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摘要：近年来，随着中国的改革开放和经济的迅猛发展，尤其是中国加入WTO以来，跨国公司不断涌入中国进行投资，许多中国企业也跨过国门走进国际市场进行跨国经营，其中最主要的跨国公司来自于经济强国美国和邻国日本。在这些跨国公司跨国经营的过程中必然存在企业文化冲突问题。本文通过对美国企业和日本企业的企业文化的分析，研究跨国企业的企业文化冲突现象，以给跨国企业的企业文化管理提供参考。
关键词：跨国公司；企业文化；文化冲突
一、美国企业文化特征
受美国国家文化的影响，美国企业普遍具有以下文化特征：
（一）重视个人价值
美国奉行个人主义，这种个人主义体现在企业文化中就是重视人、尊重人的价值，最大限度地发挥人的潜能和创造力。IBM的总裁小托马斯·沃森说过：重人、信任人是IBM的第一宗旨。他认为只有尊重员工、信任员工，充分发挥员工的聪明才智，员工才能够竭尽全力为公司服务，公司才能够长盛不衰。
摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一位员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干，最讲究工作效率的劳动力。摩托罗拉的这种公司价值观给员工提供了一种积极健康的文化环境，员工自愿加入新业务开发团队中，只要达到绩效标准就可以获得奖励，即使失败，原来的职位和待遇也会保留。
（二）鼓励创新
美国企业文化的又一突出特征是创新精神，这是美国人敢于冒险、勇于创新的民族文化在企业文化中的体现。美国企业崇尚进取精神，事事追求卓越，不断用创新来保持自己的优势，具有强烈的创新精神。
苹果公司早在2000年就提出“创意无限，行动有章”的口号。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。这使苹果公司多年来产生了许多不同凡响的创新理念，这也是苹果长久发展至今经久不衰的秘诀。
另一个创新典范是美国的3M公司，3M公司企业文化的核心是追求技术创新，他们极力培养和鼓励员工的发明创造创新精神。在这种环境中，几乎每一个员工都研究技术，搞发明创造。3M公司有两句话：“只有容忍错误，才能进行革新”，“过于苛求，只会扼杀人们的创造性”。
（三）利益共享
大多美国企业是股份制公司，公司通过制定员工持股计划，鼓励员工持股，鼓励员工积极参与企业经营管理。最重要的是员工通过持股，获得了额外的收入，提升了员工忠诚度和安全感。
美国最大的连锁超市沃尔玛，以及连锁酒店公司希尔顿都有将一部分股份作为工资或福利分给员工，惠普通过给员工子女提供助学金等方式为员工发放福利，这些举措让员工可以共享利益成果，将员工和企业的未来紧密地衔接在一起。
二、日本企业文化特征
日本的企业文化融合了东方的儒家思想文化和西方的管理科学，具备以下特征：
（一）以社为家
许多日本企业最早都是由家族企业发展而来的，如今也常采用家族化的管理方式，将员工看作是家庭成员，培养员工的忠诚度。日本员工认为，出色地完成工作是自己应尽的义务，完成义务才能获得权利，因此日本企业具有很强的凝聚力。
日本企业还将家庭伦理道德植入公司里，在公司里推广家族文化的管理思想，并获得员工的支持，使员工为企业作出更多贡献，使企业具有更强的凝聚力，如松下企业文化中的友好合作、礼貌谦让、团结一致精神。
（二）以人为本
日本企业文化具有人本主义的管理思想，强调“以人为核心”，“以能力为本位”培养人。松下的经营方针是“集中智慧的全员经营”，可以看出松下特别重视人才，重视集体智慧。松下幸之助曾说过：“领导要给下属引导和教导，这是每个领导者都不能推卸的责任和义务，也是培养人才的重要工作之一。”他认为认识企业发展的关键，人具有很强的可塑性，经过塑造，人可以培养出很多优良的品质。松下注重培养人才，建立培训机制，推行弹性工作制。以人为本在日本企业文化中具有很重要的地位。
（三）创新意识
日本是一个地域狭小、资源匮乏的国家，因此他们的民族危机感和责任感更强，“当面临重大变化的时候，日本人有迅速适应新事态的特长，而不受过去的经验和理想的束缚”，“日本人有他的特点，当他们面临重大变革时，能够不顾任何重大打击，不囿于以前的立场和经历，而在新的基点上重新站起，竭尽全力来适应新的局势。这样的优良传统在日本企业文化中体现为创新意识。
由于经济发展较早，日本的企业管理较早地吸取了西方的管理方法，同时也受到传统文化的影响，形成了东西结合的企业文化。松下幸之助曾说：“学习的精神是让日本企业逐步走向繁荣的第一步也是非常重要的一步。”许多日本企业家都认同这一点。
三、企业文化冲突现象
（一）价值观冲突
美国文化可以简要概括为“三大主义”，即个人主义、自由主义和清教主义。前文提到美国文化在美国企业中的体现是极端的个人主义。 他们十分重视通过个人努力取得的成果，还强调人权和尊重每一个人的价值。这使得每一个员工都努力创新，也导致内部竞争加剧和员工间的不信任感。
日本企业则十分强调集体主义，很多的员工在选择就业时会将关注点放在企业上而不是职位上，他们会因为自己在一个优秀的企业工作而感到自豪。日本企业的员工间信任感比较强，关系也更融洽。
中国文化以儒家文化为主体，强调“家”的概念、中庸之道和人本主义。“家”的概念在企业中体现为爱企业如家，树立集体主义价值观，以集体利益为大，培養团队精神。
（二）制度冲突
在用工制度上，美国主要采取短期雇用制，这赋予了企业和员工更多的选择权，也有利于培养员工的竞争意识，同时可能会出现裁员等行为。而日本采取的是一种独特的终身雇佣制度，他们不支持跳槽，认为这是一种不忠的行为。中国的用工制度与日本有些相像，大多数是长期雇佣制度。改革开放以前，中国实行计划经济，员工进入一家企业，不出意外是要在那家企业干到退休的，基本没有员工流动，也没有解雇和辞退的说法。改革开放以后，多种所有制经济出现，新的用工制度也随之出现，但是长期雇佣还是占主导地位。 美国企业中，只要认为某人能力出众或是有某项成绩，就可以将其迅速提升，不会考虑这对其他员工造成的心理影响等，这是一种实用主义。而中国的企業在提拔的过程中受到多方面的影响，如某人很受领导赏识，就可能平步青云，也有人“站错队”而失去发展机会。
美国企业十分追求效率，十分重视指标等可以量化的明确的东西，重视绩效，这样能够保证工作的顺利准确进行，但是却少了些人情味，容易让人产生压抑感。中国企业从前常说“工厂是我家”，许多制度较为模糊，希望通过员工的自觉性进行管理，这样实际上是不利于企业运转的。如今的企业引进了国外的管理方法之后，又走向了另一种极端，有些企业制订了繁琐复杂的各种规章制度，动辄处分罚款，也容易使员工产生压抑感，反而不利于管理。
（三）行为冲突
企业文化行为体现在领导行为和员工行为上。
领导行为的典型表现是决策，美国企业采用个人负责制，对决策承担责任的是个人而非集体，因此美国企业的决策时间往往很短。中国企业的领导决策行为受到很多因素的影响，这与中国的社会主义市场经济制度有关，也与企业本身的内部组织结构有关。中国企业的决策往往受到政治经济制度、国家宏观政策的影响，企业决策主要是领导集体决策，这导致决策时间较长，进行一项决策有时需要开几次会才能确定。日本的企业决策行为与中国相像，同样是集体决策，但他们更重视员工的意见，决策时间也比较长。
美国企业的员工对企业的归属感比较低，他们会完成该做的事，负该负的责任，但是一旦超出他们的责任范围，他们不会主动去干，如果要做也要求得额外的报酬。而中国企业的员工对企业归属感较强，企业鼓励员工积极工作，多做事。中国企业的员工还特别注重人际关系，这与中国的传统文化有关。
参考文献：
[1]樊晴晴.论外资企业文化特质——探索摩托罗拉成功经验[J].企业技术开发，2004（12）.
[2]王会让.苹果公司的企业文化[J].东方企业文化，2012（01）.
[3]李其荣.开放·包容·进取——美国文化的优势[J].学术界，2005（04）.
[4]纪光欣.美国3M公司的创新文化[J].中外企业文化，2009（11）.
[5]王家烨.儒家思想与日本现代化[M].浙江人民出版社，1995.
[6]郭玉兰.日本文化与松下企业文化精神[J].税收与企业，2001（01）.
[7]金旺.因国家而异的企业文化[J].世界文化，2005.
[8]杨月坤.日本企业文化的精神内涵[J].管理现代化，2010.
关键词：跨国公司；企业文化；文化冲突
一、美国企业文化特征
受美国国家文化的影响，美国企业普遍具有以下文化特征：
（一）重视个人价值
美国奉行个人主义，这种个人主义体现在企业文化中就是重视人、尊重人的价值，最大限度地发挥人的潜能和创造力。IBM的总裁小托马斯·沃森说过：重人、信任人是IBM的第一宗旨。他认为只有尊重员工、信任员工，充分发挥员工的聪明才智，员工才能够竭尽全力为公司服务，公司才能够长盛不衰。
摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一位员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干，最讲究工作效率的劳动力。摩托罗拉的这种公司价值观给员工提供了一种积极健康的文化环境，员工自愿加入新业务开发团队中，只要达到绩效标准就可以获得奖励，即使失败，原来的职位和待遇也会保留。
（二）鼓励创新
美国企业文化的又一突出特征是创新精神，这是美国人敢于冒险、勇于创新的民族文化在企业文化中的体现。美国企业崇尚进取精神，事事追求卓越，不断用创新来保持自己的优势，具有强烈的创新精神。
苹果公司早在2000年就提出“创意无限，行动有章”的口号。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。这使苹果公司多年来产生了许多不同凡响的创新理念，这也是苹果长久发展至今经久不衰的秘诀。
另一个创新典范是美国的3M公司，3M公司企业文化的核心是追求技术创新，他们极力培养和鼓励员工的发明创造创新精神。在这种环境中，几乎每一个员工都研究技术，搞发明创造。3M公司有两句话：“只有容忍错误，才能进行革新”，“过于苛求，只会扼杀人们的创造性”。
（三）利益共享
大多美国企业是股份制公司，公司通过制定员工持股计划，鼓励员工持股，鼓励员工积极参与企业经营管理。最重要的是员工通过持股，获得了额外的收入，提升了员工忠诚度和安全感。
美国最大的连锁超市沃尔玛，以及连锁酒店公司希尔顿都有将一部分股份作为工资或福利分给员工，惠普通过给员工子女提供助学金等方式为员工发放福利，这些举措让员工可以共享利益成果，将员工和企业的未来紧密地衔接在一起。
二、日本企业文化特征
日本的企业文化融合了东方的儒家思想文化和西方的管理科学，具备以下特征：
（一）以社为家
许多日本企业最早都是由家族企业发展而来的，如今也常采用家族化的管理方式，将员工看作是家庭成员，培养员工的忠诚度。日本员工认为，出色地完成工作是自己应尽的义务，完成义务才能获得权利，因此日本企业具有很强的凝聚力。
日本企业还将家庭伦理道德植入公司里，在公司里推广家族文化的管理思想，并获得员工的支持，使员工为企业作出更多贡献，使企业具有更强的凝聚力，如松下企业文化中的友好合作、礼貌谦让、团结一致精神。
（二）以人为本
日本企业文化具有人本主义的管理思想，强调“以人为核心”，“以能力为本位”培养人。松下的经营方针是“集中智慧的全员经营”，可以看出松下特别重视人才，重视集体智慧。松下幸之助曾说过：“领导要给下属引导和教导，这是每个领导者都不能推卸的责任和义务，也是培养人才的重要工作之一。”他认为认识企业发展的关键，人具有很强的可塑性，经过塑造，人可以培养出很多优良的品质。松下注重培养人才，建立培训机制，推行弹性工作制。以人为本在日本企业文化中具有很重要的地位。
（三）创新意识
日本是一个地域狭小、资源匮乏的国家，因此他们的民族危机感和责任感更强，“当面临重大变化的时候，日本人有迅速适应新事态的特长，而不受过去的经验和理想的束缚”，“日本人有他的特点，当他们面临重大变革时，能够不顾任何重大打击，不囿于以前的立场和经历，而在新的基点上重新站起，竭尽全力来适应新的局势。这样的优良传统在日本企业文化中体现为创新意识。
由于经济发展较早，日本的企业管理较早地吸取了西方的管理方法，同时也受到传统文化的影响，形成了东西结合的企业文化。松下幸之助曾说：“学习的精神是让日本企业逐步走向繁荣的第一步也是非常重要的一步。”许多日本企业家都认同这一点。
三、企业文化冲突现象
（一）价值观冲突
美国文化可以简要概括为“三大主义”，即个人主义、自由主义和清教主义。前文提到美国文化在美国企业中的体现是极端的个人主义。 他们十分重视通过个人努力取得的成果，还强调人权和尊重每一个人的价值。这使得每一个员工都努力创新，也导致内部竞争加剧和员工间的不信任感。
日本企业则十分强调集体主义，很多的员工在选择就业时会将关注点放在企业上而不是职位上，他们会因为自己在一个优秀的企业工作而感到自豪。日本企业的员工间信任感比较强，关系也更融洽。
中国文化以儒家文化为主体，强调“家”的概念、中庸之道和人本主义。“家”的概念在企业中体现为爱企业如家，树立集体主义价值观，以集体利益为大，培養团队精神。
（二）制度冲突
在用工制度上，美国主要采取短期雇用制，这赋予了企业和员工更多的选择权，也有利于培养员工的竞争意识，同时可能会出现裁员等行为。而日本采取的是一种独特的终身雇佣制度，他们不支持跳槽，认为这是一种不忠的行为。中国的用工制度与日本有些相像，大多数是长期雇佣制度。改革开放以前，中国实行计划经济，员工进入一家企业，不出意外是要在那家企业干到退休的，基本没有员工流动，也没有解雇和辞退的说法。改革开放以后，多种所有制经济出现，新的用工制度也随之出现，但是长期雇佣还是占主导地位。 美国企业中，只要认为某人能力出众或是有某项成绩，就可以将其迅速提升，不会考虑这对其他员工造成的心理影响等，这是一种实用主义。而中国的企業在提拔的过程中受到多方面的影响，如某人很受领导赏识，就可能平步青云，也有人“站错队”而失去发展机会。
美国企业十分追求效率，十分重视指标等可以量化的明确的东西，重视绩效，这样能够保证工作的顺利准确进行，但是却少了些人情味，容易让人产生压抑感。中国企业从前常说“工厂是我家”，许多制度较为模糊，希望通过员工的自觉性进行管理，这样实际上是不利于企业运转的。如今的企业引进了国外的管理方法之后，又走向了另一种极端，有些企业制订了繁琐复杂的各种规章制度，动辄处分罚款，也容易使员工产生压抑感，反而不利于管理。
（三）行为冲突
企业文化行为体现在领导行为和员工行为上。
领导行为的典型表现是决策，美国企业采用个人负责制，对决策承担责任的是个人而非集体，因此美国企业的决策时间往往很短。中国企业的领导决策行为受到很多因素的影响，这与中国的社会主义市场经济制度有关，也与企业本身的内部组织结构有关。中国企业的决策往往受到政治经济制度、国家宏观政策的影响，企业决策主要是领导集体决策，这导致决策时间较长，进行一项决策有时需要开几次会才能确定。日本的企业决策行为与中国相像，同样是集体决策，但他们更重视员工的意见，决策时间也比较长。
美国企业的员工对企业的归属感比较低，他们会完成该做的事，负该负的责任，但是一旦超出他们的责任范围，他们不会主动去干，如果要做也要求得额外的报酬。而中国企业的员工对企业归属感较强，企业鼓励员工积极工作，多做事。中国企业的员工还特别注重人际关系，这与中国的传统文化有关。
参考文献：
[1]樊晴晴.论外资企业文化特质——探索摩托罗拉成功经验[J].企业技术开发，2004（12）.
[2]王会让.苹果公司的企业文化[J].东方企业文化，2012（01）.
[3]李其荣.开放·包容·进取——美国文化的优势[J].学术界，2005（04）.
[4]纪光欣.美国3M公司的创新文化[J].中外企业文化，2009（11）.
[5]王家烨.儒家思想与日本现代化[M].浙江人民出版社，1995.
[6]郭玉兰.日本文化与松下企业文化精神[J].税收与企业，2001（01）.
[7]金旺.因国家而异的企业文化[J].世界文化，2005.
[8]杨月坤.日本企业文化的精神内涵[J].管理现代化，2010.