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编者按：企业有如思考着的人，为何有的“聪颖”，有的“愚钝”?在知识管理大师野中郁次郎看来，区别在于，你的企业是否有激发出实践智慧(phronesis)的能力。这个貌似晦涩的哲学术语含义其实很简单——你知道客户认为的“好”是什么吗?能通过“场”与企业中的其他人共享这种认识吗?你能透过纷繁的现象看到商业本质吗?你如何描述这种本质并将其变为现实……归根到底，实践智慧引领着企业的知识创造。知识创造的企业，便是“聪颖”的企业。
亚里士多德在《尼各马可伦理学》一书中，将知识区分为三类：理论知识(episteme)、技艺(techne)和实践智慧(phtonesis)。理论知识是普遍的真理，关注普遍适用性，不依附环境、时间或空间：技艺大致与技巧、技术相对应，是需要不断被创造出来的技术诀窍或实际技能；而一般来说，实践智慧是关于伦理、社会和政治生活的实际知识，发轫于政治学领域。
概念看起来挺复杂，举个汽车制造的例子。任何人只要掌握必要技术和零部件都可以制造出汽车，但用户是否认为这辆汽车是辆“好”车——这就是另外一回事了。生产者的“价值”和使用者的“价值”是不同的。那么，如果说技艺(techne)是关于制造汽车的知识，实践智慧(phronesis)就是关于什么是“好”车的价值判断，以及如何制造这种好汽车的、实现价值判断的方法。
可见，企业不能仅仅靠“技术”生存，因为不管技术如何高明，如果制造出来不是一辆客户心目中的“好”车，那是徒劳无功的。
同样，理论知识(episteme)也不能回答什么是“好”车，因为“好”是一个主观价值而非普遍真理，它取决于用户的感受。简而言之，企业的实践智慧就是理解什么是“好”，并且将这种“好”变为现实的能力——所谓“好”，是消费者在特定空间和特定情境下认为的“好”。
构成实践智慧的能力
那么，知识创造的企业里，真正的实践智慧是什么呢?我们认为它应该包括以下6种能力：
(i)判断什么是“好”的能力；
(ii)与他人共享情境，创造出知识共享空间(我们称为“场”)的能力：
(iii)把握特定情境／事物本质的能力；
(iv)将特殊个性化为普遍共性的能力，反之亦然——使用共性语言概念描述个性的能力；
(v)善于运用任何必要的政治手段，将共同利益转化为现实的能力；
(vi)培养其他人的实践智慧，建立起弹性组织的能力。
这6种能力是一种理想模式，在组织中，6种能力不一定均衡，而是视情形而定。此外，实践智慧并不仅仅限于高层管理人员。知识创造是实践智慧通过分散领导得以实践的过程，各个层级的人们都应该根据其所处的环境来运用实践智慧。
判断“好”的能力
组织创造的知识，取决于领导者认为真理、“好”和美的价值。个人价值如果没有坚定的信念基础，就很难判断什么是“好”，企业就无法创造价值。
正如本田汽车公司的创造人本田宗一郎(Soichiro Honda)所言，坚定的理念对于技术开发和使用绝对至关重要。他写道：“理念比技术重要得多。金钱和技术这类东西只是服务人类的工具而已……技术，如果根本不考虑人，将毫无意义……是理念在驱动一个企业的成长……真正的技术是理念的结晶。因此，即使在实验室，理念也比技术更重要。”
判断好坏的基础是价值观或理念，它是属于个人的，由不得他人强行施加。在本田，最重要的问题就是：你在想什么?其管理原则是“尊重个人”，每个人都是有差异的，这些差异正是价值创造的重要来源。当然，这并不意味着每个人都只追求对自己有益的东西。实践智慧是判断“共同利益”的能力。
另一个“三大喜悦”原则，也表达了本田的基本理念：购买的喜悦、销售的喜悦及创造的喜悦。员工们被告知：要基于个人的价值观，创造能带来喜悦的东西。本田的产品不能只得到本田工程师的喜爱，还必须受到销售人员的喜爱，当然，最重要的是必须得到顾客的喜爱。这一观点为本田员工设定了价值标准：为了共同利益而工作。
本田在研制低排放的CVCC发动机时，预计能达到美国1970年修订后的《清洁空气法》的要求。本田宗一郎宣称，该发动机将使本田有能力一举打败反对新法案的美国三大汽车制造商。但本田的工程师们对本田宗一郎的这种动机提出了反对。他们说，自己真正想做的是：研制出能减少有害气体排放的发动机，履行社会责任，这些工作都是为了孩子们。
正是追求公共利益的价值观，让企业能够追求一种绝对价值而非单纯提升利润，这才是企业真正的目标。
判断“好”的能力是通过经验培养的。不过，培养实践智慧所需要的经验，远远超出工作经验的范围。正如亚里士多德所说：实践智慧的特点体现在好人身上。组织必须提供从高品质的经验中学习的机制。无论是个人还是组织的最终目标都必须是对卓越的不懈追求。
创造“场”的能力
场，日语中指“场所、地方”，一个共享的情境，供人们分享、创造和应用知识。加入到“场”中，就是参与进来，超越自己有限的想法。一个人如果要在“场”里发挥作用，必须有“神入”的能力——设身处地、身临其境地理解他人的感受。推测顾客究竟需要什么，就需要这种“神入”能力；理解他人的情感则需要想象力。
要做到这一点，需要“读懂”环境并有快速适应的能力。本田宗一郎曾经说过：“幽默是非常困难的，你必须把握所处场合的氛围和机会。它只存在于特定时间地点。要幽默必须理解人的情感。”分享情感并不仅仅是理解别人的情感，还要以别人能接受的方式来沟通你的情感。要做到这一点，必须通过爱、关怀、信任及承诺。一个实践智慧的领导必须有能力参与并培养“场”内部的共享。
知识创造的企业必须有能力对各种场(它们随时间的推移出现或消失、存在于组织内部或外部)作出反应，并立即采取行动。领导机制一成不变的企业不大可能做到这一点——在这样的企业。传播知识的责任在领导层，知识的分布也极不平衡。如何在各个层面提升知识的质量，如何整合各种不同的知识，都是由领导层决定的。
领导者必须有能力和组织内外的各类“场”联系，形成一个自组织的知识生态系统。这是通过大量“小世界网络”来实现的，在这些“小世界网络”中，个体(通常是中层管理人员)互相联系，成为行动或变革的引爆点。
把握事物本质的能力
看到本质，是用直觉探索实质的能力。要做到这一点，必须同时看清微观和宏观层面，“魔鬼就在细节中”。这种能让人理解各种细节实质的意识，正是创新的起点。敏锐捕捉日常变化、看清这种变化 在更广范围内的隐含意义，是实践智慧的重要特征。
底特律的汽车名人堂为本田宗一郎留了一席之地。其中有一张他在一项摩托车比赛中的照片。照片中他蹲下身，双手扶地，双眼平视行驶中的摩托车扶手。这一姿势道出了本田之道的核心：关注现场、现物和现实经验的“三现主义”。他曾说过：“当我看一辆摩托车，我其实看到了很多东西：我知道为了转弯，驾驶时应该如何如何。同时，我也在思考下一代摩托车：如果我这样做，它的速度会更快……这样，我自然就向下一阶段进发了。”实践智慧可以让人们超越平凡，看到本质。
将特殊个性化为普遍共性的能力
彼得·德鲁克说：“管理是一种传统意义上的人文艺术，因为它涉及知识、自我认知、智慧和领导艺术等基本要素；我们之所以称其为‘艺术’，是因为它涉及实践和应用。”敏锐感知生态系统中各种关系的能力，正是在人文艺术中培养起来的。即使某人有能力抓住事物的实质并将其概念化，但概念仍然是深藏于他自己的头脑中，必须以通用的语言来沟通，别人才能理解它。
佳能公司的CEO御手洗(FuiioMitarai)以善于根据环境调整信息而闻名。他用一种易理解的方式与佳能员工分享自己的管理哲学——每年他都会访问佳能在日本的各个办公室和厂房，每次发表2小时的演说，然后会见小型分支机构的全体员工，或大型分支机构助理经理级别以上的员工。在分享知识的时候他能够抓住情境知识，用于战略决策。御手洗的“现金流管理和成本最优化”观念正是佳能的目标动力。他不是简单地要求“增加销售”，而采用一个基本的会计概念来表达自己更为复杂、多维的思想——让每位员工在具体工作中，通过努力，为组织整体的最优成本和现金流作出贡献。他鼓励员工在更深层次上考虑问题——如何把自己对工作的特定观点与公司的整体规范融合在一起；而这种悟性就是在“场”里培养起来的。
运用政治手段将“共同利益”观念转化为现实的能力
找出本质并与他人沟通分享还不够，必须有能力把人们凝聚在一起，激励他们的行为，将个体的知识和努力融合起来，实现目标。
可以这样说：有效执行的政治手段可能来源于人格魅力、考虑他人观点和善于捕捉时机。领导者的人格魅力取决于他的价值观和世界观，与运用领导者的权力相比较，人格魅力对知识创造的效率和效果影响更为显著。
管理充满混乱矛盾冲突，传统管理理论试图通过组织结构设计、激励制度、规章制度或组织文化来化解这些矛盾。而在知识创造的组织中，矛盾冲突并不是需要加以克服的阻碍，而是知识创造的必需：人们无需追寻矛盾冲突的最佳平衡，而是辩证思考，拒绝非此即彼的想法，产生新知识。通过接受矛盾冲突，人们能作出适合环境的最佳决定。实践智慧领导者通过长年累月的言语和非言语沟通，理解他人情感、审慎思考与他人互动的时机，锻炼了政治判断力。这种政治权力能够降低知识创新的成本，无论这些知识是来自组织内部还是从外部引入。
御手洗善于利用政治权力来改造佳能。他引进细胞式生产系统和识别优秀装配工人的“主人翁制度(Meister)”，打破部门之间的壁垒，降低了库存。将生产、销售部门与研发部门整合起来，加快研发优质产品，撤销了几条亏损的业务线。在这个进程中，很重要的一点是与一线员工及工会保持了密切沟通。在对其工作的描述中，他说：频繁的沟通，是说服其他人在变革过程中发挥积极作用的关键。
除了每年花费1个月的时间访问各办公室和工厂外，御手洗每个月还与800多名经理人员及工会领导人会面，探讨当前的重要问题及管理政策。
培养他人的实践智慧，建立弹性组织的能力
实践智慧并不是由少数领导来计划或实施的。相反，实践智慧领导力分布在组织的各个角落，各类员工都扮演着自己的领导角色。培养这种领导力需要一种机制，培养实践智慧并使组织成员将自己的实践智慧传达给他人，这必定使组织富有弹性，在追求自身利益时能够对任何情形进行灵活、创新的应对。
为了让知识领导力发挥作用，采用“承上启下”(middle-up-down，中——上——下，区别于“自上而下”或“自下而上”)的管理机制是关键。中层经理人员打破部门分割，或将目标分解为具体概念或计划，建立“场”，引导对话和实践。他们还是“小世界网络”的引爆点。此时，领导者为现实中的实践智慧思维提供明确的案例非常重要。人们可以通过实践去理解什么是实践智慧，通过互动将其完善。
实践智慧管理者的榜样作用，让实践智慧分布于组织中。具备实践智慧的管理者即兴创作，就像爵士乐或即兴表演一样，这样能够创造弹性，应对意外或不确定之事。本田公司经常询问员工“你觉得呢”，目的就是激励员工深入思考其个人价值观与本田公司、社会价值观的关系。这个问题也迫使他们思考自己想在本田做什么，然后将想法付诸实践。本田强调把亲身的、直接的经历与“三现主义”联系起来——
◆到现场或前线去；
◆观察现物或实际要素和环境；
◆了解本质问题或现实。
在这种精神指导下，本田没有预设任何想法地将研发团队送往欧洲，让他们零距离接触市场，最终打造出了飞度车(FIT)。这就是本田培养分布式实践智慧的深度汇谈(dialogue)与实践。
实践智慧的运用
那么，特定的实践智慧是如何加以运用的?在运用实践智慧时，亚里士多德的实践三段论更有效。逻辑三段论一直是科学研究的典型思维方法，包括了大前提(如“所有人都会死”)，陈述特定的事件、事实或行为(如“苏格拉底是人”)的小前提以及由此推断出的结论(如“所以苏格拉底也会死”)。逻辑三段论的前提和结论之间的关系是概念上的，如果两个前提都为真，结论必然为真。然而，由于结论已经包含在前提中，因此这种方法创造新知识的潜力非常有限。
相反，实践智慧就是通过观察，迅速理解自己所面对的小前提事件并选择最优行为的能力。在这一过程中，小前提和结论甚至可以转变为大前提。亚里士多德实践三段论的力量就在于，它从小前提、需要立即行动以达成的意愿或目标出发，在普遍层面而非逻辑层面上进行讨论；通过在特殊(实践)和普遍(理论)间的反复作用实现最优行为。
与逻辑三段论不同，实践三段论得出的结论不一定“正确”。因为它通常不能回答诸如“某些事情是否绝对正确或错误”之类的问题。正因为这种模糊性，实践三段论可以激励人们不懈地追求完美。
当我们作决策的时候，往往根本没有既定的规则可循，也不会有人告诉我们如何做就能获得特定的结果；我们总是从意愿出 发，在保持特定情境平衡的同时，采取能满足目标和环境需要的行动。因此，逻辑三段论和实践三段论的区别就在于：前者从逻辑上判断某一命题是否正确，后者则从行为上加以判断。随着实践的发展。这一过程也得以发展；在与环境的动态互动中，超越矛盾的能力也得到了提升。
丰田汽车公司正在践行这一过程。所有的企业都面临着成本和质量的矛盾。一种解决方法是在成本和质量间达成一种顾客可以接受的妥协。在丰田，员工不是接受这种既定的约束，简单寻求这种既定条件下的最佳解决方案；而是首先质疑约束条件，自问为达到理想的质量和成本水平需要立即做什么，并且综合考虑一线员工在“持续改善(Kaizen)”活动中所获得的知识，“持续改善”是一项旨在提升生产操作水平的活动。这种流程的其中一项成果就是——创造新知识，典型代表就是“丰田生产模式”。这种新的生产模式克服了矛盾，使得丰田同时获得低成本和高质量。丰田的做法是五次提问“为什么”。例如，员工发现有多余的零部件库存，问题自然也就提出来了，“该怎么处理呢?”，关联问题也随之提出“为什么会有这些库存?”，连问四个为什么，答案就越发水落石出了。例如：“我们生产了多余的零部件，因为有人命令我们这么做，即使并不需要。”(为什么?)“因为即使后方已经出现了问题，但是我们仍然在前线生产。”(为什么?)“因为没人告诉我们他们在后方不再需要这些零部件。”(为什么?)“因为生产是基于一个‘推动’的模式，在这种模式下，前线不顾其需求，将其生产的东西推向后方。”丰田于是得出结论，解决方法就是建立一种后方生产模式，使得后方订单量正好与前方产量完全一致。通过在一连串小假设中进行纵向和横向推理，基于特定情境得出的结论，丰田设计出了通用的流程，将生产活动从局部最优调整为整体最优。
企业的可持续竞争优势最终取决于它能持续产生的价值。价值并不仅仅是通过整合处理信息或逻辑分析环境而创造的，而是来源于主观解释环境能力的提升、最重要的来源是企业追求绝对价值的实践——通过企业对“好”的独特认知以及视情境将其适当应用。
正如熊彼特(schumpeter)所说，管理不是企业家精英的独占领域，而是分布在实践智慧过程中。实践智慧正是知识管理的核心。已经建立起组织实践智慧的企业，生命力是相当顽强的，能够积极应对任何类型的环境变化。
亚里士多德在《尼各马可伦理学》一书中，将知识区分为三类：理论知识(episteme)、技艺(techne)和实践智慧(phtonesis)。理论知识是普遍的真理，关注普遍适用性，不依附环境、时间或空间：技艺大致与技巧、技术相对应，是需要不断被创造出来的技术诀窍或实际技能；而一般来说，实践智慧是关于伦理、社会和政治生活的实际知识，发轫于政治学领域。
概念看起来挺复杂，举个汽车制造的例子。任何人只要掌握必要技术和零部件都可以制造出汽车，但用户是否认为这辆汽车是辆“好”车——这就是另外一回事了。生产者的“价值”和使用者的“价值”是不同的。那么，如果说技艺(techne)是关于制造汽车的知识，实践智慧(phronesis)就是关于什么是“好”车的价值判断，以及如何制造这种好汽车的、实现价值判断的方法。
可见，企业不能仅仅靠“技术”生存，因为不管技术如何高明，如果制造出来不是一辆客户心目中的“好”车，那是徒劳无功的。
同样，理论知识(episteme)也不能回答什么是“好”车，因为“好”是一个主观价值而非普遍真理，它取决于用户的感受。简而言之，企业的实践智慧就是理解什么是“好”，并且将这种“好”变为现实的能力——所谓“好”，是消费者在特定空间和特定情境下认为的“好”。
构成实践智慧的能力
那么，知识创造的企业里，真正的实践智慧是什么呢?我们认为它应该包括以下6种能力：
(i)判断什么是“好”的能力；
(ii)与他人共享情境，创造出知识共享空间(我们称为“场”)的能力：
(iii)把握特定情境／事物本质的能力；
(iv)将特殊个性化为普遍共性的能力，反之亦然——使用共性语言概念描述个性的能力；
(v)善于运用任何必要的政治手段，将共同利益转化为现实的能力；
(vi)培养其他人的实践智慧，建立起弹性组织的能力。
这6种能力是一种理想模式，在组织中，6种能力不一定均衡，而是视情形而定。此外，实践智慧并不仅仅限于高层管理人员。知识创造是实践智慧通过分散领导得以实践的过程，各个层级的人们都应该根据其所处的环境来运用实践智慧。
判断“好”的能力
组织创造的知识，取决于领导者认为真理、“好”和美的价值。个人价值如果没有坚定的信念基础，就很难判断什么是“好”，企业就无法创造价值。
正如本田汽车公司的创造人本田宗一郎(Soichiro Honda)所言，坚定的理念对于技术开发和使用绝对至关重要。他写道：“理念比技术重要得多。金钱和技术这类东西只是服务人类的工具而已……技术，如果根本不考虑人，将毫无意义……是理念在驱动一个企业的成长……真正的技术是理念的结晶。因此，即使在实验室，理念也比技术更重要。”
判断好坏的基础是价值观或理念，它是属于个人的，由不得他人强行施加。在本田，最重要的问题就是：你在想什么?其管理原则是“尊重个人”，每个人都是有差异的，这些差异正是价值创造的重要来源。当然，这并不意味着每个人都只追求对自己有益的东西。实践智慧是判断“共同利益”的能力。
另一个“三大喜悦”原则，也表达了本田的基本理念：购买的喜悦、销售的喜悦及创造的喜悦。员工们被告知：要基于个人的价值观，创造能带来喜悦的东西。本田的产品不能只得到本田工程师的喜爱，还必须受到销售人员的喜爱，当然，最重要的是必须得到顾客的喜爱。这一观点为本田员工设定了价值标准：为了共同利益而工作。
本田在研制低排放的CVCC发动机时，预计能达到美国1970年修订后的《清洁空气法》的要求。本田宗一郎宣称，该发动机将使本田有能力一举打败反对新法案的美国三大汽车制造商。但本田的工程师们对本田宗一郎的这种动机提出了反对。他们说，自己真正想做的是：研制出能减少有害气体排放的发动机，履行社会责任，这些工作都是为了孩子们。
正是追求公共利益的价值观，让企业能够追求一种绝对价值而非单纯提升利润，这才是企业真正的目标。
判断“好”的能力是通过经验培养的。不过，培养实践智慧所需要的经验，远远超出工作经验的范围。正如亚里士多德所说：实践智慧的特点体现在好人身上。组织必须提供从高品质的经验中学习的机制。无论是个人还是组织的最终目标都必须是对卓越的不懈追求。
创造“场”的能力
场，日语中指“场所、地方”，一个共享的情境，供人们分享、创造和应用知识。加入到“场”中，就是参与进来，超越自己有限的想法。一个人如果要在“场”里发挥作用，必须有“神入”的能力——设身处地、身临其境地理解他人的感受。推测顾客究竟需要什么，就需要这种“神入”能力；理解他人的情感则需要想象力。
要做到这一点，需要“读懂”环境并有快速适应的能力。本田宗一郎曾经说过：“幽默是非常困难的，你必须把握所处场合的氛围和机会。它只存在于特定时间地点。要幽默必须理解人的情感。”分享情感并不仅仅是理解别人的情感，还要以别人能接受的方式来沟通你的情感。要做到这一点，必须通过爱、关怀、信任及承诺。一个实践智慧的领导必须有能力参与并培养“场”内部的共享。
知识创造的企业必须有能力对各种场(它们随时间的推移出现或消失、存在于组织内部或外部)作出反应，并立即采取行动。领导机制一成不变的企业不大可能做到这一点——在这样的企业。传播知识的责任在领导层，知识的分布也极不平衡。如何在各个层面提升知识的质量，如何整合各种不同的知识，都是由领导层决定的。
领导者必须有能力和组织内外的各类“场”联系，形成一个自组织的知识生态系统。这是通过大量“小世界网络”来实现的，在这些“小世界网络”中，个体(通常是中层管理人员)互相联系，成为行动或变革的引爆点。
把握事物本质的能力
看到本质，是用直觉探索实质的能力。要做到这一点，必须同时看清微观和宏观层面，“魔鬼就在细节中”。这种能让人理解各种细节实质的意识，正是创新的起点。敏锐捕捉日常变化、看清这种变化 在更广范围内的隐含意义，是实践智慧的重要特征。
底特律的汽车名人堂为本田宗一郎留了一席之地。其中有一张他在一项摩托车比赛中的照片。照片中他蹲下身，双手扶地，双眼平视行驶中的摩托车扶手。这一姿势道出了本田之道的核心：关注现场、现物和现实经验的“三现主义”。他曾说过：“当我看一辆摩托车，我其实看到了很多东西：我知道为了转弯，驾驶时应该如何如何。同时，我也在思考下一代摩托车：如果我这样做，它的速度会更快……这样，我自然就向下一阶段进发了。”实践智慧可以让人们超越平凡，看到本质。
将特殊个性化为普遍共性的能力
彼得·德鲁克说：“管理是一种传统意义上的人文艺术，因为它涉及知识、自我认知、智慧和领导艺术等基本要素；我们之所以称其为‘艺术’，是因为它涉及实践和应用。”敏锐感知生态系统中各种关系的能力，正是在人文艺术中培养起来的。即使某人有能力抓住事物的实质并将其概念化，但概念仍然是深藏于他自己的头脑中，必须以通用的语言来沟通，别人才能理解它。
佳能公司的CEO御手洗(FuiioMitarai)以善于根据环境调整信息而闻名。他用一种易理解的方式与佳能员工分享自己的管理哲学——每年他都会访问佳能在日本的各个办公室和厂房，每次发表2小时的演说，然后会见小型分支机构的全体员工，或大型分支机构助理经理级别以上的员工。在分享知识的时候他能够抓住情境知识，用于战略决策。御手洗的“现金流管理和成本最优化”观念正是佳能的目标动力。他不是简单地要求“增加销售”，而采用一个基本的会计概念来表达自己更为复杂、多维的思想——让每位员工在具体工作中，通过努力，为组织整体的最优成本和现金流作出贡献。他鼓励员工在更深层次上考虑问题——如何把自己对工作的特定观点与公司的整体规范融合在一起；而这种悟性就是在“场”里培养起来的。
运用政治手段将“共同利益”观念转化为现实的能力
找出本质并与他人沟通分享还不够，必须有能力把人们凝聚在一起，激励他们的行为，将个体的知识和努力融合起来，实现目标。
可以这样说：有效执行的政治手段可能来源于人格魅力、考虑他人观点和善于捕捉时机。领导者的人格魅力取决于他的价值观和世界观，与运用领导者的权力相比较，人格魅力对知识创造的效率和效果影响更为显著。
管理充满混乱矛盾冲突，传统管理理论试图通过组织结构设计、激励制度、规章制度或组织文化来化解这些矛盾。而在知识创造的组织中，矛盾冲突并不是需要加以克服的阻碍，而是知识创造的必需：人们无需追寻矛盾冲突的最佳平衡，而是辩证思考，拒绝非此即彼的想法，产生新知识。通过接受矛盾冲突，人们能作出适合环境的最佳决定。实践智慧领导者通过长年累月的言语和非言语沟通，理解他人情感、审慎思考与他人互动的时机，锻炼了政治判断力。这种政治权力能够降低知识创新的成本，无论这些知识是来自组织内部还是从外部引入。
御手洗善于利用政治权力来改造佳能。他引进细胞式生产系统和识别优秀装配工人的“主人翁制度(Meister)”，打破部门之间的壁垒，降低了库存。将生产、销售部门与研发部门整合起来，加快研发优质产品，撤销了几条亏损的业务线。在这个进程中，很重要的一点是与一线员工及工会保持了密切沟通。在对其工作的描述中，他说：频繁的沟通，是说服其他人在变革过程中发挥积极作用的关键。
除了每年花费1个月的时间访问各办公室和工厂外，御手洗每个月还与800多名经理人员及工会领导人会面，探讨当前的重要问题及管理政策。
培养他人的实践智慧，建立弹性组织的能力
实践智慧并不是由少数领导来计划或实施的。相反，实践智慧领导力分布在组织的各个角落，各类员工都扮演着自己的领导角色。培养这种领导力需要一种机制，培养实践智慧并使组织成员将自己的实践智慧传达给他人，这必定使组织富有弹性，在追求自身利益时能够对任何情形进行灵活、创新的应对。
为了让知识领导力发挥作用，采用“承上启下”(middle-up-down，中——上——下，区别于“自上而下”或“自下而上”)的管理机制是关键。中层经理人员打破部门分割，或将目标分解为具体概念或计划，建立“场”，引导对话和实践。他们还是“小世界网络”的引爆点。此时，领导者为现实中的实践智慧思维提供明确的案例非常重要。人们可以通过实践去理解什么是实践智慧，通过互动将其完善。
实践智慧管理者的榜样作用，让实践智慧分布于组织中。具备实践智慧的管理者即兴创作，就像爵士乐或即兴表演一样，这样能够创造弹性，应对意外或不确定之事。本田公司经常询问员工“你觉得呢”，目的就是激励员工深入思考其个人价值观与本田公司、社会价值观的关系。这个问题也迫使他们思考自己想在本田做什么，然后将想法付诸实践。本田强调把亲身的、直接的经历与“三现主义”联系起来——
◆到现场或前线去；
◆观察现物或实际要素和环境；
◆了解本质问题或现实。
在这种精神指导下，本田没有预设任何想法地将研发团队送往欧洲，让他们零距离接触市场，最终打造出了飞度车(FIT)。这就是本田培养分布式实践智慧的深度汇谈(dialogue)与实践。
实践智慧的运用
那么，特定的实践智慧是如何加以运用的?在运用实践智慧时，亚里士多德的实践三段论更有效。逻辑三段论一直是科学研究的典型思维方法，包括了大前提(如“所有人都会死”)，陈述特定的事件、事实或行为(如“苏格拉底是人”)的小前提以及由此推断出的结论(如“所以苏格拉底也会死”)。逻辑三段论的前提和结论之间的关系是概念上的，如果两个前提都为真，结论必然为真。然而，由于结论已经包含在前提中，因此这种方法创造新知识的潜力非常有限。
相反，实践智慧就是通过观察，迅速理解自己所面对的小前提事件并选择最优行为的能力。在这一过程中，小前提和结论甚至可以转变为大前提。亚里士多德实践三段论的力量就在于，它从小前提、需要立即行动以达成的意愿或目标出发，在普遍层面而非逻辑层面上进行讨论；通过在特殊(实践)和普遍(理论)间的反复作用实现最优行为。
与逻辑三段论不同，实践三段论得出的结论不一定“正确”。因为它通常不能回答诸如“某些事情是否绝对正确或错误”之类的问题。正因为这种模糊性，实践三段论可以激励人们不懈地追求完美。
当我们作决策的时候，往往根本没有既定的规则可循，也不会有人告诉我们如何做就能获得特定的结果；我们总是从意愿出 发，在保持特定情境平衡的同时，采取能满足目标和环境需要的行动。因此，逻辑三段论和实践三段论的区别就在于：前者从逻辑上判断某一命题是否正确，后者则从行为上加以判断。随着实践的发展。这一过程也得以发展；在与环境的动态互动中，超越矛盾的能力也得到了提升。
丰田汽车公司正在践行这一过程。所有的企业都面临着成本和质量的矛盾。一种解决方法是在成本和质量间达成一种顾客可以接受的妥协。在丰田，员工不是接受这种既定的约束，简单寻求这种既定条件下的最佳解决方案；而是首先质疑约束条件，自问为达到理想的质量和成本水平需要立即做什么，并且综合考虑一线员工在“持续改善(Kaizen)”活动中所获得的知识，“持续改善”是一项旨在提升生产操作水平的活动。这种流程的其中一项成果就是——创造新知识，典型代表就是“丰田生产模式”。这种新的生产模式克服了矛盾，使得丰田同时获得低成本和高质量。丰田的做法是五次提问“为什么”。例如，员工发现有多余的零部件库存，问题自然也就提出来了，“该怎么处理呢?”，关联问题也随之提出“为什么会有这些库存?”，连问四个为什么，答案就越发水落石出了。例如：“我们生产了多余的零部件，因为有人命令我们这么做，即使并不需要。”(为什么?)“因为即使后方已经出现了问题，但是我们仍然在前线生产。”(为什么?)“因为没人告诉我们他们在后方不再需要这些零部件。”(为什么?)“因为生产是基于一个‘推动’的模式，在这种模式下，前线不顾其需求，将其生产的东西推向后方。”丰田于是得出结论，解决方法就是建立一种后方生产模式，使得后方订单量正好与前方产量完全一致。通过在一连串小假设中进行纵向和横向推理，基于特定情境得出的结论，丰田设计出了通用的流程，将生产活动从局部最优调整为整体最优。
企业的可持续竞争优势最终取决于它能持续产生的价值。价值并不仅仅是通过整合处理信息或逻辑分析环境而创造的，而是来源于主观解释环境能力的提升、最重要的来源是企业追求绝对价值的实践——通过企业对“好”的独特认知以及视情境将其适当应用。
正如熊彼特(schumpeter)所说，管理不是企业家精英的独占领域，而是分布在实践智慧过程中。实践智慧正是知识管理的核心。已经建立起组织实践智慧的企业，生命力是相当顽强的，能够积极应对任何类型的环境变化。