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虽然大多数全球化指标聚焦于产品成本、组件采购成本和税收抵免等，但企业需要研究他们的全球布局来支持他们的业务战略、运营目标和客户需求。一个理想的全球布局应该包含创新、服务和响应，并与研发、供应链和市场整合。
为了在竞争中占有优势地位，许多企业已经采用了全球化的经营方式。这些全球化的企业普遍将产品开发、制造和客户服务设置在世界的各个区域，但是这是否真正是发展全球化的战略性方式呢?从结果来看，许多管理高层可能会认为答案是否定的。基于以往惨痛的经验教训，许多企业正在重新设计他们的全球化布局以达到他们想要获得的竞争优势。
全球化的新问题
在过去看来，只要在美国有企业总部，在欧洲有研发人员。在中国有制造工厂和在新加坡设有采购物流中心，那么这样一个企业就被定位成一个触角广及全世界的全球化企业。
然而，现在行业领先的企业意识到实现全球化其实有多种可以更具影响力的途径，而不只是简单地在世界各地运作不同功能的设施。为从现行运营中获得更多的收益和未来的成长机会，企业需要仔细决定如何进行全球化竞争的方式和地点，以及如何设计他们的全球价值链。企业需要在国际化、全球化、多国化、或者跨国经营中选择一个最适合的战略，并确保他们的全球化运营能够支撑这一战略(见表1)。
这些公司知道，全球化经营的成功需要积极地规划和管理他们的全球化布局，通过由产品开发中心、制造工厂、供应商、外包制造商等组成的网络来面对竞争日益激烈的商业环境。
这意味着过去多年一直被大多数公司所使用的全球化扩张方式有了巨大转变，同时也需要相当的努力来纠正原来的扩张方法。以前，为了满足新兴市场需求的增加，许多公司引进上一代的产品以获取更多的收入。接着，当本国开发和生产的成本过高时，企业将他们的生产向低成本地区转移，并将一些职能型工作外包给低成本的合作伙伴。提升的商业环境，缩短的产品牛命周期，互联网的连接，以及较低的运输成本，进一步加速了全球化的趋势。
根据我们的研究，国外销售(在本国和地区之外产生的销售收入)，自从20世纪90年代以来一直在稳定增长。在电信和汽车业方面，国外销售的比例增长到72％和63％。
然而对许多公司来说，全球化并没有实现他们想要的结果。许多公司虽然做出了很多特别决策以加速实现全球化，但是这些决策主要都是从职能的方面来考虑的，比如：在中国采购，在印度离岸外包IT等等。结果使这些公司只是在打造分布全球的设施机构，而不是提升全球化的能力。随着公司同时在价值链的上下游进行全球化扩张，全球化布局变得更加复杂。
因此，现今很多公司错过进入新兴市场的机会，并且也没有开发出适合全球化市场的产品。
创造理想的全球化布局
了解到了其中的利害关系，处于领先位置的公司正在重新思考他们全球化的方法。
“过去，我们基于规模，只聚焦在少数美国、欧洲和亚洲制造和设计的地点。”吉姆·非德瑞克(JimFederico)，全球领先的自动测试设备供应商泰瑞达(Teradyne)的运营主管说：“今天。随着供应链变得更加分散，决策和运营管理变得更加复杂。我们的供应商已有全球化布局，所以我们需要将我们的决策流程与他们的整合起来。”
泰瑞达并不是唯一的例子。最近，比如丰田已经决定使用它在日本原有的生产设施来满足在中东、非洲和中美洲日益增长的需求，因为这些市场的规模太小，没有必要来建立单独的组装工厂。这一举措将使得丰田能够有效利用因国内需求疲软导致的多余产能。日元的走软也使得这一方案与以往相比更加有利。
正视当今商业环境潜在的复杂性，是规划“理想的”全球化布局的重要一步。
全球化布局有多种因素需要考虑，而最基本的是如何制定一个最理想的全球布局。与现有通行的方式相反，这不仅仅意味着在最低成本地区设立生产网络。虽然大多数全球化指标聚焦于产品成本、组件采购成本和税收抵免等，但企业需要研究他们的全球布局来支持他们的业务战略，运营目标和客户需求。一个理想的全球布局应该包含创新、服务和响应，并与研发、供应链和市场整合。
对许多业务来说，一个星型模式(Hub-and-Spoke Model)也许能够解决这些问题：
——一个全球“领导”的研发中心与少数全球研发地点的协作；
——全球生产集中的工厂辅以临近客户地点的配置及组装服务：并在工厂附近设立工程中心；
——以单一服务中心的后台办公系统和支持性的职能支持多个地区或地方的市场和服务中心。对于已经制定明确战略性自制或采购标准的公司，慎选外协供应商提供制造和设计的所在地；
因为细节会持续变化，企业需要根据其多年的愿景目标来完善他们的全球布局，同时要兼顾地点和协作的风险。
“对那些没有全球化思考的公司而言，制定全球布局已经是很困难的。”一位一线汽车供应商的研发主管说：“而更困难且费时的任务是在新的地点建立在制造、应用工程、设计以及服务工程领域上的能力。”
高露洁的全新全球布局
在过去10年里，高露洁已经从多国战略转向跨国模式，来平衡全球化的规模与对客户的响应度。为了有效利用它全球化的规模，产品的多元化，技术的多样化和地理上的分布，高露洁决定从以一个国家为中心的运营战略转变成整合全球化和地区性的资源运营战略。
在20世纪90年代中期，高露洁开始了提升它全球运营的旅程。在过去的许多年中，由于不同国家的经理们生产了各种不同的产品来满足当地市场的需求，高露洁地区性的制造网络迅速扩张而并变得难以控制。为更好地管理这些运营，高露洁削减了全世界工厂的数量。仅在南美洲，高露洁关掉了几乎一半的工厂。以单个国家为中心生产多种产品的工厂转变成集中生产有限产品的工厂来服务多个国家。
举例来看，在这种新模式下，两个工厂转型为专门制造洗发水和香皂的工厂，而由另一个不同的工厂生产牙膏。表2总结了高露洁的全新全球布局的改变。
同时，高露洁将一些ERP模块与主要供应商和客户整合，以便在延伸的供应链上创造更进一步的透明化和灵活性。这种模式可以根据市场需求方便地将一个产品从一个工厂转到另一个工厂生产。这种模式也可以减少地区供应商的数量。同样重要的是，通过这种模式，物流可以成功地外包给第三方物流供应商。今天，这些第三方物流供应商使得高露洁能够更灵活地满足全球消费者的需求。
新的区域生产战略借由流程再造，致力于提升高露洁在不同的国家开展业务的能力。这些改造包括在亚太地区的马来西亚建立一个信息技术和财务的区域中心，并将 生产和配送周期加以精简。亚太地区总经理巴里·辛普森(Ba rrySimpson)说：“我们的再造计划是借助信息流，在合适的时间生产合适的产品以减少不必要的库存。”
新的全球战略也会对公司在全球技术和创新的分布产生变化。
高露洁最初的全球技术系统包括一个在美国的单一全球技术中心，这个中心开发大多数的新产品和所需要的生产流程。区域技术实验室根据地区及当地国家需求负责修改这些产品以打入当地市场，而通常位于工厂的流程技术中心则负责设计和测试这些制造产品的流程。
看到区域制造战略成功之后，高露洁对研发进行了相似的改变。高露洁关闭大多数区域技术实验室，将全球技术中心直接与区域工厂相连，这样既可以完成产品对地域性需求的配合，同时可以完成流程的设计和测试。此外，还在营销办公室附近增加几个市场感应点，以便更容易了解客户需求并激发设计新产品的点子。
新的全球布局为高露洁获得真正的财务收益。在过去的10年里，高露洁的运营利润率增加了47％。
在这个过程中，总部的支持是密不可分的。虽然这些想法来自于一些总部的经理人，转型之所以比较顺利是因为一个全球的“负责人”看到了每个运营环节的变化。同样重要的是，CEO和其他几个高层团队与各个国家和地区的经理紧密地合作，来确保转变的实施和执行。
全球思考 小心行事
全球化，以及它给公司带来的压力是无处不在的。但是随机应变或者未经协调的因应不是一个可以创造持续竞争优势的战略。当你计划全球布局的时候，有一些很重要的事情需要思考：
1 将你的布局与运营战略相连。每个公司在全球化的发展中处于不同的阶段。处于早期阶段的全球化发展的公司，最初可能会采取以根据地为中心的战略，也就是只在有选择的市场进行国际销售。成熟的公司，例如高露洁，可能会将它们以国家中心的布局提升到以区域为中心，从而可以更好地切入新型市场。其它的全球性公司，诸如丰田、惠普、则会围绕一个平台战略来设计它们的布局，也就是利用全球产品平台实施区域性营销，以及在不同的地区挑选一些分销的渠道和合作伙伴。
2 建立正确的全球组织流程。健全的布局需要建立跨地点和跨企业的协调以及知识传递的机制来支持生产、产品适应、流程以及客户管理等方面的变化。达到这些目标是一个总部高层领导的责任，而不是把它分配给区域或者职能管理人员。
3 建立治理架构。本质上说，全球化决策是复杂而且昂贵的，它们纵横交错，不管这些决定是否牵扯研发、市场、制造、供应链还是信息技术。正确的治理机制应该由多个跨职能和地区的利益相关者组成。这个机制会简化执行，并能确保业务和职能方面的战略保持协同。
4 利用客观的分析标准。有几个标准对于评估目前和将来的全球化布局的设计和运营至关重要。它们包括：产品及服务的总成本、全球协调的总成本、交付速度、研发生产力，以及从开始到进入全球市场所期望的收入和利润。对于每个标准，须采用正确的衡量指标，进行竞争标杆分析以及设定公司总部的目标值。
5 评估战略性制造／采购决定的标准：外包已经不仅仅局限于成本的考虑。这些决定必须同时将市场和客户考虑进去。首先可以将关键性的职能放在某些国家，然后建立区域性平台来支持多个国家或者地区的业务。同时决定是否外包会产生多余的产能或者负面地影响到反应速度。如果是后者，就要考虑如何才能弥补它们。
6 为将来做计划。不管你是做产品还是服务的生意，设计和执行全球布局都需要多年的资本和非资本性的投资。分析产业趋势和相关的新兴国家会帮助你为未来的运作勾画蓝图，并确保你的投资决定是正确的。在布局上需有一些弹性，以根据市场变化扩张或者减缩运作。
7 聚焦人才和流程。公司在新兴经济体建立新的销售、服务、研发和制造基地方面面临的很大问题是人才短缺。跳槽和离职也是很大问题。如何利用公司的品牌和人力资源政策来吸引最好的人才，并提供持续的培训以及专业性的发展来激励和留住人力资源是需要仔细思考的。
为了在竞争中占有优势地位，许多企业已经采用了全球化的经营方式。这些全球化的企业普遍将产品开发、制造和客户服务设置在世界的各个区域，但是这是否真正是发展全球化的战略性方式呢?从结果来看，许多管理高层可能会认为答案是否定的。基于以往惨痛的经验教训，许多企业正在重新设计他们的全球化布局以达到他们想要获得的竞争优势。
全球化的新问题
在过去看来，只要在美国有企业总部，在欧洲有研发人员。在中国有制造工厂和在新加坡设有采购物流中心，那么这样一个企业就被定位成一个触角广及全世界的全球化企业。
然而，现在行业领先的企业意识到实现全球化其实有多种可以更具影响力的途径，而不只是简单地在世界各地运作不同功能的设施。为从现行运营中获得更多的收益和未来的成长机会，企业需要仔细决定如何进行全球化竞争的方式和地点，以及如何设计他们的全球价值链。企业需要在国际化、全球化、多国化、或者跨国经营中选择一个最适合的战略，并确保他们的全球化运营能够支撑这一战略(见表1)。
这些公司知道，全球化经营的成功需要积极地规划和管理他们的全球化布局，通过由产品开发中心、制造工厂、供应商、外包制造商等组成的网络来面对竞争日益激烈的商业环境。
这意味着过去多年一直被大多数公司所使用的全球化扩张方式有了巨大转变，同时也需要相当的努力来纠正原来的扩张方法。以前，为了满足新兴市场需求的增加，许多公司引进上一代的产品以获取更多的收入。接着，当本国开发和生产的成本过高时，企业将他们的生产向低成本地区转移，并将一些职能型工作外包给低成本的合作伙伴。提升的商业环境，缩短的产品牛命周期，互联网的连接，以及较低的运输成本，进一步加速了全球化的趋势。
根据我们的研究，国外销售(在本国和地区之外产生的销售收入)，自从20世纪90年代以来一直在稳定增长。在电信和汽车业方面，国外销售的比例增长到72％和63％。
然而对许多公司来说，全球化并没有实现他们想要的结果。许多公司虽然做出了很多特别决策以加速实现全球化，但是这些决策主要都是从职能的方面来考虑的，比如：在中国采购，在印度离岸外包IT等等。结果使这些公司只是在打造分布全球的设施机构，而不是提升全球化的能力。随着公司同时在价值链的上下游进行全球化扩张，全球化布局变得更加复杂。
因此，现今很多公司错过进入新兴市场的机会，并且也没有开发出适合全球化市场的产品。
创造理想的全球化布局
了解到了其中的利害关系，处于领先位置的公司正在重新思考他们全球化的方法。
“过去，我们基于规模，只聚焦在少数美国、欧洲和亚洲制造和设计的地点。”吉姆·非德瑞克(JimFederico)，全球领先的自动测试设备供应商泰瑞达(Teradyne)的运营主管说：“今天。随着供应链变得更加分散，决策和运营管理变得更加复杂。我们的供应商已有全球化布局，所以我们需要将我们的决策流程与他们的整合起来。”
泰瑞达并不是唯一的例子。最近，比如丰田已经决定使用它在日本原有的生产设施来满足在中东、非洲和中美洲日益增长的需求，因为这些市场的规模太小，没有必要来建立单独的组装工厂。这一举措将使得丰田能够有效利用因国内需求疲软导致的多余产能。日元的走软也使得这一方案与以往相比更加有利。
正视当今商业环境潜在的复杂性，是规划“理想的”全球化布局的重要一步。
全球化布局有多种因素需要考虑，而最基本的是如何制定一个最理想的全球布局。与现有通行的方式相反，这不仅仅意味着在最低成本地区设立生产网络。虽然大多数全球化指标聚焦于产品成本、组件采购成本和税收抵免等，但企业需要研究他们的全球布局来支持他们的业务战略，运营目标和客户需求。一个理想的全球布局应该包含创新、服务和响应，并与研发、供应链和市场整合。
对许多业务来说，一个星型模式(Hub-and-Spoke Model)也许能够解决这些问题：
——一个全球“领导”的研发中心与少数全球研发地点的协作；
——全球生产集中的工厂辅以临近客户地点的配置及组装服务：并在工厂附近设立工程中心；
——以单一服务中心的后台办公系统和支持性的职能支持多个地区或地方的市场和服务中心。对于已经制定明确战略性自制或采购标准的公司，慎选外协供应商提供制造和设计的所在地；
因为细节会持续变化，企业需要根据其多年的愿景目标来完善他们的全球布局，同时要兼顾地点和协作的风险。
“对那些没有全球化思考的公司而言，制定全球布局已经是很困难的。”一位一线汽车供应商的研发主管说：“而更困难且费时的任务是在新的地点建立在制造、应用工程、设计以及服务工程领域上的能力。”
高露洁的全新全球布局
在过去10年里，高露洁已经从多国战略转向跨国模式，来平衡全球化的规模与对客户的响应度。为了有效利用它全球化的规模，产品的多元化，技术的多样化和地理上的分布，高露洁决定从以一个国家为中心的运营战略转变成整合全球化和地区性的资源运营战略。
在20世纪90年代中期，高露洁开始了提升它全球运营的旅程。在过去的许多年中，由于不同国家的经理们生产了各种不同的产品来满足当地市场的需求，高露洁地区性的制造网络迅速扩张而并变得难以控制。为更好地管理这些运营，高露洁削减了全世界工厂的数量。仅在南美洲，高露洁关掉了几乎一半的工厂。以单个国家为中心生产多种产品的工厂转变成集中生产有限产品的工厂来服务多个国家。
举例来看，在这种新模式下，两个工厂转型为专门制造洗发水和香皂的工厂，而由另一个不同的工厂生产牙膏。表2总结了高露洁的全新全球布局的改变。
同时，高露洁将一些ERP模块与主要供应商和客户整合，以便在延伸的供应链上创造更进一步的透明化和灵活性。这种模式可以根据市场需求方便地将一个产品从一个工厂转到另一个工厂生产。这种模式也可以减少地区供应商的数量。同样重要的是，通过这种模式，物流可以成功地外包给第三方物流供应商。今天，这些第三方物流供应商使得高露洁能够更灵活地满足全球消费者的需求。
新的区域生产战略借由流程再造，致力于提升高露洁在不同的国家开展业务的能力。这些改造包括在亚太地区的马来西亚建立一个信息技术和财务的区域中心，并将 生产和配送周期加以精简。亚太地区总经理巴里·辛普森(Ba rrySimpson)说：“我们的再造计划是借助信息流，在合适的时间生产合适的产品以减少不必要的库存。”
新的全球战略也会对公司在全球技术和创新的分布产生变化。
高露洁最初的全球技术系统包括一个在美国的单一全球技术中心，这个中心开发大多数的新产品和所需要的生产流程。区域技术实验室根据地区及当地国家需求负责修改这些产品以打入当地市场，而通常位于工厂的流程技术中心则负责设计和测试这些制造产品的流程。
看到区域制造战略成功之后，高露洁对研发进行了相似的改变。高露洁关闭大多数区域技术实验室，将全球技术中心直接与区域工厂相连，这样既可以完成产品对地域性需求的配合，同时可以完成流程的设计和测试。此外，还在营销办公室附近增加几个市场感应点，以便更容易了解客户需求并激发设计新产品的点子。
新的全球布局为高露洁获得真正的财务收益。在过去的10年里，高露洁的运营利润率增加了47％。
在这个过程中，总部的支持是密不可分的。虽然这些想法来自于一些总部的经理人，转型之所以比较顺利是因为一个全球的“负责人”看到了每个运营环节的变化。同样重要的是，CEO和其他几个高层团队与各个国家和地区的经理紧密地合作，来确保转变的实施和执行。
全球思考 小心行事
全球化，以及它给公司带来的压力是无处不在的。但是随机应变或者未经协调的因应不是一个可以创造持续竞争优势的战略。当你计划全球布局的时候，有一些很重要的事情需要思考：
1 将你的布局与运营战略相连。每个公司在全球化的发展中处于不同的阶段。处于早期阶段的全球化发展的公司，最初可能会采取以根据地为中心的战略，也就是只在有选择的市场进行国际销售。成熟的公司，例如高露洁，可能会将它们以国家中心的布局提升到以区域为中心，从而可以更好地切入新型市场。其它的全球性公司，诸如丰田、惠普、则会围绕一个平台战略来设计它们的布局，也就是利用全球产品平台实施区域性营销，以及在不同的地区挑选一些分销的渠道和合作伙伴。
2 建立正确的全球组织流程。健全的布局需要建立跨地点和跨企业的协调以及知识传递的机制来支持生产、产品适应、流程以及客户管理等方面的变化。达到这些目标是一个总部高层领导的责任，而不是把它分配给区域或者职能管理人员。
3 建立治理架构。本质上说，全球化决策是复杂而且昂贵的，它们纵横交错，不管这些决定是否牵扯研发、市场、制造、供应链还是信息技术。正确的治理机制应该由多个跨职能和地区的利益相关者组成。这个机制会简化执行，并能确保业务和职能方面的战略保持协同。
4 利用客观的分析标准。有几个标准对于评估目前和将来的全球化布局的设计和运营至关重要。它们包括：产品及服务的总成本、全球协调的总成本、交付速度、研发生产力，以及从开始到进入全球市场所期望的收入和利润。对于每个标准，须采用正确的衡量指标，进行竞争标杆分析以及设定公司总部的目标值。
5 评估战略性制造／采购决定的标准：外包已经不仅仅局限于成本的考虑。这些决定必须同时将市场和客户考虑进去。首先可以将关键性的职能放在某些国家，然后建立区域性平台来支持多个国家或者地区的业务。同时决定是否外包会产生多余的产能或者负面地影响到反应速度。如果是后者，就要考虑如何才能弥补它们。
6 为将来做计划。不管你是做产品还是服务的生意，设计和执行全球布局都需要多年的资本和非资本性的投资。分析产业趋势和相关的新兴国家会帮助你为未来的运作勾画蓝图，并确保你的投资决定是正确的。在布局上需有一些弹性，以根据市场变化扩张或者减缩运作。
7 聚焦人才和流程。公司在新兴经济体建立新的销售、服务、研发和制造基地方面面临的很大问题是人才短缺。跳槽和离职也是很大问题。如何利用公司的品牌和人力资源政策来吸引最好的人才，并提供持续的培训以及专业性的发展来激励和留住人力资源是需要仔细思考的。