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提到黑石，读者首先想到的便是2007年，中国的主权财富基金中投公司购买了其10%股权，投资巨亏8.4亿美元，在当时引起舆论一片哗然。
事实上，黑石是一家颇具传奇色彩的金融机构，其作为一家有限合伙企业进行IPO，成为了一家极为另类的上市公司，令投资者啧啧称奇。而其同股不同权、客户利益至上、税收规避等特质，更是让习惯于传统股票投资的投资者目瞪口呆。
私募投资一“炮”成名
如今的黑石早是一家令全世界瞩目的金融巨鳄，其一举一动都有可能会对全球经济带来影响，然而很少有人想到这么辉煌的公司成立时间还不到30年，成立之初与华尔街多如牛毛的小型金融机构并无二致。
1985年，当刚刚离开雷曼兄弟的彼得.彼得森携手下爱将史蒂夫.施瓦茨曼共同创建黑石时，黑石拥有的仅仅是4个人和40万美元。尽管规模小，但是他们的目标是当时如日中天的KKR。
通过彼得曼的个人关系，黑石获得Sony公司的收购代理权，并代表Sony公司出价20亿美元收购哥伦比亚唱片公司，并从中挖到了第一桶金。在此基础上，彼得森和施瓦茨曼决定创立私募基金。
由于黑石刚刚成立不久，在华尔街尚属无名小辈，在募集资金的过程中彼得森吃了不少闭门羹。在被488个潜在投资人拒绝后，美国保险及证券巨头保德信副董事长凯斯以及杰克.韦尔奇成为了黑石的贵人，成为黑石基金的首批投资者。
最终，黑石第一只基金共吸引了32个投资者，募集规模达到了8.5亿美元。在基金成立后的第一单交易中，黑石花费2500万美元获得USX物流业务51%的股份，待卖出时黑石已净赚近6亿美元，一举确立了其在华尔街的地位。
发展至今，黑石业务范围也逐渐扩展到房地产、对冲基金、公司债券等领域，投资领域涉及旅游、酒店、化工、汽车、国防、消费品、医药等行业。截至今年6月30日，黑石管理的资产规模已经达到1900多亿美元，实力非同小可。
在黑石的各大业务中，私募股权投资带来的收益无疑是非常重要的一部分。黑石成立至今经典案例无数，包括176亿美元收购芯片公司飞思卡尔、395亿美元收购美国最大商业物业集团—权益写字楼投资信托公司（EOP）、260亿美元收购希尔顿酒店集团等。这些成功的收购案例，为黑石带来了良好的名望以及丰厚的收益。
2007年以来，黑石逐步将触角伸到中国。继2007年1月任命前香港财政司长梁锦松为高级执行董事兼大中华区主席之后，黑石先后对中国蓝星集团、山东寿光物流园等进行投资，对房地产行业亦有涉及。黑石的一举一动，都吸引了国内各界关注的目光。
以“石”为鉴
中国作为新兴的并购市场，在吸引了诸如黑石之类的国外并购巨头之外，国内的并购基金也渐渐兴起，成为一股不容忽视的力量。但是和黑石等巨头相比，国内的并购基金在规模、品牌、管理能力上还有较大的差距，需要不断向国外优秀的并购机构学习。
黑石在成立之初便定下一条基本原则：不进行恶意收购。施瓦茨曼认为，一旦进行恶意收购，很可能就要面对可能出现的毒丸计划（美国并购律师马丁·利普顿1982年发明的，正式名称为“股权摊薄反收购措施”）、金色降落伞（按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理人员进行补偿的规定）、白衣骑士（当公司成为其他企业的并购目标后，公司的管理层为阻碍恶意接管的发生，去寻找一家“友好”公司进行合并，这家友好公司被称为“白衣骑士”）等情况，反而将大大增加企业并购的成本。
因此在黑石二十多年的历程中，始终秉承非恶意收购原则，与每次交易中的相关公司建立友善关系。这与并购市场上某些你死我活的金融斗争相背而行，但正是这样一条原则，黑石成为一个连竞争对手都愿意与之打交道的公司。
除了非恶意收购外，黑石还始终坚持杠杆收购，即便在公募获得了大量资金后，黑石的债务权益比仍保持在3:1至4:1。坚持杠杆收购，不仅大大降低黑石对自身资金的压力，同时大幅提高了基金的收益，获取了高额的回报。
除了这两大原则之外，黑石两位创始人二十多年默契的合作也是黑石成功的关键。从成立之时起，黑石的两位合伙人便开始了并肩作战。老谋深算的彼得森作为“润滑剂”，利用丰富的人脉资源游走于金融界和商界；精力充沛的施瓦茨曼则作为“发动机”，推动黑石不断前行。
两人相差20岁，尽管在多年的合作过程中难免产生矛盾，但是这些矛盾都没有影响到黑石的运作，在某种程度上来说，正是这种矛盾，才推动黑石一步步茁壮成长。
黑石从最初默默无闻、屡屡碰壁的小公司逐步壮大为如今在资本市场上呼风唤雨的金融巨鳄，对国内金融机构来说是一个极大的鼓舞。黑石的成功，除了自身的努力外，良好的并购投资环境亦是重要的外部条件。如今，中国的并购市场方兴未艾，正值快速发展的黄金时代，国内的金融机构应抓住这个良机，大力发展并购基金。
事实上，黑石是一家颇具传奇色彩的金融机构，其作为一家有限合伙企业进行IPO，成为了一家极为另类的上市公司，令投资者啧啧称奇。而其同股不同权、客户利益至上、税收规避等特质，更是让习惯于传统股票投资的投资者目瞪口呆。
私募投资一“炮”成名
如今的黑石早是一家令全世界瞩目的金融巨鳄，其一举一动都有可能会对全球经济带来影响，然而很少有人想到这么辉煌的公司成立时间还不到30年，成立之初与华尔街多如牛毛的小型金融机构并无二致。
1985年，当刚刚离开雷曼兄弟的彼得.彼得森携手下爱将史蒂夫.施瓦茨曼共同创建黑石时，黑石拥有的仅仅是4个人和40万美元。尽管规模小，但是他们的目标是当时如日中天的KKR。
通过彼得曼的个人关系，黑石获得Sony公司的收购代理权，并代表Sony公司出价20亿美元收购哥伦比亚唱片公司，并从中挖到了第一桶金。在此基础上，彼得森和施瓦茨曼决定创立私募基金。
由于黑石刚刚成立不久，在华尔街尚属无名小辈，在募集资金的过程中彼得森吃了不少闭门羹。在被488个潜在投资人拒绝后，美国保险及证券巨头保德信副董事长凯斯以及杰克.韦尔奇成为了黑石的贵人，成为黑石基金的首批投资者。
最终，黑石第一只基金共吸引了32个投资者，募集规模达到了8.5亿美元。在基金成立后的第一单交易中，黑石花费2500万美元获得USX物流业务51%的股份，待卖出时黑石已净赚近6亿美元，一举确立了其在华尔街的地位。
发展至今，黑石业务范围也逐渐扩展到房地产、对冲基金、公司债券等领域，投资领域涉及旅游、酒店、化工、汽车、国防、消费品、医药等行业。截至今年6月30日，黑石管理的资产规模已经达到1900多亿美元，实力非同小可。
在黑石的各大业务中，私募股权投资带来的收益无疑是非常重要的一部分。黑石成立至今经典案例无数，包括176亿美元收购芯片公司飞思卡尔、395亿美元收购美国最大商业物业集团—权益写字楼投资信托公司（EOP）、260亿美元收购希尔顿酒店集团等。这些成功的收购案例，为黑石带来了良好的名望以及丰厚的收益。
2007年以来，黑石逐步将触角伸到中国。继2007年1月任命前香港财政司长梁锦松为高级执行董事兼大中华区主席之后，黑石先后对中国蓝星集团、山东寿光物流园等进行投资，对房地产行业亦有涉及。黑石的一举一动，都吸引了国内各界关注的目光。
以“石”为鉴
中国作为新兴的并购市场，在吸引了诸如黑石之类的国外并购巨头之外，国内的并购基金也渐渐兴起，成为一股不容忽视的力量。但是和黑石等巨头相比，国内的并购基金在规模、品牌、管理能力上还有较大的差距，需要不断向国外优秀的并购机构学习。
黑石在成立之初便定下一条基本原则：不进行恶意收购。施瓦茨曼认为，一旦进行恶意收购，很可能就要面对可能出现的毒丸计划（美国并购律师马丁·利普顿1982年发明的，正式名称为“股权摊薄反收购措施”）、金色降落伞（按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理人员进行补偿的规定）、白衣骑士（当公司成为其他企业的并购目标后，公司的管理层为阻碍恶意接管的发生，去寻找一家“友好”公司进行合并，这家友好公司被称为“白衣骑士”）等情况，反而将大大增加企业并购的成本。
因此在黑石二十多年的历程中，始终秉承非恶意收购原则，与每次交易中的相关公司建立友善关系。这与并购市场上某些你死我活的金融斗争相背而行，但正是这样一条原则，黑石成为一个连竞争对手都愿意与之打交道的公司。
除了非恶意收购外，黑石还始终坚持杠杆收购，即便在公募获得了大量资金后，黑石的债务权益比仍保持在3:1至4:1。坚持杠杆收购，不仅大大降低黑石对自身资金的压力，同时大幅提高了基金的收益，获取了高额的回报。
除了这两大原则之外，黑石两位创始人二十多年默契的合作也是黑石成功的关键。从成立之时起，黑石的两位合伙人便开始了并肩作战。老谋深算的彼得森作为“润滑剂”，利用丰富的人脉资源游走于金融界和商界；精力充沛的施瓦茨曼则作为“发动机”，推动黑石不断前行。
两人相差20岁，尽管在多年的合作过程中难免产生矛盾，但是这些矛盾都没有影响到黑石的运作，在某种程度上来说，正是这种矛盾，才推动黑石一步步茁壮成长。
黑石从最初默默无闻、屡屡碰壁的小公司逐步壮大为如今在资本市场上呼风唤雨的金融巨鳄，对国内金融机构来说是一个极大的鼓舞。黑石的成功，除了自身的努力外，良好的并购投资环境亦是重要的外部条件。如今，中国的并购市场方兴未艾，正值快速发展的黄金时代，国内的金融机构应抓住这个良机，大力发展并购基金。