论文部分内容阅读
价格不是竞争唯一的手段，根据自身优势，走一条属于自己的发展之路，才是彻底解决竞争问题的唯一途径。
百隆超市李总所遭遇的问题，也是目前大多超市经营者遇到的问题，自2004年12月12日零售业解禁起，国内超市并购和跑马圈地运动从未停止过，中国零售市场的国内竞争已演变为国际化的竞争，解禁令在一夜之间将一些尚处在起步和发展阶段的国内零售业推上了竞争的风头浪尖。
从百隆超市个案来看，李总和他的董事会将解决问题的焦点集中在店采权利划分和进货管理上，并且提出了三个解决方案，以期摆脱困境，重铸昔日辉煌。笔者就此提出一些个人看法，与大家分享。
* 店采分离，优化管理结构
李总和他的团队提出的三个解决方案各有利弊，孰优孰劣很难判断。实际上，面对这一问题时还有第四套解决方案，即：统一谈判，分店采购，也就是说由总部统一与供应商谈判并确定具体的供货方式、商品品种和单价、价外支持额度等合同条款，而后各店根据实际销售情况分别向供应商直接定货。这样既可以享有大订单订货的价格，又可以避免大库存对资金的压力,这就是所谓的店采分离模式。这种模式是随着国内零售业发展而不断摸索并完善起来的，它比较适合国内目前的渠道模式和物流条件。但是,这种模式也存在着不足之处，它较店采一体的采购模式，反应速度慢，难于适应瞬息万变的市场变化，特别是在价格战时变价响应较慢。另外，由于采购部权利相对集中，难免会引发钱权交易的现象。针对这两个问题，有些超市对店采分离模式进行了各种改进，如：设立驻店采购，解决价格战时调价滞后的问题；施行采购定期不定期轮岗制，避免贪污现象，等等。诸如此类，不一而足，当然要解决这个问题，还需要各超市在发展的过程中，结合自身的特点,灵活运用,才能得到更好的管理效果。
* 寻找价格之外的问题
李总只看到了价格差异和采购方面的问题，但是他却可能忽视了比价格更为重要的因素。如今国内超市正在从商品经济向服务经济转型，顾客越来越注重购物的过程，而不是结果。国内某超市，曾经做过一个活动，主题是“买贵了，N倍奉还”，据笔者了解，其参加活动的商品未必都是市场上最低的，但是因此产生的价格投诉每月却不足10起，可见价格对于顾客的影响力正在逐渐减退。据调查一个顾客能记住的商品价格在20-30种左右，大多数人是记不清昨天在超市购买商品的单价，毕竟在这样一个信息爆炸的年代，人们越来越健忘了。在这种情况下，李总团队在价格方面要做的就是找出真正被顾客记住的价格敏感商品，保证其“真低价”，并以此为噱头，进行宣传，吸引顾客上门。顾客一旦进店，就要用陈列和服务质量增加冲动购买机率，提高客单价。据调查，顾客在超市购买的商品有一半以上是进了超市后才决定购买的。丰满且具有冲击力的陈列，专业、周到而适度的服务，甚至一张简单的POP，营业员的一个微笑，一个眼神，都可以使顾客下决心多购买一件商品。笔者认为这才是李总团队真正需要解决的问题。要解决这个问题，并不是仅仅依靠对顾客说“您好”，“再见”，露出八颗牙的微笑等这些表面文章就能够改善的。要在所有员工心中真正树立起顾客才是衣食父母的观念，这样才能激发员工心中对顾客的服务热情，充分发挥员工的主观能动性，使其站在顾客的角度上进行工作。拥有了这样的员工，超市自然就会顾客盈门，销售也会随之水涨船高。
* 探索适合自身的发展道路
也许百隆超市经过一系列的整改在与B超市的竞争中生存下来了，可是有一天C超市又来到了A城，随后D超市、E超市、F超市……接踵而至，李总和他的团队又当如何面对呢？这不是遥不可及的猜想，随着国内外各大超市跑马圈地的步伐加快，很多地区超市的数量和规模已远远超出了当地的居民购买能力，对一些尚未形成规模的地区性超市产生了前所未有的竞争压力。竞争日趋白热化，生存越来越艰难，如何在强手环伺的情况下，冲开血路，突出重围，已成为众多超市关注的问题。传统的竞争手段，已经跟不上市场的发展。超市是一个人员快速流动的行业，从业者的稳定性较差，人员流动的同时，超市的各类商业机密，也随之得以传播。像商品进价、合作方式、销售数据、促销计划、经营战略等这些都曾经讳莫如深的信息都成为了公开的秘密。信息的透明化使得竞争越来越血腥，导致了大量超市倒闭关门。其根本原因是什么呢？就是由于缺乏核心竞争力而引起的同质化竞争。要解决这个问题，就要引入差异化发展的思路。独辟蹊径，区别于其他超市，让顾客感受到本超市的特色，并且让这个特色成为他们所接受和喜爱的。目前国内有许多超市就是利用差异化的发展策略，在激烈的竞争中求得一席之地。例麦德龙，麦德龙的定位是服务于专业客户。麦德龙正是利用运用了差别化的定位策略，将目标客户定位为中小零售商，成功的从市场中分离出一批极具购买力的消费群体。目前，麦德龙正在利用其会员推广计划，通过蚕食传统批发渠道扩大其市场份额。自1995年麦德龙进入中国市场，至今在中国的25个城市开张了29家商场，拥有近7500名职工和280多万专业客户。2005年，麦德龙中国区年销售额达75.46亿元。麦德龙建立的这条全新的、顺畅的、快捷的商品流通渠道，最大限度的减少了商品流转环节，逐步得到了生产商和销售者的认同，在中国市场取得了巨大的成功。类似的例子还有屈臣氏，屈臣氏是和黄旗下企业，随着几年来开店速度的不断加快，已为更多的顾客认识和倾心。据悉，中国内地在2010年前屈臣氏店铺数量将达到500家，目前开业一年以上的屈臣氏店的销售增长平均达到30％以上。在内地的所有店铺都有盈利，这一点连沃尔玛都还没有做到。引用中国屈臣氏个人护理商店常务董事艾华顿先生的话，屈臣氏的致胜模式是：独特的产品组合(日用品、美容及保健品、特色商品)＋保证优质＋保证低价＋每周新品不断＋惊喜不断的购物环境。制胜的法宝就是要了解市场和顾客真正的需求。这正是屈臣氏的独到之处，另外，屈臣氏的自有品牌产品也是一个非常吸引人的卖点，屈臣氏拥有上千种自有品牌产品，几乎涉及屈臣氏店内经营的每一个品类。由于这些产品是采用OEM的模式生产的，其毛利水平很高，可以带动屈臣氏店铺的平均毛利率到达了一般超市无法想象的水平。有数据表明，一家屈臣氏店铺一天的毛利额相当于一家中等规模超市一天毛利额，这也就是屈臣氏每家店都赚钱的原因之一 。以上举了两个例子，并不是希望所有的超市都变成麦德龙、屈臣氏。只是说明一个问题，就是在激烈的竞争环境中，要想生存和发展必须要找到适合自己的道路，要让顾客看到商品之外的东西，这些往往比商品更具吸引力。在市场经济条件下，没有特点的企业在竞争中是无法生存的。
百隆超市李总所遭遇的问题，也是目前大多超市经营者遇到的问题，自2004年12月12日零售业解禁起，国内超市并购和跑马圈地运动从未停止过，中国零售市场的国内竞争已演变为国际化的竞争，解禁令在一夜之间将一些尚处在起步和发展阶段的国内零售业推上了竞争的风头浪尖。
从百隆超市个案来看，李总和他的董事会将解决问题的焦点集中在店采权利划分和进货管理上，并且提出了三个解决方案，以期摆脱困境，重铸昔日辉煌。笔者就此提出一些个人看法，与大家分享。
* 店采分离，优化管理结构
李总和他的团队提出的三个解决方案各有利弊，孰优孰劣很难判断。实际上，面对这一问题时还有第四套解决方案，即：统一谈判，分店采购，也就是说由总部统一与供应商谈判并确定具体的供货方式、商品品种和单价、价外支持额度等合同条款，而后各店根据实际销售情况分别向供应商直接定货。这样既可以享有大订单订货的价格，又可以避免大库存对资金的压力,这就是所谓的店采分离模式。这种模式是随着国内零售业发展而不断摸索并完善起来的，它比较适合国内目前的渠道模式和物流条件。但是,这种模式也存在着不足之处，它较店采一体的采购模式，反应速度慢，难于适应瞬息万变的市场变化，特别是在价格战时变价响应较慢。另外，由于采购部权利相对集中，难免会引发钱权交易的现象。针对这两个问题，有些超市对店采分离模式进行了各种改进，如：设立驻店采购，解决价格战时调价滞后的问题；施行采购定期不定期轮岗制，避免贪污现象，等等。诸如此类，不一而足，当然要解决这个问题，还需要各超市在发展的过程中，结合自身的特点,灵活运用,才能得到更好的管理效果。
* 寻找价格之外的问题
李总只看到了价格差异和采购方面的问题，但是他却可能忽视了比价格更为重要的因素。如今国内超市正在从商品经济向服务经济转型，顾客越来越注重购物的过程，而不是结果。国内某超市，曾经做过一个活动，主题是“买贵了，N倍奉还”，据笔者了解，其参加活动的商品未必都是市场上最低的，但是因此产生的价格投诉每月却不足10起，可见价格对于顾客的影响力正在逐渐减退。据调查一个顾客能记住的商品价格在20-30种左右，大多数人是记不清昨天在超市购买商品的单价，毕竟在这样一个信息爆炸的年代，人们越来越健忘了。在这种情况下，李总团队在价格方面要做的就是找出真正被顾客记住的价格敏感商品，保证其“真低价”，并以此为噱头，进行宣传，吸引顾客上门。顾客一旦进店，就要用陈列和服务质量增加冲动购买机率，提高客单价。据调查，顾客在超市购买的商品有一半以上是进了超市后才决定购买的。丰满且具有冲击力的陈列，专业、周到而适度的服务，甚至一张简单的POP，营业员的一个微笑，一个眼神，都可以使顾客下决心多购买一件商品。笔者认为这才是李总团队真正需要解决的问题。要解决这个问题，并不是仅仅依靠对顾客说“您好”，“再见”，露出八颗牙的微笑等这些表面文章就能够改善的。要在所有员工心中真正树立起顾客才是衣食父母的观念，这样才能激发员工心中对顾客的服务热情，充分发挥员工的主观能动性，使其站在顾客的角度上进行工作。拥有了这样的员工，超市自然就会顾客盈门，销售也会随之水涨船高。
* 探索适合自身的发展道路
也许百隆超市经过一系列的整改在与B超市的竞争中生存下来了，可是有一天C超市又来到了A城，随后D超市、E超市、F超市……接踵而至，李总和他的团队又当如何面对呢？这不是遥不可及的猜想，随着国内外各大超市跑马圈地的步伐加快，很多地区超市的数量和规模已远远超出了当地的居民购买能力，对一些尚未形成规模的地区性超市产生了前所未有的竞争压力。竞争日趋白热化，生存越来越艰难，如何在强手环伺的情况下，冲开血路，突出重围，已成为众多超市关注的问题。传统的竞争手段，已经跟不上市场的发展。超市是一个人员快速流动的行业，从业者的稳定性较差，人员流动的同时，超市的各类商业机密，也随之得以传播。像商品进价、合作方式、销售数据、促销计划、经营战略等这些都曾经讳莫如深的信息都成为了公开的秘密。信息的透明化使得竞争越来越血腥，导致了大量超市倒闭关门。其根本原因是什么呢？就是由于缺乏核心竞争力而引起的同质化竞争。要解决这个问题，就要引入差异化发展的思路。独辟蹊径，区别于其他超市，让顾客感受到本超市的特色，并且让这个特色成为他们所接受和喜爱的。目前国内有许多超市就是利用差异化的发展策略，在激烈的竞争中求得一席之地。例麦德龙，麦德龙的定位是服务于专业客户。麦德龙正是利用运用了差别化的定位策略，将目标客户定位为中小零售商，成功的从市场中分离出一批极具购买力的消费群体。目前，麦德龙正在利用其会员推广计划，通过蚕食传统批发渠道扩大其市场份额。自1995年麦德龙进入中国市场，至今在中国的25个城市开张了29家商场，拥有近7500名职工和280多万专业客户。2005年，麦德龙中国区年销售额达75.46亿元。麦德龙建立的这条全新的、顺畅的、快捷的商品流通渠道，最大限度的减少了商品流转环节，逐步得到了生产商和销售者的认同，在中国市场取得了巨大的成功。类似的例子还有屈臣氏，屈臣氏是和黄旗下企业，随着几年来开店速度的不断加快，已为更多的顾客认识和倾心。据悉，中国内地在2010年前屈臣氏店铺数量将达到500家，目前开业一年以上的屈臣氏店的销售增长平均达到30％以上。在内地的所有店铺都有盈利，这一点连沃尔玛都还没有做到。引用中国屈臣氏个人护理商店常务董事艾华顿先生的话，屈臣氏的致胜模式是：独特的产品组合(日用品、美容及保健品、特色商品)＋保证优质＋保证低价＋每周新品不断＋惊喜不断的购物环境。制胜的法宝就是要了解市场和顾客真正的需求。这正是屈臣氏的独到之处，另外，屈臣氏的自有品牌产品也是一个非常吸引人的卖点，屈臣氏拥有上千种自有品牌产品，几乎涉及屈臣氏店内经营的每一个品类。由于这些产品是采用OEM的模式生产的，其毛利水平很高，可以带动屈臣氏店铺的平均毛利率到达了一般超市无法想象的水平。有数据表明，一家屈臣氏店铺一天的毛利额相当于一家中等规模超市一天毛利额，这也就是屈臣氏每家店都赚钱的原因之一 。以上举了两个例子，并不是希望所有的超市都变成麦德龙、屈臣氏。只是说明一个问题，就是在激烈的竞争环境中，要想生存和发展必须要找到适合自己的道路，要让顾客看到商品之外的东西，这些往往比商品更具吸引力。在市场经济条件下，没有特点的企业在竞争中是无法生存的。