；其次，建立共同的企业价值观对提高员工的凝聚力、向心力很有帮助。员工有了共同的价值体系， 就会形成稳定的思维框架和行為规范，指导员工行为， 避免文化冲突。为了培育共同的企业价值观要注意对对方文化的尊重和理解， 以平等的态度进行交流。在此基础上寻找两种文化的结合点，发挥两种文化的优势， 在企业内逐步建立统一的价值观。台方管理人员特别是高管必须树立“以人为本”的人本主义观念，鼓励个人在不侵犯他人正当权益的情况下，充分利用社会和企业提供的平等机会展示自己的才能，追求对物质与精神需求的满足，借助于个人愿望和需要的满足，把个人积极性尤其是大陆员工的积极性充分调动起来，推动企业发展和社会经济繁荣。
台资企业跨文化差异分析
管理心理学家吉尔特·郝夫斯泰德用心理测验方法，对在某一跨国公司任职的来自世界40个国家和地区的各类职员进行了长达7年的研究发现，在文化上的差异主要表现为5个方面即5个维度：
① 个体主义和集体主义。是指人们关心群体成员和群体目标（集体主义）或者自己和个人目标的程度（个人主义）。
②权利距离。一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。
③ 不确定性规避。是指人们忍受模糊（低不确定性规避）或者感到模糊和不确定性的危险（高不确定性规避）的程度。
④生活的数量和质量。人们强调自由竞争、物质主义（事业成功导向）还是强调人际关系和他人利益（生活质量导向）的程度。
⑤ 长远导向与短期导向：主要反映人们对将来与现在利益进行权衡时考虑长远利益的相对程度。
下面，运用郝夫斯泰德的文化维度理论对台资企业中显露的文化差异进行比较分析。
个人主义与集体主义——台湾企业的管理人员在进行决策时会从组织整体利益的角度去考虑，以组织为重的观念较强，自愿为了企业而放弃原有的私人利益；此外，台湾员工虽不像日本员工一旦进入企业便视其为终生职业，但对于企业的归属感仍相当强，除了新进员工比较容易因兴趣不合或为累积工作经验而离职外，较资深的员工和干部，通常抱着同进退的心态，与公司共同成长；近几年来随着社会观念的变迁，年轻职员的归属感已较过去薄弱，但整体而言，台湾企业员工的归属感仍较高。
由于近年来大陆的经济呈跳跃式增长，社会处于巨大的转型时期，与早先计划经济体制下相比，现阶段的大陆员工比较以自我为中心，多数员工视企业为赚钱的地方，不太重视企业伦理与归属感。只要待遇高或已达预定目的，甚至会无故离职。据调查，员工在累积一定工作经验和人脉关系后迅速离职，去开设一家同质公司，与原本企业竞争，这在大陆已屡见不鲜。
权力距离——台湾人的权力距离较高。长期以来形成的社会观念已把财富和权力方面的差异加以制度化、合法化，并予以保护；上下级等级分明，上级对下级的疑问和建议很少予以采纳，认为是下属不尊敬上级。台湾人重视生活经验、资历和地位，以至于很多企业的管理者都不与工作人员一起就餐。而且台湾企业当中，基层员工与管理层薪资水平差距较大。企业中大多数人倾向于依赖一位领导，管理者被授予极大的权力。相对大陆员工而言，台湾企业员工较为现实，雇拥观念较强，绝对服从上司的决定，甚至有时明知是错也仍然坚持，这也正是大多数台资企业采用集权化管理方式的一个原因。而大陆下级对上级的权力距离相对较小，特别是受过高等教育的年轻一代并不认可上级的绝对权威，如果认为上级的决定不够完善，会提出自己的疑问和看法。而且大陆企业员工倾向平等主义，认为高管与员工的薪资水平不宜相差太多。
不确定性规避——台湾企业的干部愿意承担有风险的工作任务，即使受指派工作内容与原本工作职责略有不同仍会试着完成、解决，认为任何借口都是缺乏工作能力的表现。 大陆的企业管理者大都害怕不确定的风险影响其工作职位，对非平常的工作内容通常会有排斥心理，希望能找到减少完成任务压力的借口。年纪较大、经历过文革的人个性上显得更为保守，不太喜欢承担风险；此现象虽然随着大陆企业民营化与市场开放略有改善，但部分人现今仍保留过去的个性。
生活的数量和质量——大陆企业多是重视人治传统，注重情面和关系，认为制度固然重要， 但制度都是由人制定的， 而且制度本身没有绝对的完善， 需要人不断地加以改进， 需要人去执行。人只有自觉、自愿地遵守和执行制度， 制度才能发挥其应有的作用。员工犯了错误应先进行教育，严重者再考虑责罚。而台方强调在竞争和创新的意识下严格执行企业规章制度，以纪律规范员工，犯错则严惩。
台资企业的跨文化冲突
跨文化冲突是由双方存在的文化差异引起的，基于以上分析不难理解台资企业日常管理中由亚文化差异而带来的影响，使得大陆员工和台干之间的冲突日益加深。首先，与其它在大陆投资的外资企业不同，台资企业很少实行本土化管理。台湾人天生的地域观念、地方本位主义意识很强，由于台资企业对大陆员工缺乏信任， 往往采取技术保密的方式，不传授真正技术。大陆员工只能做些事务性和低端技术类工作， 而高端技术工作往往委派台湾人亲自来做。不仅如此，在台资企业的大陆员工普遍遭受“玻璃屋顶”的困扰，企业中两地管理人员比例失调，大陆中层管理者占管理者人数的比重小且权限有限，很难得到下级尊重。工作上的捉襟见肘让大陆员工认为是对自己的不信任，从而进一步拉大与台干的心理距离。其次，多数台方管理者对台干和大陆员工实行“同工不同酬”薪酬管理体制，使大陆员工怨声载道。早期台资企业采取的是把总部的工资水平和绩效考评办法照搬到大陆的方式，虽近几年由于岛上经济不景气，使得期望来大陆工作的人数剧增，造成台干的整体薪酬水平大幅下降，但与大陆员工相比仍处于高位。这不仅严重挫伤大陆员工的工作积极性，还会加深双方的隔阂，使冲突不断激化。因此， 很多大陆员工在台资企业里面得过且过，在企业中积累几年工作经验后会另谋高就。据统计， 台资企业大陆员工离职率为24.5%，主动流失率是被动流失率的2.7 倍；而欧美企业相比离职率只有18.8%， 主動离职率是被动离职的1.06倍。由此可见，台资企业的员工队伍非常不稳定。没有一支稳定、团结的员工团队，会给企业长期经营和发展造成不可估量的损害。 台资企业的文化融合与创新
跨文化企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突过程， 又表现为不同文化间的交汇或“融合”过程。虽然文化冲突和文化融合贯穿着跨文化企业发展的始终， 但相对而言，文化融合的过程更为重要，这是因为文化冲突虽是跨文化企业文化形成过程中一个必经阶段， 但它只是一个过渡， 文化融合才是形成跨文化企业文化特征的最终关键。
识别和理解文化差异——站在尊重和平等的立场上，认识台资企业当中普遍存在着的亚文化差异，是解决其文化冲突的根本出发点。台资企业的管理者只有摆脱自身文化的约束，尽可能地消除原地区文化的优越感，才能深入地了解大陆文化。只有这样，才能发现两种亚文化的结合点，并在此基础上创立双方都能认同和接纳的新文化，从而发挥两种文化的优势，巩固和强化自己的竞争地位，确保企业战略目标的最终实现。
跨文化培训——跨文化培训从广泛意义上可定义为企业所进行的任何旨在增加个人跨文化知识、意识和技能的有关活动，是防止和解决文化冲突的有效途径，是促使企业达到内部和谐的永恒动力。当前我国台资企业中绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，却忽视了跨文化培训。跨文化培训绝不是简单、零散的教育，它应形成一个完整的系统，这个系统至少要包括以下几个方面。
①对对方文化认识和了解；
② 文化的敏感性、适应性培训；
③跨文化沟通及冲突处理能力的培训。
另外，对员工还应进行团队意识和公关意识培训。要增加台湾与大陆员工的接触，主动创造机会让大家在非工作状态自如地交往，使彼此变得亲近。让双方员工关注高于自身文化的目标，认识到内部团结的重要性和必要性，时时为企业着想，积极地解决彼此由于文化差异而带来的冲突，实现文化融合。台资企业还可借助跨文化培训的有利时机，培养一大批有跨文化管理能力的优秀人才，善于同各种不同文化背景的人沟通和合作，今后企业能否快速稳定发展有赖于这些高素质的管理人员。
塑造独有的企业文化——首先，企业文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观与民族文化相违背或者不能与本土国家的文化相融，那就会失去生存的土壤；其次，建立共同的企业价值观对提高员工的凝聚力、向心力很有帮助。员工有了共同的价值体系， 就会形成稳定的思维框架和行為规范，指导员工行为， 避免文化冲突。为了培育共同的企业价值观要注意对对方文化的尊重和理解， 以平等的态度进行交流。在此基础上寻找两种文化的结合点，发挥两种文化的优势， 在企业内逐步建立统一的价值观。台方管理人员特别是高管必须树立“以人为本”的人本主义观念，鼓励个人在不侵犯他人正当权益的情况下，充分利用社会和企业提供的平等机会展示自己的才能，追求对物质与精神需求的满足，借助于个人愿望和需要的满足，把个人积极性尤其是大陆员工的积极性充分调动起来，推动企业发展和社会经济繁荣。