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中国服装业产能过剩已经成为共识，在历次经济危机中，总有一些优秀企业化“危”为“机”，在竞争中脱颖而出。它们能给中国服装业哪些策略上的启示呢?
犹如多米诺骨牌一般，美国引发的金融危机正逐步转变为一场全球范围内的经济危机。这场金融危机带来的冲击已远远超出金融行业，并向各个不同行业、不同国家和地区蔓延。在这场风暴中，中国的服装行业也未能幸免。
结合当前的宏观经济形势和中国服装行业的未来发展趋势，科尔尼公司撰写了《中国服装企业如何应对全球经济危机》白皮书。该白皮书研究了全球金融危机对中国宏观经济进而对服装行业的影响，重点讨论了中国服装行业在经济放缓的大背景下呈现的三大变化趋势，并结合国外服装企业应对经济危机的成功案例提出了供中国服装企业参考的对策。
中国服装业的三大趋势
金融危机将对中国服装行业产生什么样的影响?服装行业未来的发展趋势和竞争格局将会有哪些变化?
趋势一：服装行业整体需求趋缓，消费者更倾向于购买性价比高或定位独特的产品 自2008年以来，受全球经济波动影响，国际需求下降导致服装行业出口低迷。中国纺织服装出口额增速从2008年4月份开始步入下行区间(图1)。尽管政府最近已经采取了提高出口退税率等一系列刺激服装出口的针对性举措，但是不能改变国际市场需求减少的根本因素，因而预期其影响仍然有限，出口低迷的局面在短期内难以改变。
与此同时，处于高速增长阶段的国内服装消费自2008年10月以来也逐渐呈现放缓趋势，且消费信心指数的大幅下跌对未来的服装零售造成巨大的下行压力(图2)。但是相对其他类型消费品而言，服装作为生活必需品在经济下行中具有相对良好的防御性，增速放缓的程度远低于住房相关产品和休闲娱乐商品等非必需品类。从长期趋势看，城市化、市场渗透率及人均消费金额等服装市场驱动因素仍将有效驱动市场增长，并推动服装市场在未来的2到3年内恢复快速增长。
2008年下半年，人民币对美元汇率逐步稳定，原材料成本快速下跌，出口退税率连续三次上调都对出口回暖起到了一定作用。
伴随着需求疲软同时出现的还有消费者对服装消费需求产生的变化。处于经济衰退中的消费者更青睐于高性价比的服装产品。针对经济衰退中消费者增加的价格敏感性，国外的服装厂家因此会专门推出所谓的经济衰退产品线，以更实惠的价格吸引消费者。
Forrest的研究结果则表明，电子商务表现出比传统零售业更好地抵御经济危机的特性，因为消费者认为网上购物可以保证更好的折扣。而ZARA和H&M等快速时尚品牌的时尚且价格适中的定位显然更符合经济危机下追求时尚的消费者的口味。但与此同时，中国消费者需求的日益多样化和对生活方式的追求，将进一步提高消费者对定位明确且符合自身价值取向的服装产品的偏好。
即使在经济下滑期间，具有独特定位的品牌也可以获得可观的增长，典型案例如：迎合朋克风格风潮的HotTopic，在21世纪初面临经济不景气的美国市场上仍然实现了销售收入和净利润的同步强劲增长，每年增长速度保持在20％～30％之间。
基于这些市场变化趋势，中国服装企业应迅速调整产品重点、销售网络和渠道、产品定价等来应对变化的市场与需求。同时需要进一步强化自身品牌定位，以提高自身在消费者需求减少时成为备选对象的机会。
趋势二：利润被进一步挤压且波动性增强，亟待成本优化 国内市场需求未来将下滑，消费信心指数2008年1月起自高位下滑，在低位企稳；7月起又开始大幅下跌。由于消费信心指数对服装零售具有先行意义，因而可预见在2009年上半年，国内服装零售额将面临增速进一步放缓的压力。
2008年服装行业的亏损企业比例增加，且行业平均利润率呈进一步下降的趋势。根据国家统计局公布的数字，2008年1～10月份的服装行业企业亏损比例上升至24.5％，比2007年增加了约5个百分点；而同一时期行业平均利润率仅为4.1％，比2007年进一步下降了0.3个百分点(图3)。
从2008年第四季度开始，由于经济放缓而导致的产能过剩几乎迫使所有服装零售相关领域出现了降价风潮。自2008年10月份开始，服装行业库存同比增速出现上升趋势(图4)，而衣着类CPI仍然低于100，对主要企业的研究也发现了同样的库存水平上涨趋势。与此同时，伴随服装出口市场的衰退，越来越多的出口导向型企业选择把销售重心放在国内市场，这进一步加剧了国内市场的竞争。尤其是在中低端市场，价格战呈现愈演愈烈的趋势。在可预见的未来，国内外需求下降使零售面临压力，产品同质化则导致厂家和零售商仍将价格竞争作为吸引消费者的主要手段，原本已经较低的行业利润率面临进一步恶化的威胁。
库存增速上升说明产需矛盾依然存在。
趋势三：投资意愿升温，行业整合加速 从产业生命周期来看，中国服装行业正处于从增长期向调整期过渡的阶段(图5)。
企业两极化的局面已经显现：整体行业困难的同时，拥有自有品牌、规模较大的企业表现仍然较好。一些财务状况较好的服装企业已经开始着手增强其业务能力。并考虑充分利用现阶段利于并购的外部条件来实现它们的长期战略目标。
目前有两大因素正在加快行业整合的步伐。第一，为尽快满足客户需求的变化，企业可考虑通过并购来进入新的细分市场，通过丰富产品线来强化原有品牌或扩大零售网络和业务能力；第二，与公司长期发展战略一致的并购对象逐渐涌现，而且其购买价格也更为合理；受以上因素的推动，服装行业的并购整合将愈加频繁，竞争格局也将由此改变。
在新的形势之下，中国服装企业如何应对当前市场环境和未来发展趋势的变化?有哪些国际企业的成功经验可供借鉴?
迫于当前的经济形势，公司需要短期求生存，长期求发展，以快速应对持续多变的世界所带来的各种挑战。对服装公司尤为重要的一点是在危机中积极应对变化，求得生存与发展。基于公司的财务状况和竞争力，公司可选择以下的战略之一，以快速应对当前的经济环境(图6)：
从我们对那些成功采用了上述战略的服装公司开展的案例研究中，可以借鉴到在经济衰退中如何求得生存保持发展的宝贵经验。我们对4家公司进行了重点研究，它们在经济下滑期间，都采取了有力的应对措施并取得了成功。
您的公司准备好了吗?
面对当前宏观经济环境和未来竞争格局的变化，您的企业应该做些什么?您准备好了吗?
如上所述，作为一家服装企业的决策者，在这一非常时期，除了可以关注那些容易实施或自己熟悉的措施，也可以瞄准那些更具挑战 性的目标——后者更有助于在经济恢复期中提高企业的竞争地位。
为此，企业首先需要了解自身的发展目标，以及股东对增长和风险的偏好；其次，对自身进行严格的自我评估(包括自身的财务状况和竞争力)。基于评估结果，结合市场环境确定应该选择进攻型还是防御型战略姿态，并对可选措施进行快速梳理与甄别(是追求收入增长，建立财务灵活性，增加投资还是降低成本?)，制定优先行动计划。在此需要指出的一点是，这三种选择并非相互独立，特定的企业可以根据自身特点同时采用三种战略姿态中的多种措施。在这个过程中您可能需要尝试回答以下的问题：
公司现状评估
——您的企业的资产负债水平、现金储备和融资能力如何?与竞争对手相比您的财务健康状况如何?
——您的企业的管理能力和总体运营业绩如何?与竞争对手相比所处的市场地位如何?
——您应该优先考虑采用防御型的还是进攻型的战略姿态?
战略举措
◆进攻型
——公司还能进入的客户／产品／区域细分市场机会有哪些?
——现有运营模式是否应该积极转型以获得更有利的成本结构并支持未来发展?
——并购是否与公司的总体战略保持了一致?
◆重建型
——如何提升市场地位，为未来增长做准备?
——如何加强品牌形象，保留和吸引客户?
——如何提高经营效率?
——如何以更为有效的方式管理供应链。降低成本?
◆防御型
——公司的能力是否足以应对经济下滑?还是尽早将其出售更有意义?
——降低成本的速赢举措有哪些?
——在资金有限的条件下，如何在尽可能保留当前客户的同时还能吸引新的客户?
具体操作
并非了解这些举措就可以在瞬息万变的市场稳操胜券，企业的领导人还应该明白权衡以下四个要素：
——各项举措对资源投入的需求如何?如何平衡?
——应该优先选定的战略举措是什么?
——各项举措的实施时间表如何安排?如何判断合适的实施时机?
——具体采用什么样的操作方法?
为了更好地应对来自外部持续的挑战，企业需立刻采取行动。才能在危机中求得生存、在危机后谋得长足的进步。与其被动等待经济大环境的恢复，不如主动改变竞争策略，采取积极防守、巩固市场地位或乘机扩大业务的对策。企业的成败将取决于其当下的战略决定以及改变的决心。只有睿智、果敢、迅速响应的企业才有望从这场经济危机中转危为安，脱颖而出。
犹如多米诺骨牌一般，美国引发的金融危机正逐步转变为一场全球范围内的经济危机。这场金融危机带来的冲击已远远超出金融行业，并向各个不同行业、不同国家和地区蔓延。在这场风暴中，中国的服装行业也未能幸免。
结合当前的宏观经济形势和中国服装行业的未来发展趋势，科尔尼公司撰写了《中国服装企业如何应对全球经济危机》白皮书。该白皮书研究了全球金融危机对中国宏观经济进而对服装行业的影响，重点讨论了中国服装行业在经济放缓的大背景下呈现的三大变化趋势，并结合国外服装企业应对经济危机的成功案例提出了供中国服装企业参考的对策。
中国服装业的三大趋势
金融危机将对中国服装行业产生什么样的影响?服装行业未来的发展趋势和竞争格局将会有哪些变化?
趋势一：服装行业整体需求趋缓，消费者更倾向于购买性价比高或定位独特的产品 自2008年以来，受全球经济波动影响，国际需求下降导致服装行业出口低迷。中国纺织服装出口额增速从2008年4月份开始步入下行区间(图1)。尽管政府最近已经采取了提高出口退税率等一系列刺激服装出口的针对性举措，但是不能改变国际市场需求减少的根本因素，因而预期其影响仍然有限，出口低迷的局面在短期内难以改变。
与此同时，处于高速增长阶段的国内服装消费自2008年10月以来也逐渐呈现放缓趋势，且消费信心指数的大幅下跌对未来的服装零售造成巨大的下行压力(图2)。但是相对其他类型消费品而言，服装作为生活必需品在经济下行中具有相对良好的防御性，增速放缓的程度远低于住房相关产品和休闲娱乐商品等非必需品类。从长期趋势看，城市化、市场渗透率及人均消费金额等服装市场驱动因素仍将有效驱动市场增长，并推动服装市场在未来的2到3年内恢复快速增长。
2008年下半年，人民币对美元汇率逐步稳定，原材料成本快速下跌，出口退税率连续三次上调都对出口回暖起到了一定作用。
伴随着需求疲软同时出现的还有消费者对服装消费需求产生的变化。处于经济衰退中的消费者更青睐于高性价比的服装产品。针对经济衰退中消费者增加的价格敏感性，国外的服装厂家因此会专门推出所谓的经济衰退产品线，以更实惠的价格吸引消费者。
Forrest的研究结果则表明，电子商务表现出比传统零售业更好地抵御经济危机的特性，因为消费者认为网上购物可以保证更好的折扣。而ZARA和H&M等快速时尚品牌的时尚且价格适中的定位显然更符合经济危机下追求时尚的消费者的口味。但与此同时，中国消费者需求的日益多样化和对生活方式的追求，将进一步提高消费者对定位明确且符合自身价值取向的服装产品的偏好。
即使在经济下滑期间，具有独特定位的品牌也可以获得可观的增长，典型案例如：迎合朋克风格风潮的HotTopic，在21世纪初面临经济不景气的美国市场上仍然实现了销售收入和净利润的同步强劲增长，每年增长速度保持在20％～30％之间。
基于这些市场变化趋势，中国服装企业应迅速调整产品重点、销售网络和渠道、产品定价等来应对变化的市场与需求。同时需要进一步强化自身品牌定位，以提高自身在消费者需求减少时成为备选对象的机会。
趋势二：利润被进一步挤压且波动性增强，亟待成本优化 国内市场需求未来将下滑，消费信心指数2008年1月起自高位下滑，在低位企稳；7月起又开始大幅下跌。由于消费信心指数对服装零售具有先行意义，因而可预见在2009年上半年，国内服装零售额将面临增速进一步放缓的压力。
2008年服装行业的亏损企业比例增加，且行业平均利润率呈进一步下降的趋势。根据国家统计局公布的数字，2008年1～10月份的服装行业企业亏损比例上升至24.5％，比2007年增加了约5个百分点；而同一时期行业平均利润率仅为4.1％，比2007年进一步下降了0.3个百分点(图3)。
从2008年第四季度开始，由于经济放缓而导致的产能过剩几乎迫使所有服装零售相关领域出现了降价风潮。自2008年10月份开始，服装行业库存同比增速出现上升趋势(图4)，而衣着类CPI仍然低于100，对主要企业的研究也发现了同样的库存水平上涨趋势。与此同时，伴随服装出口市场的衰退，越来越多的出口导向型企业选择把销售重心放在国内市场，这进一步加剧了国内市场的竞争。尤其是在中低端市场，价格战呈现愈演愈烈的趋势。在可预见的未来，国内外需求下降使零售面临压力，产品同质化则导致厂家和零售商仍将价格竞争作为吸引消费者的主要手段，原本已经较低的行业利润率面临进一步恶化的威胁。
库存增速上升说明产需矛盾依然存在。
趋势三：投资意愿升温，行业整合加速 从产业生命周期来看，中国服装行业正处于从增长期向调整期过渡的阶段(图5)。
企业两极化的局面已经显现：整体行业困难的同时，拥有自有品牌、规模较大的企业表现仍然较好。一些财务状况较好的服装企业已经开始着手增强其业务能力。并考虑充分利用现阶段利于并购的外部条件来实现它们的长期战略目标。
目前有两大因素正在加快行业整合的步伐。第一，为尽快满足客户需求的变化，企业可考虑通过并购来进入新的细分市场，通过丰富产品线来强化原有品牌或扩大零售网络和业务能力；第二，与公司长期发展战略一致的并购对象逐渐涌现，而且其购买价格也更为合理；受以上因素的推动，服装行业的并购整合将愈加频繁，竞争格局也将由此改变。
在新的形势之下，中国服装企业如何应对当前市场环境和未来发展趋势的变化?有哪些国际企业的成功经验可供借鉴?
迫于当前的经济形势，公司需要短期求生存，长期求发展，以快速应对持续多变的世界所带来的各种挑战。对服装公司尤为重要的一点是在危机中积极应对变化，求得生存与发展。基于公司的财务状况和竞争力，公司可选择以下的战略之一，以快速应对当前的经济环境(图6)：
从我们对那些成功采用了上述战略的服装公司开展的案例研究中，可以借鉴到在经济衰退中如何求得生存保持发展的宝贵经验。我们对4家公司进行了重点研究，它们在经济下滑期间，都采取了有力的应对措施并取得了成功。
您的公司准备好了吗?
面对当前宏观经济环境和未来竞争格局的变化，您的企业应该做些什么?您准备好了吗?
如上所述，作为一家服装企业的决策者，在这一非常时期，除了可以关注那些容易实施或自己熟悉的措施，也可以瞄准那些更具挑战 性的目标——后者更有助于在经济恢复期中提高企业的竞争地位。
为此，企业首先需要了解自身的发展目标，以及股东对增长和风险的偏好；其次，对自身进行严格的自我评估(包括自身的财务状况和竞争力)。基于评估结果，结合市场环境确定应该选择进攻型还是防御型战略姿态，并对可选措施进行快速梳理与甄别(是追求收入增长，建立财务灵活性，增加投资还是降低成本?)，制定优先行动计划。在此需要指出的一点是，这三种选择并非相互独立，特定的企业可以根据自身特点同时采用三种战略姿态中的多种措施。在这个过程中您可能需要尝试回答以下的问题：
公司现状评估
——您的企业的资产负债水平、现金储备和融资能力如何?与竞争对手相比您的财务健康状况如何?
——您的企业的管理能力和总体运营业绩如何?与竞争对手相比所处的市场地位如何?
——您应该优先考虑采用防御型的还是进攻型的战略姿态?
战略举措
◆进攻型
——公司还能进入的客户／产品／区域细分市场机会有哪些?
——现有运营模式是否应该积极转型以获得更有利的成本结构并支持未来发展?
——并购是否与公司的总体战略保持了一致?
◆重建型
——如何提升市场地位，为未来增长做准备?
——如何加强品牌形象，保留和吸引客户?
——如何提高经营效率?
——如何以更为有效的方式管理供应链。降低成本?
◆防御型
——公司的能力是否足以应对经济下滑?还是尽早将其出售更有意义?
——降低成本的速赢举措有哪些?
——在资金有限的条件下，如何在尽可能保留当前客户的同时还能吸引新的客户?
具体操作
并非了解这些举措就可以在瞬息万变的市场稳操胜券，企业的领导人还应该明白权衡以下四个要素：
——各项举措对资源投入的需求如何?如何平衡?
——应该优先选定的战略举措是什么?
——各项举措的实施时间表如何安排?如何判断合适的实施时机?
——具体采用什么样的操作方法?
为了更好地应对来自外部持续的挑战，企业需立刻采取行动。才能在危机中求得生存、在危机后谋得长足的进步。与其被动等待经济大环境的恢复，不如主动改变竞争策略，采取积极防守、巩固市场地位或乘机扩大业务的对策。企业的成败将取决于其当下的战略决定以及改变的决心。只有睿智、果敢、迅速响应的企业才有望从这场经济危机中转危为安，脱颖而出。