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企业的跨文化管理问题已越来越受到人们的关注。尤其是跨文化的人力资源问题，已成为国际企业获取核心竞争力的关键所在。随着经济全球化进程的不断深入，以及与之相应的各国开明的政治体制和开放的经济贸易制度的建立 ,跨文化性的商业交互作用将越来越频繁 , 跨文化人力资源管理已成为影响企业生存和发展的一个关键性因素。那么，跨文化人力资源管理的难点与困境何在？我国企业应如何进行跨文化的人力资源管理？ 本文以企业所面临的跨文化人力资源管理的困境为切入点，对我国企业的跨文化人力资源管理提出几点建议，以期充分发挥跨文化人力资源管理1＋1>2的功能。
困境
多样性文化人力资源管理的挑战
国际化是经济发展的必然结果 ,也是企业发展制胜的必然途径。跨文化性越来越成为当今企业组织的一大特征，诸多跨国性组织集团、国际经济实体的出现以及各国外资企业的组建即是体现。组织的跨文化性使组织面对的人力资源不再是来源于某一特定的文化环境,人力资源中的多样文化及其交杂，成为组织中不可回避的事实。或者说，企业人力资源的跨文化现实与单一文化人力资源管理形成一种矛盾，企业人力资源管理与组织的跨文化现实是否步调一致呢?
实际上 ,组织的跨文化现实并没有使组织给予“文化”相应的足够重视，许多企业仅是口头上表示重视或实现跨文化的人力资源管理，但并没有从行动上真正执行。不少企业在实际操作中忽视文化的多样性 ,仍走在单一文化人力资源管理的道路，即使美国也有自己的难堪。美国的经济几乎50%建立在进出口之上 ,美国企业投资了近一万亿资金到海外 ,雇用了超过十亿的海外工作者 ,文化的多样性对多数美国企业来讲已是一种普遍现象。然而 ,这种多样性及其冲突与交融似乎不太吸引美国人的视线 ,“美国人的方式和商业实践是全球的标准”，不仅是许多非美国家企业管理者的管理设定 ,也是许多美国管理者的管理信念。美国公司每年花费五千亿用于工作场所的培训费用中 ,分配在全球和跨文化项目上的却少得很。据调查 ,70%的到国外的美国商人没有接受文化性训练和准备，59%的人力资源经理主管人员报告对于委派到国外的工作人员没有国际化训练，5%的经理及主管人员甚至不知道是否有这种训练。“文化”概念的丢失造成今天管理领域中单一文化人力资源管理与组织人力资源的跨文化现实之间的矛盾。
人才国际化过程中跨文化管理的挑战
中国加入ＷＴＯ之后 ,将会遇到越来越多跨文化管理的挑战 ,尤其对那些已走出国门或正准备走出国门的中国企业来说更为重要。当国际企业管理者进入另一文化的社会时 ,就可能面临文化冲突 ,甚至产生烦恼和不安全感。造成文化冲突的原因主要有以下几种：优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上问题,很容易出现以下情况：一是极度保守，管理人员按章办事，员工工作效率低,不思进取；二是沟通中断,导致管理人员与员工之间互不理解；三是非理性反应,双方凭感情用事,产生争斗；四是怀恨心理 ,彼此互不信任。这些后果都会带来交易成本的上升。
人才竞争国际化的挑战
人才国际化,首先是人才竞争的国际化。很多知名学者提出，“入世”后我国企业和跨国公司的第一场遭遇战不是产品,也不是市场 ,而是人力资源的竞争。国外在这方面早已做好准备，一方面，他们的一些机构早就开始“盘点”中国国内的人才市场。另一方面,西方的人力资源中介机构开始进入中国市场。目前 ,国外已有200多家猎头公司在中国取得合法经营的权利。可以说,人才争夺的“世界大战”已打响 ,在中国的一些跨国公司,已开始争夺人力资源,特别是针对高校。
国内人力资源竞争形势紧张的同时 ,国外形势更不容乐观。首先 ,我国的出国留学生回国比例偏低 ,大部分滞留国外。据统计,改革开放以来,我国年平均出国留学生2万人 ,累计已达40多万人,学成归国者仅10万人 ,仍在校学习者10万人 ,回国率33 %。在美国约有16万留学生 ,归来者仅3千多人。而据国际研究表明,发展中国家在经济起飞阶段,2/3留学生归国效劳 ,1/ 3留学生在国外学习、工作,使回归保持在2∶1是最佳的回归比数。其次,由于我国本身诸多条件的限制,对国外的人才没有足够的吸引力,“外脑”很难被我国利用,目前在我国工作的外国专家、技术人员、学者的数量尚不理想。
建议与措施
避免跨文化沟通的阻力
在跨文化沟通中要了解自己,发展“共感”。其中心要旨是站在他人的立场,从他人的“感知”来看待和评价事物,消除“成见”和“地方、乡镇、氏族中心主义”的偏见。正负反馈都反映客观存在的问题,它们都具有重要的控制、调节作用，利用正负反馈推动跨文化沟通。把握反馈的良机,尽量允许他人陈述自己的看法和确保彻底理解反馈的内容,使含糊不清的跨文化意图得到澄清。
比较文化差异，优化整合人力资源 比较不同文化团体的文化类型并找出其分歧、差异、相对及相近的不同层面,从组织目标与整体利益出发进行从优择取,从而为跨文化性的交融和整合互通做好铺垫。在跨文化性整合过程中,应考虑到组织本身作为一个特定的文化团体的整体均衡性问题。这要求：一是高层管理需要进行正确的管理定向；二是建造反应灵敏,适应性强的企业组织体系,以利于企业实现其战略目标；三是营造良好的组织氛围,充分发挥个人的积极性和创造性,为实现良好的跨文化管理提供良好的环境；四是组织需对新的战略目标提供尽可能清晰的阐述,并为员工与管理者之间及员工间提供迅速而便利的对话途径，从而为企业成员提供交流观念和意见的机会 ,这有利于大家从全局出发进行系统思考,从而减少文化冲突与分立现象的出现。
提倡学习型组织的创建
学习型组织是21世纪管理新模式的概念。西方各国众多企业的实践表明,这种管理概念能够使企业在创新、竞争和快速发展的经济社会中具有更强的生命力。通过学习型组织的创建，促使员工培养共识，从而起到削减文化差异的作用，有利于人力资源的协调管理。学习型组织以团队为基础，强调不同文化的人们进行轻松愉快的对话，这种对话有深度会谈和讨论两种方式。深度会谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度会谈是在无拘无束的探索中自由交流心中的想法，交流经验教训，反思、探询、相互支持和启发，获得共同心智的汇集。它的目的是要超越任何个人的见解，每个人都获得独自无法达到的见解，人人都成为赢家，使企业集体智慧超越个人智慧的总和，这也就是跨文化人力资源管理发挥其1＋1>2的功能之体现。
实施人才“柔性流动”政策，实行人才国际化战略
积极实施人才“柔性流动”政策,加快形成国内外优秀人才的聚集机制。突破传统的户籍管理等政策难点,做到“户口不迁、编制不转、智力流动、来去自由”，建立起人才社会化、人才资本化的良性运作机制。上海近期将推出四项人才“柔性流动”配套政策,为吸引国内外优秀人才聚集上海,构筑国际人力资源高地提供了很宽松的环境。此外，还应积极实施人才国际化战略 ,加速人才国际化进程。经济全球化要求人才国际化,而人才国际化包括三个方面的内容：人才构成国际化、人才素质国际化、人才活动空间国际化。有条件的大中型企业应当采取措施吸引国外优秀人才进来 ,适当提高外籍人口比例,以“柔性流动”为契机 ,创造一种更为宽松的氛围,让人才特别是国际化人才从中国进进出出成为寻常事。
困境
多样性文化人力资源管理的挑战
国际化是经济发展的必然结果 ,也是企业发展制胜的必然途径。跨文化性越来越成为当今企业组织的一大特征，诸多跨国性组织集团、国际经济实体的出现以及各国外资企业的组建即是体现。组织的跨文化性使组织面对的人力资源不再是来源于某一特定的文化环境,人力资源中的多样文化及其交杂，成为组织中不可回避的事实。或者说，企业人力资源的跨文化现实与单一文化人力资源管理形成一种矛盾，企业人力资源管理与组织的跨文化现实是否步调一致呢?
实际上 ,组织的跨文化现实并没有使组织给予“文化”相应的足够重视，许多企业仅是口头上表示重视或实现跨文化的人力资源管理，但并没有从行动上真正执行。不少企业在实际操作中忽视文化的多样性 ,仍走在单一文化人力资源管理的道路，即使美国也有自己的难堪。美国的经济几乎50%建立在进出口之上 ,美国企业投资了近一万亿资金到海外 ,雇用了超过十亿的海外工作者 ,文化的多样性对多数美国企业来讲已是一种普遍现象。然而 ,这种多样性及其冲突与交融似乎不太吸引美国人的视线 ,“美国人的方式和商业实践是全球的标准”，不仅是许多非美国家企业管理者的管理设定 ,也是许多美国管理者的管理信念。美国公司每年花费五千亿用于工作场所的培训费用中 ,分配在全球和跨文化项目上的却少得很。据调查 ,70%的到国外的美国商人没有接受文化性训练和准备，59%的人力资源经理主管人员报告对于委派到国外的工作人员没有国际化训练，5%的经理及主管人员甚至不知道是否有这种训练。“文化”概念的丢失造成今天管理领域中单一文化人力资源管理与组织人力资源的跨文化现实之间的矛盾。
人才国际化过程中跨文化管理的挑战
中国加入ＷＴＯ之后 ,将会遇到越来越多跨文化管理的挑战 ,尤其对那些已走出国门或正准备走出国门的中国企业来说更为重要。当国际企业管理者进入另一文化的社会时 ,就可能面临文化冲突 ,甚至产生烦恼和不安全感。造成文化冲突的原因主要有以下几种：优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上问题,很容易出现以下情况：一是极度保守，管理人员按章办事，员工工作效率低,不思进取；二是沟通中断,导致管理人员与员工之间互不理解；三是非理性反应,双方凭感情用事,产生争斗；四是怀恨心理 ,彼此互不信任。这些后果都会带来交易成本的上升。
人才竞争国际化的挑战
人才国际化,首先是人才竞争的国际化。很多知名学者提出，“入世”后我国企业和跨国公司的第一场遭遇战不是产品,也不是市场 ,而是人力资源的竞争。国外在这方面早已做好准备，一方面，他们的一些机构早就开始“盘点”中国国内的人才市场。另一方面,西方的人力资源中介机构开始进入中国市场。目前 ,国外已有200多家猎头公司在中国取得合法经营的权利。可以说,人才争夺的“世界大战”已打响 ,在中国的一些跨国公司,已开始争夺人力资源,特别是针对高校。
国内人力资源竞争形势紧张的同时 ,国外形势更不容乐观。首先 ,我国的出国留学生回国比例偏低 ,大部分滞留国外。据统计,改革开放以来,我国年平均出国留学生2万人 ,累计已达40多万人,学成归国者仅10万人 ,仍在校学习者10万人 ,回国率33 %。在美国约有16万留学生 ,归来者仅3千多人。而据国际研究表明,发展中国家在经济起飞阶段,2/3留学生归国效劳 ,1/ 3留学生在国外学习、工作,使回归保持在2∶1是最佳的回归比数。其次,由于我国本身诸多条件的限制,对国外的人才没有足够的吸引力,“外脑”很难被我国利用,目前在我国工作的外国专家、技术人员、学者的数量尚不理想。
建议与措施
避免跨文化沟通的阻力
在跨文化沟通中要了解自己,发展“共感”。其中心要旨是站在他人的立场,从他人的“感知”来看待和评价事物,消除“成见”和“地方、乡镇、氏族中心主义”的偏见。正负反馈都反映客观存在的问题,它们都具有重要的控制、调节作用，利用正负反馈推动跨文化沟通。把握反馈的良机,尽量允许他人陈述自己的看法和确保彻底理解反馈的内容,使含糊不清的跨文化意图得到澄清。
比较文化差异，优化整合人力资源 比较不同文化团体的文化类型并找出其分歧、差异、相对及相近的不同层面,从组织目标与整体利益出发进行从优择取,从而为跨文化性的交融和整合互通做好铺垫。在跨文化性整合过程中,应考虑到组织本身作为一个特定的文化团体的整体均衡性问题。这要求：一是高层管理需要进行正确的管理定向；二是建造反应灵敏,适应性强的企业组织体系,以利于企业实现其战略目标；三是营造良好的组织氛围,充分发挥个人的积极性和创造性,为实现良好的跨文化管理提供良好的环境；四是组织需对新的战略目标提供尽可能清晰的阐述,并为员工与管理者之间及员工间提供迅速而便利的对话途径，从而为企业成员提供交流观念和意见的机会 ,这有利于大家从全局出发进行系统思考,从而减少文化冲突与分立现象的出现。
提倡学习型组织的创建
学习型组织是21世纪管理新模式的概念。西方各国众多企业的实践表明,这种管理概念能够使企业在创新、竞争和快速发展的经济社会中具有更强的生命力。通过学习型组织的创建，促使员工培养共识，从而起到削减文化差异的作用，有利于人力资源的协调管理。学习型组织以团队为基础，强调不同文化的人们进行轻松愉快的对话，这种对话有深度会谈和讨论两种方式。深度会谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度会谈是在无拘无束的探索中自由交流心中的想法，交流经验教训，反思、探询、相互支持和启发，获得共同心智的汇集。它的目的是要超越任何个人的见解，每个人都获得独自无法达到的见解，人人都成为赢家，使企业集体智慧超越个人智慧的总和，这也就是跨文化人力资源管理发挥其1＋1>2的功能之体现。
实施人才“柔性流动”政策，实行人才国际化战略
积极实施人才“柔性流动”政策,加快形成国内外优秀人才的聚集机制。突破传统的户籍管理等政策难点,做到“户口不迁、编制不转、智力流动、来去自由”，建立起人才社会化、人才资本化的良性运作机制。上海近期将推出四项人才“柔性流动”配套政策,为吸引国内外优秀人才聚集上海,构筑国际人力资源高地提供了很宽松的环境。此外，还应积极实施人才国际化战略 ,加速人才国际化进程。经济全球化要求人才国际化,而人才国际化包括三个方面的内容：人才构成国际化、人才素质国际化、人才活动空间国际化。有条件的大中型企业应当采取措施吸引国外优秀人才进来 ,适当提高外籍人口比例,以“柔性流动”为契机 ,创造一种更为宽松的氛围,让人才特别是国际化人才从中国进进出出成为寻常事。