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摘 要：在经济全球化时代及我国经济进入新常态的大背景下，面对去产能的压力和电力体制改革大形势，火电厂必将参与更加激烈的市场竞争，不断对内加强管理、提升竞争力，以求获得竞争优势。因而加强企业财务管理，以适应新形势需要就显得更加重要。业财融合是财务管理模式创新和改进的主要实践方向，火电厂建立业财融合的财务管理体系，财务工作的重心将侧重于企业管理层决策支持服务，财务成为业务的战略伙伴，逐步融入到业务的各个环节，为业务提供更加有效、快捷、高质量服务和更具前瞻性的决策支持，进而指导业务并实现价值创造。
关键词：火电厂业财融合财务管理问题;对策
一、业财融合的必要性
（一）全面深化改革要求企业财务管理体系的改进和创新
当前我国经济发展特点是经济增长从高速向中高速增长换挡，经济结构不断优化升级，要素驱动、投资驱动转向创新驱动，市场的资源配置作用进一步提升。在这种形势下各行各业都在积极探索新思路新方法，以适应新形势、新政策，企业的财务管理也要不断改进和创新，才能发挥企业竞争优势，才能跟上改革的步伐。
（二）业财融合与调查研究方法论相契合
业财融合是业务与财务的充分融合，这与调查研究方法论充分的契合。企业的业务部门是最贴近实际的操作部门，涉及到企业运营的最前端，而财务与业务融合，就要走出去、深入到生产经营一线，到业务当中去，与业务人员协同配合，充分了解业务的情况，掌握各种业务的本质属性和特征，同时运用管理会计的方法，依据对历史数据分析结果，得出优化的方案和建议，为领导层决策提供强有力的决策支持。
（三）业财融合是提高企业经济效益的必然要求
企业财务管理是一种价值管理，是运用价值分析的各种工具和手段，对企业生产经营各个环节进行管理和控制来实现价值创造的。只有财务管理与业务工作密切联系，才能使生产经营各个环节的生产要素、成本费用、市场变化等信息更快捷精准地反映到财务部门。财务部门在与业务部门高效协同的过程中，将更深入地了解业务的实际情况，更有助于财务人员运用管理工具和方法分析、整理、加工、预测后，变成支持决策有用的信息。因此财务管理与业务工作融合的加强，对于提高企业经济效益显得尤为迫切和必要。
二、火电厂业财融合财务管理体系建设面临的问题
建立业财融合的財务管理体系有其必要性，而要付诸实施，必须充分了解目前所面临的问题。
（一）业财融合的积极性和主动性不足
业财融合的理念还不能被财务人员和业务人员理解和接受，企业财务人员往往存在传统思维惯性，认为本职工作就是做好记账、审核、报表等会计核算和监督工作，而对于企业生产经营一线的实际细节不了解。在业财融合过程中，财务也惯于采集生产经营结果的数据，再进行分析，因而仍是以事后分析为主，无法实现事前控制。同时，财务人员去深入了解业务，而业务部门与财务协同配合的积极性并不高。业财融合通常会加大业务部门的工作量，审核和控制的节点也将增多，使得工作更加繁琐，而且随着财务部门的融入并对业务进行充分的了解，同时评估业务部门的价值管理，势必会暴露出业务部门管理上的不足，因此业务部门会有抵触情绪。
（二）业财融合团队素质不高
业财融合对财务团队提出了更高的要求，而目前会计人员所掌握的专业知识相对单一，仍旧是以会计核算为主，还不能充分地了解业务管理的各环节，对企业生产工艺优化、能耗指标控制、运行方式调整等电力生产知识不熟悉，对企业生产环节成本控制优化更无法提出有效建议，学习研究国家价格政策和煤炭价格形势的精力投入也明显不足，对于企业进行税收筹划和竞价管理等方面的作用有限，财务团队素质无法满足业财融合的要求。
（三）全面预算管理的效率低、效果差
全面预算管理是业财融合可依托的重要平台，但目前缺有许多问题。一是业务部门编制业务预算后，由财务部门汇总编制财务预算，业务预算与财务预算成为完全分离的两个部分，业务部门与财务部门不是协同的关系，而是相对独立的，财务部门缺少对业务的了解或者被动的接受业务预算，预算的科学性差。二是财务部门与业务部门博弈，往往使预算反复的修改，难以快速的达成一致意见，影响了的全面预算的效率。三是预算分析工作所需的基础数据无法及时有效的采集，仅依靠人工进行事后的信息收集和分析，无法全面了解业务的实际情况，进而导致预算分析不符合实际。
（四）业财融合没有后续完善的机制
企业目前业财融合还处于起步阶段，还没有不断完善和发展的机制，通常是一种管控流程形成以后就很少去改变，有时外部环境发生变化，企业内部管理的流程也不能及时变化，没有人去校验和完善，业财融合也就不能达到预期的管理效果。
三、完善业财融合的财务管理体系的对策
在了解建设业财融合的财务管理体系面临问题的基础上，可从以下几个方面入手，解决问题，实现业财融合。
（一）强化企业业财融合意识
解决业财融合积极性主动性不足的问题必须进一步强化企业业财融合的意识。第一要取得管理层的支持，从企业政策制定、宣传导向上强化业财融合的必然性和必要性，使业财融合理念不断深入人心。第二要进一步完善管理制度，建立业财融合机制，用制度规范流程，把财务管理的节点嵌入到业务流程当中去，建立起业财融合的机制，用制度的刚性强化业财融合意识，使业财融合成为员工必须遵守的制度规范。如：每一个修理费项目的立项审批均需要经财务部门审批，财务部门在审批立项时就必须了解项目的实施的原因、项目的内容、费用预算等要素，再从价值管理的角度出发，给出审核意见，这就是业财融合的过程，对于修理费的控制也更加科学而有效。第三要进一步划清管理界面并成立相应的组织机构，把业财融合理念植入员工的岗位职责中，使业财融合具备更强的组织保障。如：成立预算管理委员会协调全面预算相关事宜;成立竞价领导小组，协调价格测算、报价等事宜，组织机构中财务和业务的职责分工明确，责任清晰，在各负其责、各司其职的前提下，业务和财务高效协同配合，管理将更加顺畅。 （二）加强财务团队培育
建立业财融合的财务管理体系是以高素质财务团队为基础的，所以必须加强财务团队培育，让财务人员从核算型向管理型转变，不仅要具备财务专业知识，同时要掌握各种分析、管理工具并熟练运用，还要拓展知识结构，了解生产经营相关业务知识。因此必须加强财务专业能力和业务相关专业知识的培训，让其掌握管理会计价值管理理论和方法并熟悉业务相关知识，为财务与业务的融合建立桥梁;同时也要加强沟通、协调等综合管理能力的培育，使财务人员更顺畅的融入到业务当中，与业务人员成为合作伙伴，更好的推动业财融合。企业不断促进预算、成本管理、税务筹划、资产管理等各个方面的财务人员具备较强的能力，形成一支战斗力强，能够快速反应、高效协同的经营管理团队，共同为企业创造价值。
（三）提升全面预算管理水平
全面预算管理是具有计划、协调、控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，建立业财融合的财务管理体系要充分利用全面预算管理这一管理方法和平台。财务部门牵头编制预算首先要确定科学的指标体系，这是在与业务部门充分沟通，并对业务充分了解的基础上制定的。指标体系既包含物理量、价值量，也包括考核比例和权重，预算在编制过程中，财务人员对接各个职能部门，职能部门应积极配合，详细分解部门业务环节，认真研究发电量、供热量、煤耗、煤炭价格等信息，财务人员要结合上级企业下达的预算计划和通过预测和分析得出的结论，给出预算方案并与业务部门沟通，经过多次反复的沟通，要与业务部门达成一致意见，预算方案经审批流程后才能落地执行。这个过程中财务与业务沟通和协调的过程就是相互了解和促进的过程，财务从价值管理的角度找寻增收节支的突破点，并纳入预算，业务部门从业务实际出发对财务的意见提出修正的想法，经过磨合达成一致后，财务人员汲取了业务部门的经验，业务部门也遵从了财务的意见，最终形成的预算具有了科学性和对业务的指导作用。
（四）开展业财联动专题分析与专项稽核
专题分析与专项稽核是业财融合不断完善的重要手段。为进一步加强业财融合，关注企业运营中的重点、难点、热点问题，深度发现业务前端存在的问题，财务部门制定專题分析库与专项稽核项目库，充分发挥专题分析评价、预警的作用及专项稽核监督、评价、服务的价值。例如：针对供电煤耗指标异动，进行专题分析，稽核每日上煤记录，燃料采制化记录，煤场日常管理情况，热值差统计等各个环节，在这一过程中，财务部门不以检查、考核为最终目的，而是要通过专题分析和专项稽核，发现财务融入业务过程中的管理漏洞和不足，没有这一过程，业财融合机制容易固化下来，不再完善和发展。所以要通过分析与稽核及时将企业运营中的风险与机会传递至业务部门，一方面为管理层决策提供依据，一方面不断完善业财融合机制，持续改进不足。
四、结束语
综上所述，业财融合是财务运作由核算型向管理型转变，通过业财融合能够提升财务管理的价值和企业的管理效益。火电厂作为发电企业集团的重要组成部分，提高自身财务管理水平对于整个发电企业集团管理能力的提升也同样就要重要的意义。火电厂通过制度建设、团队培育、全面预算等方面的加强，建立业财融合的财务管理体系，许多问题将迎刃而解，企业财务管理水平会进一步提升，财务对企业全面掌控力更强，能为管理层提供更有力的决策支持，为企业保持竞争优势提供强有力的保障。
参考文献：
[1]蔡晓琴.谈如何加快企业的业财融合[J].全国流通经济，2018（32）：136-137.
[2]龚衍.业财融合在财务管理中的运用[J].当代经济，2017（9）：43-44.
[3]陈丽辉.论如何推进企业财务管理的业财融合[J].全国流通经济，2018（36）：141-142.
[4]袁佳千.浅谈业财融合对企业财务管理的影响[J].中国商论，2018（34）：101-102.
关键词：火电厂业财融合财务管理问题;对策
一、业财融合的必要性
（一）全面深化改革要求企业财务管理体系的改进和创新
当前我国经济发展特点是经济增长从高速向中高速增长换挡，经济结构不断优化升级，要素驱动、投资驱动转向创新驱动，市场的资源配置作用进一步提升。在这种形势下各行各业都在积极探索新思路新方法，以适应新形势、新政策，企业的财务管理也要不断改进和创新，才能发挥企业竞争优势，才能跟上改革的步伐。
（二）业财融合与调查研究方法论相契合
业财融合是业务与财务的充分融合，这与调查研究方法论充分的契合。企业的业务部门是最贴近实际的操作部门，涉及到企业运营的最前端，而财务与业务融合，就要走出去、深入到生产经营一线，到业务当中去，与业务人员协同配合，充分了解业务的情况，掌握各种业务的本质属性和特征，同时运用管理会计的方法，依据对历史数据分析结果，得出优化的方案和建议，为领导层决策提供强有力的决策支持。
（三）业财融合是提高企业经济效益的必然要求
企业财务管理是一种价值管理，是运用价值分析的各种工具和手段，对企业生产经营各个环节进行管理和控制来实现价值创造的。只有财务管理与业务工作密切联系，才能使生产经营各个环节的生产要素、成本费用、市场变化等信息更快捷精准地反映到财务部门。财务部门在与业务部门高效协同的过程中，将更深入地了解业务的实际情况，更有助于财务人员运用管理工具和方法分析、整理、加工、预测后，变成支持决策有用的信息。因此财务管理与业务工作融合的加强，对于提高企业经济效益显得尤为迫切和必要。
二、火电厂业财融合财务管理体系建设面临的问题
建立业财融合的財务管理体系有其必要性，而要付诸实施，必须充分了解目前所面临的问题。
（一）业财融合的积极性和主动性不足
业财融合的理念还不能被财务人员和业务人员理解和接受，企业财务人员往往存在传统思维惯性，认为本职工作就是做好记账、审核、报表等会计核算和监督工作，而对于企业生产经营一线的实际细节不了解。在业财融合过程中，财务也惯于采集生产经营结果的数据，再进行分析，因而仍是以事后分析为主，无法实现事前控制。同时，财务人员去深入了解业务，而业务部门与财务协同配合的积极性并不高。业财融合通常会加大业务部门的工作量，审核和控制的节点也将增多，使得工作更加繁琐，而且随着财务部门的融入并对业务进行充分的了解，同时评估业务部门的价值管理，势必会暴露出业务部门管理上的不足，因此业务部门会有抵触情绪。
（二）业财融合团队素质不高
业财融合对财务团队提出了更高的要求，而目前会计人员所掌握的专业知识相对单一，仍旧是以会计核算为主，还不能充分地了解业务管理的各环节，对企业生产工艺优化、能耗指标控制、运行方式调整等电力生产知识不熟悉，对企业生产环节成本控制优化更无法提出有效建议，学习研究国家价格政策和煤炭价格形势的精力投入也明显不足，对于企业进行税收筹划和竞价管理等方面的作用有限，财务团队素质无法满足业财融合的要求。
（三）全面预算管理的效率低、效果差
全面预算管理是业财融合可依托的重要平台，但目前缺有许多问题。一是业务部门编制业务预算后，由财务部门汇总编制财务预算，业务预算与财务预算成为完全分离的两个部分，业务部门与财务部门不是协同的关系，而是相对独立的，财务部门缺少对业务的了解或者被动的接受业务预算，预算的科学性差。二是财务部门与业务部门博弈，往往使预算反复的修改，难以快速的达成一致意见，影响了的全面预算的效率。三是预算分析工作所需的基础数据无法及时有效的采集，仅依靠人工进行事后的信息收集和分析，无法全面了解业务的实际情况，进而导致预算分析不符合实际。
（四）业财融合没有后续完善的机制
企业目前业财融合还处于起步阶段，还没有不断完善和发展的机制，通常是一种管控流程形成以后就很少去改变，有时外部环境发生变化，企业内部管理的流程也不能及时变化，没有人去校验和完善，业财融合也就不能达到预期的管理效果。
三、完善业财融合的财务管理体系的对策
在了解建设业财融合的财务管理体系面临问题的基础上，可从以下几个方面入手，解决问题，实现业财融合。
（一）强化企业业财融合意识
解决业财融合积极性主动性不足的问题必须进一步强化企业业财融合的意识。第一要取得管理层的支持，从企业政策制定、宣传导向上强化业财融合的必然性和必要性，使业财融合理念不断深入人心。第二要进一步完善管理制度，建立业财融合机制，用制度规范流程，把财务管理的节点嵌入到业务流程当中去，建立起业财融合的机制，用制度的刚性强化业财融合意识，使业财融合成为员工必须遵守的制度规范。如：每一个修理费项目的立项审批均需要经财务部门审批，财务部门在审批立项时就必须了解项目的实施的原因、项目的内容、费用预算等要素，再从价值管理的角度出发，给出审核意见，这就是业财融合的过程，对于修理费的控制也更加科学而有效。第三要进一步划清管理界面并成立相应的组织机构，把业财融合理念植入员工的岗位职责中，使业财融合具备更强的组织保障。如：成立预算管理委员会协调全面预算相关事宜;成立竞价领导小组，协调价格测算、报价等事宜，组织机构中财务和业务的职责分工明确，责任清晰，在各负其责、各司其职的前提下，业务和财务高效协同配合，管理将更加顺畅。 （二）加强财务团队培育
建立业财融合的财务管理体系是以高素质财务团队为基础的，所以必须加强财务团队培育，让财务人员从核算型向管理型转变，不仅要具备财务专业知识，同时要掌握各种分析、管理工具并熟练运用，还要拓展知识结构，了解生产经营相关业务知识。因此必须加强财务专业能力和业务相关专业知识的培训，让其掌握管理会计价值管理理论和方法并熟悉业务相关知识，为财务与业务的融合建立桥梁;同时也要加强沟通、协调等综合管理能力的培育，使财务人员更顺畅的融入到业务当中，与业务人员成为合作伙伴，更好的推动业财融合。企业不断促进预算、成本管理、税务筹划、资产管理等各个方面的财务人员具备较强的能力，形成一支战斗力强，能够快速反应、高效协同的经营管理团队，共同为企业创造价值。
（三）提升全面预算管理水平
全面预算管理是具有计划、协调、控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，建立业财融合的财务管理体系要充分利用全面预算管理这一管理方法和平台。财务部门牵头编制预算首先要确定科学的指标体系，这是在与业务部门充分沟通，并对业务充分了解的基础上制定的。指标体系既包含物理量、价值量，也包括考核比例和权重，预算在编制过程中，财务人员对接各个职能部门，职能部门应积极配合，详细分解部门业务环节，认真研究发电量、供热量、煤耗、煤炭价格等信息，财务人员要结合上级企业下达的预算计划和通过预测和分析得出的结论，给出预算方案并与业务部门沟通，经过多次反复的沟通，要与业务部门达成一致意见，预算方案经审批流程后才能落地执行。这个过程中财务与业务沟通和协调的过程就是相互了解和促进的过程，财务从价值管理的角度找寻增收节支的突破点，并纳入预算，业务部门从业务实际出发对财务的意见提出修正的想法，经过磨合达成一致后，财务人员汲取了业务部门的经验，业务部门也遵从了财务的意见，最终形成的预算具有了科学性和对业务的指导作用。
（四）开展业财联动专题分析与专项稽核
专题分析与专项稽核是业财融合不断完善的重要手段。为进一步加强业财融合，关注企业运营中的重点、难点、热点问题，深度发现业务前端存在的问题，财务部门制定專题分析库与专项稽核项目库，充分发挥专题分析评价、预警的作用及专项稽核监督、评价、服务的价值。例如：针对供电煤耗指标异动，进行专题分析，稽核每日上煤记录，燃料采制化记录，煤场日常管理情况，热值差统计等各个环节，在这一过程中，财务部门不以检查、考核为最终目的，而是要通过专题分析和专项稽核，发现财务融入业务过程中的管理漏洞和不足，没有这一过程，业财融合机制容易固化下来，不再完善和发展。所以要通过分析与稽核及时将企业运营中的风险与机会传递至业务部门，一方面为管理层决策提供依据，一方面不断完善业财融合机制，持续改进不足。
四、结束语
综上所述，业财融合是财务运作由核算型向管理型转变，通过业财融合能够提升财务管理的价值和企业的管理效益。火电厂作为发电企业集团的重要组成部分，提高自身财务管理水平对于整个发电企业集团管理能力的提升也同样就要重要的意义。火电厂通过制度建设、团队培育、全面预算等方面的加强，建立业财融合的财务管理体系，许多问题将迎刃而解，企业财务管理水平会进一步提升，财务对企业全面掌控力更强，能为管理层提供更有力的决策支持，为企业保持竞争优势提供强有力的保障。
参考文献：
[1]蔡晓琴.谈如何加快企业的业财融合[J].全国流通经济，2018（32）：136-137.
[2]龚衍.业财融合在财务管理中的运用[J].当代经济，2017（9）：43-44.
[3]陈丽辉.论如何推进企业财务管理的业财融合[J].全国流通经济，2018（36）：141-142.
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