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在7-ELEVEn的冰柜中，中间偏上的一两层货架可谓是黄金位置。这个地方正好与人的视线齐平，也方便顾客不用弯腰、不用伸长手，以最快速度将饮料取出。
对于产品都是买断经营的7-ELEVEn而言，它需要把那些最受目标客群，也就是年轻消费者青睐的产品放在这个黄金位置，高销量能带来更高的利润。
为此，它需要每天查看各个门店的经营数据，也要让商品部的员工通过市场调查来预测谁会在下一刻畅销。
你可以轻易走到一个7-ELEVEn的冰柜前，发现谁是黄金位置的常客—比如以三得利沁柠水为代表的近水饮料，可口可乐水动乐和脉动“纤系列”这样的运动饮料，以及包装走可爱风的统一“小茗同学”。
今年夏天，你所熟知的饮料品牌几乎无一例外都展开了对这样的货架的争夺。新品比以往任何时候都要多—从味道到包装，它们尽力区别于市场上已有的产品，以应对人们越来越刁钻的口味。
这跟消费者对健康的诉求有一定关系，人们开始花更多的时间去运动，喝含有咖啡因或大量添加剂的饮料被认为是一种“放纵”。根据英敏特发布的2014年碳酸饮料报告，在2013年至2018年间，碳酸饮料预计市场增速将放缓，年均复合增长率将从8.1%降至6.7%。
类似可口可乐、康师傅冰红茶这类大众化饮料难以满足日趋多样化的需求了。
餐饮业都在调整。一些应对瘦身减脂这种细分诉求的7天果汁应运而生，而一些以摄入健康为卖点—明确表明不含防腐剂的饮料也正取代传统经典饮料们在货架上的位置。
饮料行业进入了前所未有的频繁迭代期，公司们急于找到下一个有可能在消费者市场上站住脚的产品。但这一点挑战了它们原有的产品研发和市场营销能力。
三得利幸运地找到了这个产品。
2014年4月上市的沁柠水和沁桃水两款饮料是三得利当前卖得最好的产品，甚至超过了它原本的咖啡和乌龙茶两大主营业务。
来自市场的反应非常迅速，人们似乎对这种在水的基础上加入了淡淡水果口味的饮料青睐有加。从去年下半年开始，沁柠水和沁桃水已成为在罗森、全家等便利店渠道销量增长最快的饮料产品。
这得益于三得利总经理李凤起在2013年年末的一个发现—包装饮用水，这种最普通的饮料，而不是口味创新的饮料，当年在全国饮料产量中的占比达到46%，2015年第一季度，这个数字是50%。“当人们对健康和理性消费的意识加强，最简单的东西就回来了。”李凤起认为这个出人意料的结果，体现出饮料市场的变化趋势。
那时，三得利在中国卖了20年的乌龙茶，市场份额只有0.1%。李凤起觉得，新产品可能成为三得利突围的机会。
他确实判断对了。经过研发和策划，产品不到一年就上市了。
三得利抢在了所有对手前面。它的第一款新品设定为柠檬口味也是为了尽可能快地笼络全国范围内的消费者—柠檬是可接受度最高的口味。
不过，因为整体口味偏淡，你其实很难尝出沁柠水和沁桃水在味道上的差异。瓶身设计倒是能带来更直观的品牌印象：简单的圆柱形透明瓶身，色彩淡而清新的外包装，配上透明无色的水，是这两款产品的鲜明特征。
这两款水很快引爆了这个细分市场。
并不是只有李凤起提前洞察到这个市场趋势。百事可乐几乎在同时意识到了，但它稍稍迟疑了一下。这是大公司面对新市场时通常会表现出的一种保守态度：要看到某一个细分市场达到一定规模之后才会进入，以避免推新的风险。
这也使得这家公司错过了先机。从研发到上市，它花了两年多时间才完成这一过程，直到2015年年初才推出了近似的新产品维动力。
百事可乐采取了差异化的策略。维动力一上市就推出了蜜桃、柠檬和菠萝3个口味，试图借此覆盖国内不同地域的口味喜好。它仍然带有气泡，但把气泡含量降到了不会让人打嗝的程度。
“并不是每个人都要喝气泡产品，但喜欢气泡所带来的激爽感的消费者，在其他任何的品类都找不到这种满足。”百事大中华区饮料品类副总裁金昱冬告诉《第一财经周刊》。
这种折中方案显得稳妥，且符合糖分减少、口味变淡的趋势。在气泡更柔和细腻的基础上，维动力还添加了电解质和维生素，试图在口感、功能性和特殊性上实现“平衡”。
在百事可乐，认定一个新产品能推向市场的依据是，“在长时间开发后，确保它是消费者盲测中最出挑的产品。”金昱冬解释说，“我们的研发是有很多关卡的，不到这个点，就没办法推出这个产品。”
饮料公司不再那么依赖消费者洞察了。
当用户想要一个新感觉，大规模的消费者测试永远无法告诉你答案—就像亨利·福特说过的那句话：人们会告诉你需要一辆行驶更快的马车，而不是一辆汽车。绝对听从消费者需求在大多数情况下并不能带来期望中的市场反响。
“如果消费者从未喝过超出这个市场所提供范围的产品，当我要做一款全新意义上的产品时，他怎么可能给我提供建设性的意见？”李凤起说。
大规模的消费者测试能够在一定程度上降低新产品上市的风险，但在大多数情况下，消费者并不清楚自己要什么。盲测能给饮料品牌商们的唯一灵感是不要糖、不要咖啡因、不要添加剂。
沁柠水最终的口味和甜度方案，其实是根据李凤起个人的口感决定的。
“一个优秀的新产品绝对不是市场调查出来的。”李凤起对《第一财经周刊》强调。但三得利也照例做了一部分消费者盲测。
多年以来，以大众市场为目标的快速消费品一直推崇“消费者洞察”，比如宝洁和联合利华在公司内部或外部都有规模庞大的调研部门，饮料食品行业也是如此。
当市场渐渐饱和，竞争进入细分领域后，这种渐进式创新的方式很难帮助它们发现用户的新需求。 电子消费品公司更早明白了这个道理。乔布斯也这么做了。如果他去对三星和诺基亚的用户做市场调查，苹果也不会是今天的苹果。
跟用户产生情感上的互动，建立品牌，对于一个公司来说越来越重要。李凤起说，比起口味和功能性，他让他的团队先思考“用户为什么要喝”。
“你不再能从头到脚地占据你的消费者了。”金昱冬发现的一个趋势是，新的饮料产品可能并不会在未来10至20年持续增长，更可能的状况是增长到达一个制高点后开始下降，也许三五年就被市场淘汰了，或者更快。
金昱冬正在尝试接受这个现实，“也许三五年也是OK的。”饮料公司必须尽快适应消费者忠诚度有限而需求又不断变化的市场环境。
像过去一样依靠可口可乐、百事可乐这样的单一产品打遍天下的时代已经过去了。
这些公司长期面对的一个现实情况是，中国消费者对饮料产品缺乏忠诚度。摆在面前的选择越来越多，他们很容易转而尝试新的品牌和产品。
这种“善变”支撑起近水饮料等新品类逐渐形成规模化，也是大公司在创新能力方面遭遇的新一轮考验。
大公司的内部结构和节奏因此进入调整期。
为避免创新的想法被大公司冗杂的治理结构埋没，脉动市场部门的员工能够直接跳跃层级汇报市场洞察和新品建议。如果一名员工相信某个想法可行，可以拉动几名同事立刻做起来。
百事可乐也开始反思如何让新品推出过程更快、更直接，同时又不影响产品质量。
三得利在推出新品前，不再是有一个想法就试一试，而是会确保以下环节是清晰的：当形成一个新品概念后，明确这个概念的诉求是什么，要给消费者讲什么，消费者的核心诉求是什么，这个需求会转化为多少实际销量。过去三得利测试了10多个产品，1个都难以成功。现在上市5个产品，至少有3个是成功的。
从2013年11月开始，可口可乐设立了“创新市场总监”这样一个新职位，工作职能是发掘市场上可能存在的新机会。比如对当前已有的20个概念效果进行预测，判断其中哪5个更有机会，然后才进入开发过程，产品出来后，再由这个专职部门进行消费者口味测试，最终找出这5个产品中机会最大的那个。
根据咨询公司思略特的统计，在中国市场推新饮品有60%的失败率，“这意味着在中国的试错率很高。要成功推一个新品需要很多内部组织的配合，但前端市场的变化却越来越快，品类在不断地迁移。内部的组织，跨部门合作得跟得上，这就对内部形成了一个很大的挑战。”思略特咨询公司全球合伙人、大中华区副总裁徐晋对《第一财经周刊》分析时指出，外部的经销商和灌瓶厂是否愿意合作也是一个问题。“对他们来说这也是一种投入，也是把进度放缓的一步。加上这些公司有原来的生意，会让它们特别痛苦。”
创新以及跨部门合作的迫切性催生了这样一个专业职位，其主要工作是协调各部门之间更有效地运转。
“我们现在也开始会用一些不同的方法去试一试，到底一个公司的组织是不是那么硬性的。”可口可乐大中华区饮料创新市场总监马文说。他所带领的团队并不固定，而是经常要跟不同的团队借人合作。传统意义上的只顾自己部门的工作已经不复存在。
饮料大公司内部的种种自我变革表明，面向瞬息万变的大众市场，薄利多销已经无法支撑公司发展了。
不管是统一还是康师傅都已经意识到这一问题。
2014年是统一近5年来盈利水平下滑幅度最大的一年。根据统一今年3月发布的业绩报告显示，2014年统一净利润2.855亿元，同比下降了68.8%。其中，饮料业务的衰退迹象明显，同比下滑了7.6%。
“小茗同学”是在这样的焦虑感下诞生的。
冷泡茶的概念、色彩鲜艳的外包装、自创的卡通人物形象和与众不同的命名，帮助统一在今夏占领渠道。
根据《第一财经周刊》对北京、上海、武汉、无锡等一线及新一线城市小卖部的实地调查，超过70%的小卖部老板表示小茗同学是入夏时期销量最好的产品之一，有近40%的小卖部是因许多顾客主动问询后去进货的。
小茗同学打了一手情感牌—台湾零食品牌张君雅小妹妹就是通过相似方式从同质化严重的产品中脱颖而出的。这也是为什么明明5元的零售定价并不便宜，小茗同学还是抓住了它所瞄准的年轻消费群体。
过去凭借走量而赢得市场的康师傅和娃哈哈也迅速切入这一细分市场。康师傅的海晶柠檬同样走了近水饮料的路线，而娃哈哈则强调新产品C驱动汽水加入的是真正的柠檬汁而不是添加剂。
饮料公司的创新思维还更多体现在提升用户体验上。
设计胜利了—人们选择一款饮料，外包装起到关键作用。
在外资公司工作的张茗有一个习惯，每天下班后就顺道在公司对面的全家便利店买瓶矿泉水，以便被堵在高峰期时不至口渴难耐。但从今年年初开始，矿泉水换成了沁柠水，半个月前，又换成了维动力。如果不是在同事和朋友中的口碑不错，他通常会根据饮料的外包装来决定要不要试一下货架上的新品，最初选择沁柠水就是被其外包装所吸引的。
你会发现，所有竞争激烈的产业，最终都会走入这样一个阶段。
饮料商在瓶子和瓶盖上下功夫，从几年前就开始了。可口可乐在经典的红底包装上贴“小清新”“大咖”这样的白字标签，跟消费者进行“配对”。由星巴克代售的果汁品牌This Water用幼儿园儿童画风格的小鸟、太阳和云朵来强调纯净自然的产品特点。
为了赢得整个夏天，这些饮料公司们确实在新产品外包装设计上比以往花费了更多精力。
以海盐果味及它的降温功能为卖点的海之言，从瓶盖、瓶身到包装都是统一的海蓝色、桃红色和果绿色，配合瘦长瓶身，在货架上很容易被发现。这与统一过去的绿茶、冰糖雪梨、金桔柠檬、爽快果茶等产品用一大块信息复杂的塑料纸包裹瓶身的方法完全不同。在夏季同时推出海之言和小茗同学两个新产品，也显示了统一在扭转品牌形象方面的决心。
这样做的还有汇源果汁。今年主打的果汁汽水CC柠檬为了配合果汁原本的淡黄色而采用淡黄色瓶子，黑色logo中的英文字母CC做了卡通化处理。为了强调与传统加果味香精汽水之间的区别，从今年6月开始，汇源还制作了100万个直径为3至5厘米的小圆片，挂在瓶身上作为解释。
娃哈哈C驱动为了强调柠檬汁汽水中的水果汁原液成分，特地缩减了外包装纸的大小，以使饮料本身尽可能多地展露在消费者眼前。小茗同学的3种口味则用3个不同人物的表情配合3种瓶身色彩来凸显。
一些设计也结合了营销方面的需求。小茗同学的设计允许消费者对号入座，找到跟自己平时状态最契合的那一款。当饮料本身的口味不够突出时，这种营销方式能够帮助饮料公司更进一步贴合消费者。
对于那些相对偏离主流市场、进入细分市场较早的品牌来说，重新设计包装也不失为一种有效的更新产品形象的方法。早在2003年就进入中国市场的日本麒麟公司的魔力，在过去几年中多次改良配方，去年7月则更换了全新包装—上下宽中间细的设计更便于手握，使用蓝色和绿色搭配的瓶标则是为了更抢眼。
简单的赞助和冠名再也不是有效的广告方式了，明确提出需求的同时，在广告内容中加入互动，才能让消费者在理解的同时潜移默化地记住产品的明确诉求。为强调维动力在“缺乏动力”的场景下能够“瞬间激发活力”的功能，金昱冬在与深圳卫视的《极速前进》真人秀节目合作中植入广告时，会提前谈好所有细节—比如确保节目参赛者在需要水分补给时，走到特设的“维动力水站”喝水。可口可乐则开始把广告预算更多地投放到网络、移动终端等电子渠道，而逐渐舍弃传统的电视广告。为了让广告更准确地到达目标消费者，可口可乐与大量拥有电子广告投放能力的媒体公司合作，告诉它们目标消费群体是谁之后，这些公司就会负责从年龄、收入、个人喜好、消费习惯等多种维度帮可口可乐挑选出符合要求的消费者，针对性地进行广告投放。
三得利在把沁柠水的设计工作外包给日本电通公司时，提出了明确的要求：“你要想清楚到底要给消费者什么。”
从跟消费者产生关联的“Why”，而不是“What”来建立品牌，是这个产业一个明显的进步。
配合近水饮料的体验感，李凤起要求“文字这种杂七杂八的东西越少越好”。最终沁柠水的包装只用了蓝、黄、黑3种颜色，李凤起最后在柠檬片的图案上添加了一些水滴，今年3月推出的沁桃水则连水滴都没有。
到目前为止，这场大战只做好了上摊前的准备工作。在适合的地方让消费者看见，对于大品牌来说，才是最终的决战。
大卖场仍是不可错过的渠道，但上架费较贵，利润微薄。小卖部尽管不具规模，但因覆盖特定的居民区，销量不可小觑。不过除非像康师傅和统一那样配备大量的销售人员，否则产品是否畅销具备一定的偶然性，好的货架排位也会被更具渠道实力的品牌抢走。
虽然沁柠水和沁桃水在大卖场和便利店渠道销量不错，由于三得利几乎没有销售人员“扫街”，在小卖部的排位大多情况下只是中等，有时还被放在冰柜的最下面三层。便利店是一个检验新品的有效渠道，市场反应更快，而利润也更高。其目标消费者更年轻，与饮料公司们对消费者的年龄定位也很契合—18到25岁的年轻消费者。
抢占便利店是争夺渠道中的重要一环。最好的位置是与眼睛高度齐平的那一排货架和收银台旁边的促销位，夏天必须摆在冰柜里，而冬天就要抢暖柜。尤其是在口味同质化问题严重的情况下，抢占货架是吸引消费者的关键一步。
一些消费者确实在口味上感到困惑，张茗在尝试了一些新产品后，发现如果不看包装只凭口感，就很难分辨出这些产品之间的区别，水动乐跟海晶柠檬就十分相似。
从2015年1月至今，全家便利店合作的饮料品牌推出了超过50款新品，仅碳酸加味水的排面（超市陈列）在今年夏天就增加了50%。但掌握渠道的公司拥有更多话语权。全家便利店与康师傅同属于顶新集团，康师傅的海晶柠檬就天然地拥有全家最好的排面，而百事可乐在今年与康师傅联盟后也能借助这一优势进一步提升产品的竞争力。
根据全家向《第一财经周刊》提供的说法，在选择上架商品时，会考虑具体商品的口味、历史销量、消费者接受度、传统线上线下媒体广告的投放，以及定价等多重因素，综合考量一款产品在市场上的价值和消费者层面的性价比。对于依靠商品的快速流转来实现销售循环的便利店业态来说，新饮品也是用来更替滞销品的方法。
可口可乐上架新产品时的应对方法是借助货架以外的其他区域进行陈列，而百事可乐则注重跟渠道客户提前谈好专门设计的销售计划，在类似午餐这样的重要时间段，确保产品在主货架外二次陈列的区域同时出现。
在小卖部这样较为零散的渠道，康师傅和统一这样的大公司会分派大量的推销员逐个上门谈新产品货架摆放的细节，而这一点恰是三得利这类小公司的劣势。根据多家小卖部向《第一财经周刊》提供的说法，尽管三得利的沁柠水和沁桃水卖得很好，但从未见过任何推销员上门，更多情况下是消费者主动问询才开始进货。
在沁柠水刚上市时，广州的便利店渠道迟迟没有如约让这个新品上架。这是全新品类在上市过程中普遍遇到的问题。
“便利店在选择产品时目的性非常强，就看你的动态销售快不快，而不是看你的公司品牌。”李凤起说。去年6月底，李凤起只好亲自前往广州跟对方市场部负责人打了一个“赌”—如果3个月以后货卖不掉就加1元钱收回来，最终让沁柠水顺利上架。现在，广州便利店渠道沁柠水的月销量都在2万箱左右。去年仅全家上海不到1000家门店里，沁柠水的销售额就接近5000万元，销量为1250万瓶，仅次于农夫山泉。 另一个利用好渠道的关键在于，“给渠道商留出足够的利润空间。”金昱冬告诉《第一财经周刊》。与同等价位的产品竞争时留出更多利润，控制成本是重要手段。类似美汁源“手雷”状的非标准瓶身设计会在一定程度上推高物流成本，圆柱形的沁柠水则避免了这样的问题。
事实上，三得利的沁柠水是一个典型的低成本产品。它只是在单纯的水基础上加入单一口味，简单工艺直接降低了生产成本。
另一方面，沁柠水并不是矿物质水，它对水源地要求不高，同时也缓解了普通矿泉水产品因加工工艺导致“失氧”后的水质口感较差问题。40%的毛利率意味着如果沁柠水和沁桃水全年卖出1000万瓶，便利店就能够赚400万元。而李凤起预计今年两款产品在上海便利店销量会超过3000万瓶，这也是为什么沁柠水和沁桃水所处的排面变得越来越好。
口味仍然很重要。根据华润怡宝的消费者使用与态度研究显示，中国消费者是以口味为导向的，健康因素会影响选择，但并不是影响购买的决定性因素。近水饮料品类的显著增长证明饮料公司们共同做对了一件事—在实现消费者对健康饮品需求的同时，满足他们的口腹之欲。
消费者是善变的，没有一个品牌比脉动更明白这一点。2003年进入中国市场的脉动至今已开发了11种不同口味，销售额在100亿元左右。根据1号店商品总监董勤的说法，今年夏天脉动与沁柠水等新饮品保持了相近的增长速度。
达能花费了6年时间摸索中国市场的消费者需求，并把脉动的产品定位从运动型饮料扭转为维生素饮料，以扩大消费者基数。
利用多样化的口味，满足不同细分市场的需求是脉动的核心竞争力。
今年夏天，脉动特别推出的蜜柚、蓝莓和玫瑰香葡萄口味的3款新品把目标直接指向了女性消费者。从瓶身的色彩到瓶盖都被换成了粉红色，瓶身变得纤细，更适合女性的手掌大小，因此也称为“纤系列”。
但这个做法其实是非常冒险的。“一个一直以男性消费者为主的产品突然跳出来做女性市场是非常辛苦的，并不是你把包装做成粉红色，女性就会喜欢。重要的是你能不能把此前洞察消费者所获得的东西转化成生产力。”金昱冬向《第一财经周刊》解释说。
“饮料市场只会越来越细分。”达能饮料市场总部副总裁陈奕颖对《第一财经周刊》说。你能看到饮料公司们为了抓住每一个变化而做出的努力。在饮料市场竞争最激烈的夏季，脉动还会特别推出“酷冰黄瓜青柠”这样的季节限定口味。同样的做法还包括在冬天推出“金橘姜”口味。此外，跟《复仇者联盟》《蜘蛛侠》等电影和网游合作也能帮助脉动在年轻消费群体中保持新鲜度。
同一产品推不同口味的关键在于不让新品“吃”掉原有产品的销量。沁桃水是李凤起专门为15到25岁的女性消费者开发的，同时，他也想抓取一些以往购买脉动桃子口味的消费者。
新产品上市以后，李凤起的一项重要工作就是每天盯住两款产品的销量，亲自去不同门店观察消费者的购买行为是否与他的预期一致，同时也花了一笔钱购买第三方公司的数据进行监测。
饮料公司的产品也因对消费者需求的理解不同，而存在差异。
脉动在今年新推出的子品牌“随悦”主要是针对都市中28至40岁这个年龄层的消费者，他们具备的一些共同特点包括事业开始有成就、家庭生活中需要养育小孩、面临巨大压力。而随悦的卖点也是利用饮料中的氨基酸成分帮助消费者舒缓这种压力。
但在百事可乐看来，争夺所谓的“细分市场”更多是去争夺人们一天中的不同状态。“每个消费者，哪怕是同一个人在一天中的不同时段解决不同问题的时候，对饮料的需求都是不一样的。”金昱冬向《第一财经周刊》解释说，“早晨起床你可能想喝的是果汁、牛奶或豆浆，中午可能想要一杯咖啡，下午下班回家洗完澡躺在沙发上又想喝另一个东西。所以我要照顾到更多人在不同时段上的需求。”
这是一个消费需求旺盛，同时产品过剩的时代。饮料公司们必须在第一时间搞清楚外面有多少种机会点，也要明白自己能够抓住这个机会点的能力。“你最好能够走在市场前面，但只在前面一点点。你卡好了这个位置，当别人过来时，你就正好在这。”金昱冬说。
如今，在7-ELEVEn冰柜“黄金位置”上的是小茗同学的新口味，以及浩浩荡荡的脉动大军。
饮料公司们忙着新品的更迭加速，谁也来不及想3年后它们是否还会是年轻人的最佳选择。不过夏日饮料大战正酣，谁能抢占“黄金位置”，谁就赢得了当下。
对于产品都是买断经营的7-ELEVEn而言，它需要把那些最受目标客群，也就是年轻消费者青睐的产品放在这个黄金位置，高销量能带来更高的利润。
为此，它需要每天查看各个门店的经营数据，也要让商品部的员工通过市场调查来预测谁会在下一刻畅销。
你可以轻易走到一个7-ELEVEn的冰柜前，发现谁是黄金位置的常客—比如以三得利沁柠水为代表的近水饮料，可口可乐水动乐和脉动“纤系列”这样的运动饮料，以及包装走可爱风的统一“小茗同学”。
今年夏天，你所熟知的饮料品牌几乎无一例外都展开了对这样的货架的争夺。新品比以往任何时候都要多—从味道到包装，它们尽力区别于市场上已有的产品，以应对人们越来越刁钻的口味。
这跟消费者对健康的诉求有一定关系，人们开始花更多的时间去运动，喝含有咖啡因或大量添加剂的饮料被认为是一种“放纵”。根据英敏特发布的2014年碳酸饮料报告，在2013年至2018年间，碳酸饮料预计市场增速将放缓，年均复合增长率将从8.1%降至6.7%。
类似可口可乐、康师傅冰红茶这类大众化饮料难以满足日趋多样化的需求了。
餐饮业都在调整。一些应对瘦身减脂这种细分诉求的7天果汁应运而生，而一些以摄入健康为卖点—明确表明不含防腐剂的饮料也正取代传统经典饮料们在货架上的位置。
饮料行业进入了前所未有的频繁迭代期，公司们急于找到下一个有可能在消费者市场上站住脚的产品。但这一点挑战了它们原有的产品研发和市场营销能力。
三得利幸运地找到了这个产品。
2014年4月上市的沁柠水和沁桃水两款饮料是三得利当前卖得最好的产品，甚至超过了它原本的咖啡和乌龙茶两大主营业务。
来自市场的反应非常迅速，人们似乎对这种在水的基础上加入了淡淡水果口味的饮料青睐有加。从去年下半年开始，沁柠水和沁桃水已成为在罗森、全家等便利店渠道销量增长最快的饮料产品。
这得益于三得利总经理李凤起在2013年年末的一个发现—包装饮用水，这种最普通的饮料，而不是口味创新的饮料，当年在全国饮料产量中的占比达到46%，2015年第一季度，这个数字是50%。“当人们对健康和理性消费的意识加强，最简单的东西就回来了。”李凤起认为这个出人意料的结果，体现出饮料市场的变化趋势。
那时，三得利在中国卖了20年的乌龙茶，市场份额只有0.1%。李凤起觉得，新产品可能成为三得利突围的机会。
他确实判断对了。经过研发和策划，产品不到一年就上市了。
三得利抢在了所有对手前面。它的第一款新品设定为柠檬口味也是为了尽可能快地笼络全国范围内的消费者—柠檬是可接受度最高的口味。
不过，因为整体口味偏淡，你其实很难尝出沁柠水和沁桃水在味道上的差异。瓶身设计倒是能带来更直观的品牌印象：简单的圆柱形透明瓶身，色彩淡而清新的外包装，配上透明无色的水，是这两款产品的鲜明特征。
这两款水很快引爆了这个细分市场。
并不是只有李凤起提前洞察到这个市场趋势。百事可乐几乎在同时意识到了，但它稍稍迟疑了一下。这是大公司面对新市场时通常会表现出的一种保守态度：要看到某一个细分市场达到一定规模之后才会进入，以避免推新的风险。
这也使得这家公司错过了先机。从研发到上市，它花了两年多时间才完成这一过程，直到2015年年初才推出了近似的新产品维动力。
百事可乐采取了差异化的策略。维动力一上市就推出了蜜桃、柠檬和菠萝3个口味，试图借此覆盖国内不同地域的口味喜好。它仍然带有气泡，但把气泡含量降到了不会让人打嗝的程度。
“并不是每个人都要喝气泡产品，但喜欢气泡所带来的激爽感的消费者，在其他任何的品类都找不到这种满足。”百事大中华区饮料品类副总裁金昱冬告诉《第一财经周刊》。
这种折中方案显得稳妥，且符合糖分减少、口味变淡的趋势。在气泡更柔和细腻的基础上，维动力还添加了电解质和维生素，试图在口感、功能性和特殊性上实现“平衡”。
在百事可乐，认定一个新产品能推向市场的依据是，“在长时间开发后，确保它是消费者盲测中最出挑的产品。”金昱冬解释说，“我们的研发是有很多关卡的，不到这个点，就没办法推出这个产品。”
饮料公司不再那么依赖消费者洞察了。
当用户想要一个新感觉，大规模的消费者测试永远无法告诉你答案—就像亨利·福特说过的那句话：人们会告诉你需要一辆行驶更快的马车，而不是一辆汽车。绝对听从消费者需求在大多数情况下并不能带来期望中的市场反响。
“如果消费者从未喝过超出这个市场所提供范围的产品，当我要做一款全新意义上的产品时，他怎么可能给我提供建设性的意见？”李凤起说。
大规模的消费者测试能够在一定程度上降低新产品上市的风险，但在大多数情况下，消费者并不清楚自己要什么。盲测能给饮料品牌商们的唯一灵感是不要糖、不要咖啡因、不要添加剂。
沁柠水最终的口味和甜度方案，其实是根据李凤起个人的口感决定的。
“一个优秀的新产品绝对不是市场调查出来的。”李凤起对《第一财经周刊》强调。但三得利也照例做了一部分消费者盲测。
多年以来，以大众市场为目标的快速消费品一直推崇“消费者洞察”，比如宝洁和联合利华在公司内部或外部都有规模庞大的调研部门，饮料食品行业也是如此。
当市场渐渐饱和，竞争进入细分领域后，这种渐进式创新的方式很难帮助它们发现用户的新需求。 电子消费品公司更早明白了这个道理。乔布斯也这么做了。如果他去对三星和诺基亚的用户做市场调查，苹果也不会是今天的苹果。
跟用户产生情感上的互动，建立品牌，对于一个公司来说越来越重要。李凤起说，比起口味和功能性，他让他的团队先思考“用户为什么要喝”。
“你不再能从头到脚地占据你的消费者了。”金昱冬发现的一个趋势是，新的饮料产品可能并不会在未来10至20年持续增长，更可能的状况是增长到达一个制高点后开始下降，也许三五年就被市场淘汰了，或者更快。
金昱冬正在尝试接受这个现实，“也许三五年也是OK的。”饮料公司必须尽快适应消费者忠诚度有限而需求又不断变化的市场环境。
像过去一样依靠可口可乐、百事可乐这样的单一产品打遍天下的时代已经过去了。
这些公司长期面对的一个现实情况是，中国消费者对饮料产品缺乏忠诚度。摆在面前的选择越来越多，他们很容易转而尝试新的品牌和产品。
这种“善变”支撑起近水饮料等新品类逐渐形成规模化，也是大公司在创新能力方面遭遇的新一轮考验。
大公司的内部结构和节奏因此进入调整期。
为避免创新的想法被大公司冗杂的治理结构埋没，脉动市场部门的员工能够直接跳跃层级汇报市场洞察和新品建议。如果一名员工相信某个想法可行，可以拉动几名同事立刻做起来。
百事可乐也开始反思如何让新品推出过程更快、更直接，同时又不影响产品质量。
三得利在推出新品前，不再是有一个想法就试一试，而是会确保以下环节是清晰的：当形成一个新品概念后，明确这个概念的诉求是什么，要给消费者讲什么，消费者的核心诉求是什么，这个需求会转化为多少实际销量。过去三得利测试了10多个产品，1个都难以成功。现在上市5个产品，至少有3个是成功的。
从2013年11月开始，可口可乐设立了“创新市场总监”这样一个新职位，工作职能是发掘市场上可能存在的新机会。比如对当前已有的20个概念效果进行预测，判断其中哪5个更有机会，然后才进入开发过程，产品出来后，再由这个专职部门进行消费者口味测试，最终找出这5个产品中机会最大的那个。
根据咨询公司思略特的统计，在中国市场推新饮品有60%的失败率，“这意味着在中国的试错率很高。要成功推一个新品需要很多内部组织的配合，但前端市场的变化却越来越快，品类在不断地迁移。内部的组织，跨部门合作得跟得上，这就对内部形成了一个很大的挑战。”思略特咨询公司全球合伙人、大中华区副总裁徐晋对《第一财经周刊》分析时指出，外部的经销商和灌瓶厂是否愿意合作也是一个问题。“对他们来说这也是一种投入，也是把进度放缓的一步。加上这些公司有原来的生意，会让它们特别痛苦。”
创新以及跨部门合作的迫切性催生了这样一个专业职位，其主要工作是协调各部门之间更有效地运转。
“我们现在也开始会用一些不同的方法去试一试，到底一个公司的组织是不是那么硬性的。”可口可乐大中华区饮料创新市场总监马文说。他所带领的团队并不固定，而是经常要跟不同的团队借人合作。传统意义上的只顾自己部门的工作已经不复存在。
饮料大公司内部的种种自我变革表明，面向瞬息万变的大众市场，薄利多销已经无法支撑公司发展了。
不管是统一还是康师傅都已经意识到这一问题。
2014年是统一近5年来盈利水平下滑幅度最大的一年。根据统一今年3月发布的业绩报告显示，2014年统一净利润2.855亿元，同比下降了68.8%。其中，饮料业务的衰退迹象明显，同比下滑了7.6%。
“小茗同学”是在这样的焦虑感下诞生的。
冷泡茶的概念、色彩鲜艳的外包装、自创的卡通人物形象和与众不同的命名，帮助统一在今夏占领渠道。
根据《第一财经周刊》对北京、上海、武汉、无锡等一线及新一线城市小卖部的实地调查，超过70%的小卖部老板表示小茗同学是入夏时期销量最好的产品之一，有近40%的小卖部是因许多顾客主动问询后去进货的。
小茗同学打了一手情感牌—台湾零食品牌张君雅小妹妹就是通过相似方式从同质化严重的产品中脱颖而出的。这也是为什么明明5元的零售定价并不便宜，小茗同学还是抓住了它所瞄准的年轻消费群体。
过去凭借走量而赢得市场的康师傅和娃哈哈也迅速切入这一细分市场。康师傅的海晶柠檬同样走了近水饮料的路线，而娃哈哈则强调新产品C驱动汽水加入的是真正的柠檬汁而不是添加剂。
饮料公司的创新思维还更多体现在提升用户体验上。
设计胜利了—人们选择一款饮料，外包装起到关键作用。
在外资公司工作的张茗有一个习惯，每天下班后就顺道在公司对面的全家便利店买瓶矿泉水，以便被堵在高峰期时不至口渴难耐。但从今年年初开始，矿泉水换成了沁柠水，半个月前，又换成了维动力。如果不是在同事和朋友中的口碑不错，他通常会根据饮料的外包装来决定要不要试一下货架上的新品，最初选择沁柠水就是被其外包装所吸引的。
你会发现，所有竞争激烈的产业，最终都会走入这样一个阶段。
饮料商在瓶子和瓶盖上下功夫，从几年前就开始了。可口可乐在经典的红底包装上贴“小清新”“大咖”这样的白字标签，跟消费者进行“配对”。由星巴克代售的果汁品牌This Water用幼儿园儿童画风格的小鸟、太阳和云朵来强调纯净自然的产品特点。
为了赢得整个夏天，这些饮料公司们确实在新产品外包装设计上比以往花费了更多精力。
以海盐果味及它的降温功能为卖点的海之言，从瓶盖、瓶身到包装都是统一的海蓝色、桃红色和果绿色，配合瘦长瓶身，在货架上很容易被发现。这与统一过去的绿茶、冰糖雪梨、金桔柠檬、爽快果茶等产品用一大块信息复杂的塑料纸包裹瓶身的方法完全不同。在夏季同时推出海之言和小茗同学两个新产品，也显示了统一在扭转品牌形象方面的决心。
这样做的还有汇源果汁。今年主打的果汁汽水CC柠檬为了配合果汁原本的淡黄色而采用淡黄色瓶子，黑色logo中的英文字母CC做了卡通化处理。为了强调与传统加果味香精汽水之间的区别，从今年6月开始，汇源还制作了100万个直径为3至5厘米的小圆片，挂在瓶身上作为解释。
娃哈哈C驱动为了强调柠檬汁汽水中的水果汁原液成分，特地缩减了外包装纸的大小，以使饮料本身尽可能多地展露在消费者眼前。小茗同学的3种口味则用3个不同人物的表情配合3种瓶身色彩来凸显。
一些设计也结合了营销方面的需求。小茗同学的设计允许消费者对号入座，找到跟自己平时状态最契合的那一款。当饮料本身的口味不够突出时，这种营销方式能够帮助饮料公司更进一步贴合消费者。
对于那些相对偏离主流市场、进入细分市场较早的品牌来说，重新设计包装也不失为一种有效的更新产品形象的方法。早在2003年就进入中国市场的日本麒麟公司的魔力，在过去几年中多次改良配方，去年7月则更换了全新包装—上下宽中间细的设计更便于手握，使用蓝色和绿色搭配的瓶标则是为了更抢眼。
简单的赞助和冠名再也不是有效的广告方式了，明确提出需求的同时，在广告内容中加入互动，才能让消费者在理解的同时潜移默化地记住产品的明确诉求。为强调维动力在“缺乏动力”的场景下能够“瞬间激发活力”的功能，金昱冬在与深圳卫视的《极速前进》真人秀节目合作中植入广告时，会提前谈好所有细节—比如确保节目参赛者在需要水分补给时，走到特设的“维动力水站”喝水。可口可乐则开始把广告预算更多地投放到网络、移动终端等电子渠道，而逐渐舍弃传统的电视广告。为了让广告更准确地到达目标消费者，可口可乐与大量拥有电子广告投放能力的媒体公司合作，告诉它们目标消费群体是谁之后，这些公司就会负责从年龄、收入、个人喜好、消费习惯等多种维度帮可口可乐挑选出符合要求的消费者，针对性地进行广告投放。
三得利在把沁柠水的设计工作外包给日本电通公司时，提出了明确的要求：“你要想清楚到底要给消费者什么。”
从跟消费者产生关联的“Why”，而不是“What”来建立品牌，是这个产业一个明显的进步。
配合近水饮料的体验感，李凤起要求“文字这种杂七杂八的东西越少越好”。最终沁柠水的包装只用了蓝、黄、黑3种颜色，李凤起最后在柠檬片的图案上添加了一些水滴，今年3月推出的沁桃水则连水滴都没有。
到目前为止，这场大战只做好了上摊前的准备工作。在适合的地方让消费者看见，对于大品牌来说，才是最终的决战。
大卖场仍是不可错过的渠道，但上架费较贵，利润微薄。小卖部尽管不具规模，但因覆盖特定的居民区，销量不可小觑。不过除非像康师傅和统一那样配备大量的销售人员，否则产品是否畅销具备一定的偶然性，好的货架排位也会被更具渠道实力的品牌抢走。
虽然沁柠水和沁桃水在大卖场和便利店渠道销量不错，由于三得利几乎没有销售人员“扫街”，在小卖部的排位大多情况下只是中等，有时还被放在冰柜的最下面三层。便利店是一个检验新品的有效渠道，市场反应更快，而利润也更高。其目标消费者更年轻，与饮料公司们对消费者的年龄定位也很契合—18到25岁的年轻消费者。
抢占便利店是争夺渠道中的重要一环。最好的位置是与眼睛高度齐平的那一排货架和收银台旁边的促销位，夏天必须摆在冰柜里，而冬天就要抢暖柜。尤其是在口味同质化问题严重的情况下，抢占货架是吸引消费者的关键一步。
一些消费者确实在口味上感到困惑，张茗在尝试了一些新产品后，发现如果不看包装只凭口感，就很难分辨出这些产品之间的区别，水动乐跟海晶柠檬就十分相似。
从2015年1月至今，全家便利店合作的饮料品牌推出了超过50款新品，仅碳酸加味水的排面（超市陈列）在今年夏天就增加了50%。但掌握渠道的公司拥有更多话语权。全家便利店与康师傅同属于顶新集团，康师傅的海晶柠檬就天然地拥有全家最好的排面，而百事可乐在今年与康师傅联盟后也能借助这一优势进一步提升产品的竞争力。
根据全家向《第一财经周刊》提供的说法，在选择上架商品时，会考虑具体商品的口味、历史销量、消费者接受度、传统线上线下媒体广告的投放，以及定价等多重因素，综合考量一款产品在市场上的价值和消费者层面的性价比。对于依靠商品的快速流转来实现销售循环的便利店业态来说，新饮品也是用来更替滞销品的方法。
可口可乐上架新产品时的应对方法是借助货架以外的其他区域进行陈列，而百事可乐则注重跟渠道客户提前谈好专门设计的销售计划，在类似午餐这样的重要时间段，确保产品在主货架外二次陈列的区域同时出现。
在小卖部这样较为零散的渠道，康师傅和统一这样的大公司会分派大量的推销员逐个上门谈新产品货架摆放的细节，而这一点恰是三得利这类小公司的劣势。根据多家小卖部向《第一财经周刊》提供的说法，尽管三得利的沁柠水和沁桃水卖得很好，但从未见过任何推销员上门，更多情况下是消费者主动问询才开始进货。
在沁柠水刚上市时，广州的便利店渠道迟迟没有如约让这个新品上架。这是全新品类在上市过程中普遍遇到的问题。
“便利店在选择产品时目的性非常强，就看你的动态销售快不快，而不是看你的公司品牌。”李凤起说。去年6月底，李凤起只好亲自前往广州跟对方市场部负责人打了一个“赌”—如果3个月以后货卖不掉就加1元钱收回来，最终让沁柠水顺利上架。现在，广州便利店渠道沁柠水的月销量都在2万箱左右。去年仅全家上海不到1000家门店里，沁柠水的销售额就接近5000万元，销量为1250万瓶，仅次于农夫山泉。 另一个利用好渠道的关键在于，“给渠道商留出足够的利润空间。”金昱冬告诉《第一财经周刊》。与同等价位的产品竞争时留出更多利润，控制成本是重要手段。类似美汁源“手雷”状的非标准瓶身设计会在一定程度上推高物流成本，圆柱形的沁柠水则避免了这样的问题。
事实上，三得利的沁柠水是一个典型的低成本产品。它只是在单纯的水基础上加入单一口味，简单工艺直接降低了生产成本。
另一方面，沁柠水并不是矿物质水，它对水源地要求不高，同时也缓解了普通矿泉水产品因加工工艺导致“失氧”后的水质口感较差问题。40%的毛利率意味着如果沁柠水和沁桃水全年卖出1000万瓶，便利店就能够赚400万元。而李凤起预计今年两款产品在上海便利店销量会超过3000万瓶，这也是为什么沁柠水和沁桃水所处的排面变得越来越好。
口味仍然很重要。根据华润怡宝的消费者使用与态度研究显示，中国消费者是以口味为导向的，健康因素会影响选择，但并不是影响购买的决定性因素。近水饮料品类的显著增长证明饮料公司们共同做对了一件事—在实现消费者对健康饮品需求的同时，满足他们的口腹之欲。
消费者是善变的，没有一个品牌比脉动更明白这一点。2003年进入中国市场的脉动至今已开发了11种不同口味，销售额在100亿元左右。根据1号店商品总监董勤的说法，今年夏天脉动与沁柠水等新饮品保持了相近的增长速度。
达能花费了6年时间摸索中国市场的消费者需求，并把脉动的产品定位从运动型饮料扭转为维生素饮料，以扩大消费者基数。
利用多样化的口味，满足不同细分市场的需求是脉动的核心竞争力。
今年夏天，脉动特别推出的蜜柚、蓝莓和玫瑰香葡萄口味的3款新品把目标直接指向了女性消费者。从瓶身的色彩到瓶盖都被换成了粉红色，瓶身变得纤细，更适合女性的手掌大小，因此也称为“纤系列”。
但这个做法其实是非常冒险的。“一个一直以男性消费者为主的产品突然跳出来做女性市场是非常辛苦的，并不是你把包装做成粉红色，女性就会喜欢。重要的是你能不能把此前洞察消费者所获得的东西转化成生产力。”金昱冬向《第一财经周刊》解释说。
“饮料市场只会越来越细分。”达能饮料市场总部副总裁陈奕颖对《第一财经周刊》说。你能看到饮料公司们为了抓住每一个变化而做出的努力。在饮料市场竞争最激烈的夏季，脉动还会特别推出“酷冰黄瓜青柠”这样的季节限定口味。同样的做法还包括在冬天推出“金橘姜”口味。此外，跟《复仇者联盟》《蜘蛛侠》等电影和网游合作也能帮助脉动在年轻消费群体中保持新鲜度。
同一产品推不同口味的关键在于不让新品“吃”掉原有产品的销量。沁桃水是李凤起专门为15到25岁的女性消费者开发的，同时，他也想抓取一些以往购买脉动桃子口味的消费者。
新产品上市以后，李凤起的一项重要工作就是每天盯住两款产品的销量，亲自去不同门店观察消费者的购买行为是否与他的预期一致，同时也花了一笔钱购买第三方公司的数据进行监测。
饮料公司的产品也因对消费者需求的理解不同，而存在差异。
脉动在今年新推出的子品牌“随悦”主要是针对都市中28至40岁这个年龄层的消费者，他们具备的一些共同特点包括事业开始有成就、家庭生活中需要养育小孩、面临巨大压力。而随悦的卖点也是利用饮料中的氨基酸成分帮助消费者舒缓这种压力。
但在百事可乐看来，争夺所谓的“细分市场”更多是去争夺人们一天中的不同状态。“每个消费者，哪怕是同一个人在一天中的不同时段解决不同问题的时候，对饮料的需求都是不一样的。”金昱冬向《第一财经周刊》解释说，“早晨起床你可能想喝的是果汁、牛奶或豆浆，中午可能想要一杯咖啡，下午下班回家洗完澡躺在沙发上又想喝另一个东西。所以我要照顾到更多人在不同时段上的需求。”
这是一个消费需求旺盛，同时产品过剩的时代。饮料公司们必须在第一时间搞清楚外面有多少种机会点，也要明白自己能够抓住这个机会点的能力。“你最好能够走在市场前面，但只在前面一点点。你卡好了这个位置，当别人过来时，你就正好在这。”金昱冬说。
如今，在7-ELEVEn冰柜“黄金位置”上的是小茗同学的新口味，以及浩浩荡荡的脉动大军。
饮料公司们忙着新品的更迭加速，谁也来不及想3年后它们是否还会是年轻人的最佳选择。不过夏日饮料大战正酣，谁能抢占“黄金位置”，谁就赢得了当下。