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摘要：面对市场的激烈竞争，绩效考核体系的建立和完善日益成为人力资源管理部门工作的重心，同时，也越来越重视关键绩效考核指标（KPI）体系的建立。文章从KPI的意义、设计原则以及KPI体系的建立与设计时存在的问题等方面，阐述了其相关内容，从而使人们更加了解KPI体系，在设计时能够避免可能出现的问题，更好的发挥KPI体系的作用。
关键词：指标；关键绩效指标；绩效考核
KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的简称，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部管理过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力，使企业取得高效益。
KPI体系主要是通过对个体及组织关键绩效贡献的评价依据和指标的设立，通过层层分解量化的关键绩效指标系统，实现对企业重点活动及其核心效果进行直接控制和衡量。KPI体系所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，是对组织战略目标的进一步细化和发展，并随着组织战略目标的发展演变而调整。KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项绩效管理工具。
一、 KPI的意义
KPI考核体系的出发点就是将指标作为牵引所期望的行为和结果的内在动力，成为激励产生所期望业绩的向标，其注重把企业战略有效的转化成为企业的内部管理过程，尽量采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最终结果，并通过指标转化成企业成员的具体行动。KPI体系不仅能够成为企业员工行为的约束机制，同时能够发挥战略导向的牵引作用。战略导向的KPI体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效管理过程中的核心作用。
考核体系的运作在于较高的可操作性，考核指标必须尽量简化，从影响绩效的最关键要素来选择指标，以构成考核指标的最小集合。与传统的绩效考核方式有所不同的是，KPI不仅考核最终结果，而且考核关键流程，还要从关键工作流程中选择考核指标，它是对传统绩效管理理念（以控制为核心）的创新。同时，通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，KPI体系还可有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。
二、 设计KPI应遵循的原则
1． 建立KPI应遵循的基本原则。第一，目标导向，即KPI须依据企业目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。第二，注重工作质量。因为工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。第三，可操作性。KPI必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。同时，应当简单明了，容易被执行人所理解和接受。第四，目标的平衡性。涉及到相关部门的配合和相互支持协助的目标，由相关部门结合流程共同协调制定。当然，有很多指标之间是相关的、或交叉的、或重叠的、或对立的，指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。第五，具有控制力。被考核者应对KPI的达成具有相当的控制能力。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。
2． 在设计KPI的时候，设计者一定要遵循SMA RT原则：第一，KPI必须是具体的（Specific），主要指将目标细化，并可随情境进行改变；第二，KPI必须是可度量的（Measurable），这是指目标应可度量化或行为化；第三，KPI必须是可以实现的（Attainable），这是指所制定的目标不高也不低，并在适度的期限内可实现；第四，KPI必须是现实的（Realistic），是指目标结果可观察或证明；第五，KPI必须是有时限的（Time-based），是提示制定者要关注效率。
三、 KPI的建立
具体的说，建立KPI体系可分为以下几项过程：
1． 找出KPI（见图1）。第一，针对目标职位的业务，运用价值创造树进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素；第二，根据这些关键要素找出该职位的KPI；第三，确定各个指标的权重与评分标准；第四，与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。
2． 准备KPI的管理工具。制定运用KPI进行绩效管理的流程和企业制度，如年初制定各指标的方法，各考核期末取得指标数据的方法，调整指标数值的方法等；制作KPI评分标准表、日常汇报表、年终考评表等工具。
3．引入KPI绩效考核的理念。让企业所有成员接受KPI的考核，并能有效的运用KPI考核体系。
四、 引入KPI体系考核的常见问题
在许多公司中，应用KPI进行绩效考核遇到的一个实际性的问题就是，很难确定客观量化的KPI。在具体操作时，对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的考核指标，也可以较为客观地进行考核，而对于某些职位来说，进行KPI的设计则比较困难。常见的问题有：
1． 绩效考核的结果并不是很清晰。通过智力劳动为公司做出贡献的知识型员工，他们做出的很多贡献并不是有形的产品，往往不知道工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。而且由于互联网的广泛运用以及信息技术的快速发展，这部分员工的工作方式也与传统的工作方式不同，对其工作过程的监督与控制也变得困难起来。
2． 在某些情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何去衡量。不是所有的事情都能轻易的通过数字来衡量，当面临诸如“创造性”等考核因素时，考核者往往弄的无所适从而灰心丧气。
3． 绩效指标的设计不能抓住关键绩效指标。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将其工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素，然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。
4． 对团队的绩效考核比较困难。团队是由许多个体构成的，对绩效的考核既要针对团队，又要考虑个体，这样就使考核的工作量成倍的增长。而且团队往往都是跨部门的，对其的绩效考核很有可能会与组织绩效考核体系发生冲突。因此，如何建立既支持团队绩效指标，又彼此不发生冲突的个人绩效指标也是一件非常困难的事情。
5． 不注重对KPI体系的审核，导致考核指标及其标准无法与组织目标的一致，或是无法落实操作。在设计绩效考核指标时，由于设计者自身的水平有限，或因外部咨询专家对公司实际情况认识不足，都会导致指标体系的设计不合理、不科学和难以操作。在具体操作中，公司往往会忽视对KPI体系指标的审核，并且公司高层也对此缺乏足够的重视。
五、 KPI体系应用的几点启示
1．科学合理的指标设计是有效推进KPI的最重要基础。绩效指标设计对企业绩效提升的支撑作用是不可限量的，如果设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。例如，如果绩效指标基本上是以各个职能部门为一单位设计，其为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而使企业陷入混乱和低效率中。实际上，职能部门之间的空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。另一个方面，由于指标设计的不合理，根本不适应企业管理对员工的支持及对其自身的素质要求，也会使企业的绩效管理体系根本不能够执行。
2． KPI没有固定模式。不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标也是不同的，所设计的绩效指标也会不同。但从整体来看，一个能够反映企业需要达到的目标的绩效指标系统应该有以下几个标准：一是准确的反映企业的目标；二是不论财务指标还是非财务指标，关键绩效指标都应是能够量化的；三是能够激励人们良好业绩的指标标杆；四是指标并非越多越好。四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情。
3． KPI应注重协商性、支持性和过程管理。KPI管理模式从企业战略、年度目标、系统论和流程或职类分析的角度出发，首先应确定企业级KPI，然后将企业目标分解为部门目标并据此提取部门级KPI，最后将部门的目标分解为员工的个人目标并据此提取任职者个人的KPI。KPI要经过上下级之间充分交流、协商后以KPI管理协议的形式加以确认。在KPI管理协议中，要明确KPI的具体标准以及上级对下级的授权和资源支持。客观情况发生重大变化时，KPI管理协议还要适时调整。KPI管理模式重视日常业绩管理数据的收集、鉴别和整理，强调日常工作中对下属KPI的全程跟踪和及时辅导。
4． KPI的实施应循序渐进、把握主脉。完善的KPI体系的推进是一个复杂和动态的过程，因此在设计和应用中，不可能用尽所有相关因素，而应立足实际，循序渐进，把握主脉。一是宜粗不宜细，KPI的目的是为了抓住关键的少数，将资源倾注于关键的少数，从而改善整体业绩，而不是为了考核而考核；二是不拘于形式；三是不在小节上纠缠。在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有一个完善的过程。
关键绩效指标是把企业的战略目标分解为可运作的经营目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键绩效指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门下属人员的绩效衡量指标。建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，并使其不断完善，是做好绩效管理的关键，是引导企业管理走出混沌的一剂良方，是企业绩效管理规范化、标准化、系统化的重要基石。
参考文献：
1．麦斯特企业管理研究中心．员工绩效考核．北京：经济日报出版社，2004：96-100．
2．付亚和，许玉林．绩效考核与绩效管理．北京：电子工业出版社，2003：256-281．
3．饶征．以KPI为核心的绩效管理．北京：中国人民大学出版社，2002：39-76．
作者简介：顾英伟，沈阳工业大学管理学院教授、硕士生导师；李娟，沈阳工业大学管理学院硕士研究生。
收稿日期：2007-04-14。
关键词：指标；关键绩效指标；绩效考核
KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的简称，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部管理过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力，使企业取得高效益。
KPI体系主要是通过对个体及组织关键绩效贡献的评价依据和指标的设立，通过层层分解量化的关键绩效指标系统，实现对企业重点活动及其核心效果进行直接控制和衡量。KPI体系所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，是对组织战略目标的进一步细化和发展，并随着组织战略目标的发展演变而调整。KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项绩效管理工具。
一、 KPI的意义
KPI考核体系的出发点就是将指标作为牵引所期望的行为和结果的内在动力，成为激励产生所期望业绩的向标，其注重把企业战略有效的转化成为企业的内部管理过程，尽量采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最终结果，并通过指标转化成企业成员的具体行动。KPI体系不仅能够成为企业员工行为的约束机制，同时能够发挥战略导向的牵引作用。战略导向的KPI体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效管理过程中的核心作用。
考核体系的运作在于较高的可操作性，考核指标必须尽量简化，从影响绩效的最关键要素来选择指标，以构成考核指标的最小集合。与传统的绩效考核方式有所不同的是，KPI不仅考核最终结果，而且考核关键流程，还要从关键工作流程中选择考核指标，它是对传统绩效管理理念（以控制为核心）的创新。同时，通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，KPI体系还可有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。
二、 设计KPI应遵循的原则
1． 建立KPI应遵循的基本原则。第一，目标导向，即KPI须依据企业目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。第二，注重工作质量。因为工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。第三，可操作性。KPI必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。同时，应当简单明了，容易被执行人所理解和接受。第四，目标的平衡性。涉及到相关部门的配合和相互支持协助的目标，由相关部门结合流程共同协调制定。当然，有很多指标之间是相关的、或交叉的、或重叠的、或对立的，指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。第五，具有控制力。被考核者应对KPI的达成具有相当的控制能力。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。
2． 在设计KPI的时候，设计者一定要遵循SMA RT原则：第一，KPI必须是具体的（Specific），主要指将目标细化，并可随情境进行改变；第二，KPI必须是可度量的（Measurable），这是指目标应可度量化或行为化；第三，KPI必须是可以实现的（Attainable），这是指所制定的目标不高也不低，并在适度的期限内可实现；第四，KPI必须是现实的（Realistic），是指目标结果可观察或证明；第五，KPI必须是有时限的（Time-based），是提示制定者要关注效率。
三、 KPI的建立
具体的说，建立KPI体系可分为以下几项过程：
1． 找出KPI（见图1）。第一，针对目标职位的业务，运用价值创造树进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素；第二，根据这些关键要素找出该职位的KPI；第三，确定各个指标的权重与评分标准；第四，与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。
2． 准备KPI的管理工具。制定运用KPI进行绩效管理的流程和企业制度，如年初制定各指标的方法，各考核期末取得指标数据的方法，调整指标数值的方法等；制作KPI评分标准表、日常汇报表、年终考评表等工具。
3．引入KPI绩效考核的理念。让企业所有成员接受KPI的考核，并能有效的运用KPI考核体系。
四、 引入KPI体系考核的常见问题
在许多公司中，应用KPI进行绩效考核遇到的一个实际性的问题就是，很难确定客观量化的KPI。在具体操作时，对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的考核指标，也可以较为客观地进行考核，而对于某些职位来说，进行KPI的设计则比较困难。常见的问题有：
1． 绩效考核的结果并不是很清晰。通过智力劳动为公司做出贡献的知识型员工，他们做出的很多贡献并不是有形的产品，往往不知道工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。而且由于互联网的广泛运用以及信息技术的快速发展，这部分员工的工作方式也与传统的工作方式不同，对其工作过程的监督与控制也变得困难起来。
2． 在某些情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何去衡量。不是所有的事情都能轻易的通过数字来衡量，当面临诸如“创造性”等考核因素时，考核者往往弄的无所适从而灰心丧气。
3． 绩效指标的设计不能抓住关键绩效指标。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将其工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素，然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。
4． 对团队的绩效考核比较困难。团队是由许多个体构成的，对绩效的考核既要针对团队，又要考虑个体，这样就使考核的工作量成倍的增长。而且团队往往都是跨部门的，对其的绩效考核很有可能会与组织绩效考核体系发生冲突。因此，如何建立既支持团队绩效指标，又彼此不发生冲突的个人绩效指标也是一件非常困难的事情。
5． 不注重对KPI体系的审核，导致考核指标及其标准无法与组织目标的一致，或是无法落实操作。在设计绩效考核指标时，由于设计者自身的水平有限，或因外部咨询专家对公司实际情况认识不足，都会导致指标体系的设计不合理、不科学和难以操作。在具体操作中，公司往往会忽视对KPI体系指标的审核，并且公司高层也对此缺乏足够的重视。
五、 KPI体系应用的几点启示
1．科学合理的指标设计是有效推进KPI的最重要基础。绩效指标设计对企业绩效提升的支撑作用是不可限量的，如果设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。例如，如果绩效指标基本上是以各个职能部门为一单位设计，其为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而使企业陷入混乱和低效率中。实际上，职能部门之间的空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。另一个方面，由于指标设计的不合理，根本不适应企业管理对员工的支持及对其自身的素质要求，也会使企业的绩效管理体系根本不能够执行。
2． KPI没有固定模式。不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标也是不同的，所设计的绩效指标也会不同。但从整体来看，一个能够反映企业需要达到的目标的绩效指标系统应该有以下几个标准：一是准确的反映企业的目标；二是不论财务指标还是非财务指标，关键绩效指标都应是能够量化的；三是能够激励人们良好业绩的指标标杆；四是指标并非越多越好。四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情。
3． KPI应注重协商性、支持性和过程管理。KPI管理模式从企业战略、年度目标、系统论和流程或职类分析的角度出发，首先应确定企业级KPI，然后将企业目标分解为部门目标并据此提取部门级KPI，最后将部门的目标分解为员工的个人目标并据此提取任职者个人的KPI。KPI要经过上下级之间充分交流、协商后以KPI管理协议的形式加以确认。在KPI管理协议中，要明确KPI的具体标准以及上级对下级的授权和资源支持。客观情况发生重大变化时，KPI管理协议还要适时调整。KPI管理模式重视日常业绩管理数据的收集、鉴别和整理，强调日常工作中对下属KPI的全程跟踪和及时辅导。
4． KPI的实施应循序渐进、把握主脉。完善的KPI体系的推进是一个复杂和动态的过程，因此在设计和应用中，不可能用尽所有相关因素，而应立足实际，循序渐进，把握主脉。一是宜粗不宜细，KPI的目的是为了抓住关键的少数，将资源倾注于关键的少数，从而改善整体业绩，而不是为了考核而考核；二是不拘于形式；三是不在小节上纠缠。在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有一个完善的过程。
关键绩效指标是把企业的战略目标分解为可运作的经营目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键绩效指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门下属人员的绩效衡量指标。建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，并使其不断完善，是做好绩效管理的关键，是引导企业管理走出混沌的一剂良方，是企业绩效管理规范化、标准化、系统化的重要基石。
参考文献：
1．麦斯特企业管理研究中心．员工绩效考核．北京：经济日报出版社，2004：96-100．
2．付亚和，许玉林．绩效考核与绩效管理．北京：电子工业出版社，2003：256-281．
3．饶征．以KPI为核心的绩效管理．北京：中国人民大学出版社，2002：39-76．
作者简介：顾英伟，沈阳工业大学管理学院教授、硕士生导师；李娟，沈阳工业大学管理学院硕士研究生。
收稿日期：2007-04-14。