随着新冠疫情危机的蔓延，各大组织机构纷纷以比通常状况下要快得多的速度，迈开了创新的步伐。为什么危机之中似乎更有可能产生创新？一旦度过危机，组织又该如何维持相似的创新水准？通过对公立和私营组织展开研究，本文确定了刻画危机和推动创新的五种相互依存的状况，回答了这两个关键问题。
　　一、危机催生了突如其来且真实的紧迫感。严重问题的迫近会带来关键的紧迫感，从而使人集中注意力，激励人们采取行动。如果缺乏实质性的危机，组织就可以对上述某些状况进行近似化，并获得一些收益——至少他们可以弄清楚，为什么危机能够如此激励人们，而当缺少危机时，人们又会变得多么惰性。
　　二、组织可以放下所有其他优先事项，专注于唯一挑战，按需重新分配资源。即便危机不存在，领导者亦可以为一心一意专注于既定目标创造条件。首先，在设定——或者说限定——其组织目标的优先次序问题上，领导者必须更加遵守纪律。他们必须清楚哪些结果至关重要，哪些应当被废弃。其次，领导者必须受到约束，他们应当将那些次级决策——确定为了达成目标需要开展哪些具体活动——留给离具体执行最近的部门去做，无论是运营、研发抑或其他职能和单元。对于领导者而言，围绕着那些优先级最高的目标，同组织始终保持反复沟通，将会成为持续性工作。
　　三、团隊凝聚起来，以更加多元化的视角来解决问题。危机的发生促使优先级重排，进而导致资源重新分配，眼下手头的问题受制于参与者的洞见、专长和经验，相比通常情况下共同参与某个项目的人员数量，现在参与的人数要多得多。此举释放出了远超组织正常所见的巨大创造力。这并非是因为参与个体突然创意迸发，而是因为他们凝聚在一起，针对共同承担的单一问题发挥出了集体的创造力。一旦澄清了要解决的首要问题，领导者就必须增强问题解决人员和团队的多元性，正是领导者为了解决问题而把这些人员和团队撮合到一起。诉诸常规做法或求助由既定专家构成的同质性团队，可能会阻断某些更有趣想法的出现，进而降低了成功的可能性。
　　四、寻找解决方案的重要性使得在平时会构成“浪费”的行为变得合理化，更多的尝试和学习过程也会得到允许。在危机时刻，相比在不成功的解决方案上浪费资源，找不到解决方案的风险会更大，由此孕育出了对于风险的宽容，并重新定义在正常环境中会被视为浪费或失败的行为。在非危机时刻，领导者应该严格审查他们用来证明将资源合理分配至新创意上的管理工具。这些工具是否过分限制了潜在创意的边界？例如，成本效益分析是否被用于叫停风险项目？事实上，基于宽松和选择的方式方法会促使团队展开试验，因为它强调了围绕非常明确的目标进行学习和选择。
　　五、由于危机仅仅是暂时的，因此组织可以在短时间内倾力投入到高强度的工作之中。人们在危机期间能够倾力投入工作的一个重要原因是，领导者会对首要问题保持关注，直至它得到解决。领导者这样做有助于人们维持对于项目的热情和兴奋状态。相比之下，正常状况下即非危机中的创新，或许发轫于某种兴奋和头脑风暴的感受，它消散得很快，之后便进入更加艰难的生产、测试和衡量阶段。始终维系着对于创新的动力、兴奋和热情直至组织获得成功，这是组织在业务上所面临的一大挑战，而创造一种典型的危机可能只需要领导者保持对这种挑战的参与感和兴趣。他们需要做好准备，在往后的许多个月或许多年中，他们得不断讨论相同的战略和目标结果。
　　现在，领导者面临的挑战在于，如何让这些经验教训不丧失其本质地延续到后危机环境中。我们相信，通过理解危机所孕育的状况，领导者可以创造出某些危机的替代情形，使得即便在没有紧急情况发生时，创新也会变得更轻松，更有可能涌现。