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【关键词】危机意识;企业变革;华为;制度化
【中图分类号】F279.2 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）05-0208-03
0 引言
在传统组织管理思想中，“变革”属于一种非常规性的组织行为，变革常意味着组织整体或者某个方面发生突变。但在当今日新月异、风云变幻的时代，变革已经日趋常态化。杰克·韦尔奇说：“在当今时代里，我们每一天每一分鐘都必须讨论变革。”[1]变革的常态化促使越来越多的企业管理者趋向于一种强烈的主动性、前瞻性的危机意识。对比现实中的变革，成功率还处于极低的比例，P企业的改革实践就是这样的一个典型案例，从其变革发生的原因、过程、措施及结果都可以看出危机意识管理存在重大缺失。
1 P企业的变革教训
P公司成立于20世纪90年代，是国内现代物流和供应链管理行业的开拓者。自2013年以来，企业年营业额复合增长率仅维持在10%左右，经营利润也一直徘徊在5%左右，远远低于预期目标，其中一个深层问题是组织建设乏力，机构设置没有与时俱进，核心能力和关键人才缺失。因此，P公司2013年正式引入A国际咨询公司对公司进行诊断，尝试对企业进行“革命性”的组织变革。
企业从2013年10月初宣布变革开始，由于急切心态，公司选择“一步到位”的变革，计划10月底完成新旧组织重组与转换，并计划于2014年1月开始运行新组织体系。此次变革是从以产品为中心改变为以客户为中心组织架构、把层级的管理组织改为矩阵式企业管理组织架构体系，其中涉及整个集团数百名员工的角色、岗位职责发生了变动。
2014年初，新体系开始运行就出现一系列的问题：①新重组的部门人员彼此不熟悉，短期内相互磨合存在困难。②许多人员对新工作不熟悉，短期内存在适应性不强的情况。③流程转换之间，审批权发生变动使部门间出现猜忌和协调不利的问题。④执行过程中信息混乱、账物不符，客户不满、投诉率上升。⑤变革步伐太快，思想观念不到位，员工议论纷纷，对于变革的认识与认同感有待提高。经过半年多的变革运动，P企业不得不将组织结构重新还原回科层制，公司在调整之中由于交接不清产生不少烂账，2014年上半年业绩明显下滑。
2 变革亟须危机意识的先导
P企业变革教训之一是危机意识管理不足，这体现在两个层面：首先，观念的滞后性与行动的被动性。企业的变革分为被动式变革和预见式变革。P企业由于市场竞争力下降、客户满意度低下、员工流失加剧、成本大幅上升等问题而被动变革，这说明企业对外部环境和内部洞察或准备不足，企业变革是在内、外部的压力激增推动下进行的，在管理观念上体现出一种滞后性。其次，变革观念的突发性与行动的不稳定性。变革需要整体、系统、理性的认识和规划。从组织内成员的准备度、配套机制的完善程度、变革流程的把握、变革的复杂性、组织成员的适应性等，变革事关全局，企业在变革中如果“翻烧饼”，导致整体应对机制不灵，一旦进入僵局则束手无策。
由此可见，危机意识作为先导关乎变革整体的运行，现在应用广泛而有效的科特变革模式强调的就是危机意识对变革的重要性。科特提出变革的8个步骤：①树立紧迫感;②组建领导团队;③设计远景战略;④沟通变革愿景;⑤善于授权赋能;⑥积累短期胜利;⑦促进变革深入;⑧成果融入文化[2]。在这8个步骤中，科特认为“树立紧迫感最关键”[1]。危机意识管理作为先导条件对变革起到强大的牵引作用，对其后几项变革进行整合与统摄，这种作用机制在华为技术有限公司（简称华为）的变革实践应用中可见其强大的威力。
3 作为变革的先导——华为“全员危机管理”
作为变革实践的样本，华为的变革散发着浓烈的危机意识，包括变革的观念、沟通、准则、领导力、过程管控等，都体现着危机意识的前置性特征。
3.1 变革的最大动力——对危机的恐惧
那么，为什么华为如此强调危机感呢？主要是针对会阻碍变革的骄傲和狂妄的自满心理。从勒温开始将变革动机作为“不均衡的创造”，并称其为“解冻”，而沙因将其定义为“不确定性”，他认为：“不确定性是指任何显示组织中某些人的某些目标没有得到满足，或者某些过程没有完成它们应该达到的目标的信息。变革领导者必须使用那些有可能已经存在的不确定信息源来界定问题本身，或者通过制造某种危机来创造变革的动机。”[3]科特列举了9种可以导致自满情绪的原因，其中首要的因素是没有面临重大和可见的危机。华为在倡导危机意识时，恰是企业蒸蒸日上之际，但任正非认为“惶者生存”，“10年来我天天思考的都是失败，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”。华为的内刊中有一篇文章《华为的冬天》[4]中提到频率最高的词汇是“危机”，对危机的惶恐并将其化为动力的意识体现在《华为基本法》第一条：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”可见，把瞬息万变外部世界的压力化为一种对内部机制的深刻监督、洞察、反省和批判动力对于组织灵活性变差，员工个体对财富、权力、成就的贪婪，追求舒适与怠惰的本能，对过往成功经验的路径依赖思维，等等。任正非的文章中比“危机”谈的更多的是“死”，如“烧不死的鸟是凤凰”“华为会否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。管理能否进步，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。”[5]等，这都是危机意识的重要体现。
3.2 加强紧迫感——向员工传递危机意识
组织要利用所有可能的渠道，沟通和传播变革的危机意识，将面对危机的压力与动力传递给员工，使其明白组织的变革愿景，取得员工的共识。科特列举了9种增强人们的紧迫感的方法，其中包括利用顾问公司或其他渠道让大家了解更多的信息，并在管理会议上坦诚讨论;在公司刊物和公司高层演讲中更多讨论实实在在的问题，杜绝高管层粉饰太平的言论;在人们的大脑中输入大量的关于未来机会的信息，让人们知道投身于这些机会才能获得更大发展，但公司目前还不具备抓住这些机会的实力等[2]。 以任正非为代表的华为高管层在内部管理会议上和内部刊物上一再强调要“把危机意识和压力传递到每一个员工”“我们一定要让员工有危机意识”[6]。“在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了”[7]？要通过多种渠道将这种诚惶诚恐的意识传递给员工。可以说，以任正非为代表的华为高层都一再向员工传递自我批评和强烈的前瞻性危机意识，并逐渐将其扩展为华为企业“全员危机意识”。
3.3 危机意识的最高原则——核心价值观
任何变革都要有面对复杂和艰难的局面，而企业在变革中常常会迷失、偏离或违背核心价值观，其所造成的损失是不可想象的。
以P企业为例，在变革过程中逐渐偏离变革的初衷，与变革目标反其道而行之。首先违背“客户第一”的价值观，继而偏离“员工为重”的轨道，沦为一场客户丧失、员工离散的闹剧。
华为变革始终保持对根本利益的红色信号的警示，任正非说：“华为自我批判的前提是围绕核心价值观进行的，绝不能走偏，走偏一点再扭回来。”[8]对于华为来说，客户投诉率的上升就是一种重要的变革信号，无论是研发、供应链、法务、IT体系变革都是“以客户为中心”作为其不容置疑的最重要的原则[9]，而“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”“不让雷锋吃亏”是另一红色信号，从而确保客户、员工利益共同体的动力机制保持激活状态。
3.4 危机管理意识的嵌入——领导力
华为的变革领导力首先表现为自我批判意识。干部是否具有变革意识，是否具有自我批判精神评价其任职资格的重要指标之一，“凡是不能自我批判的干部，原则上不能提拔”[10]。同时，高管团队从自身做起，在经过创业期以后，为避开单一领导决策的风险，变革由高管团队来集体领导。“华为的变革就是对个人权威的消灭过程。什么时候华为不依靠一个人或几个人的影响力了，华为就真正成熟了”[10]。“什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行”[4]。因此，从1998年起，华为高管团队不断变革，从2011年起正式转变为轮值CEO制度所代表的集体决策体系。
3.5 变革流程中的危机意识——循序渐进的工作作风
华为变革流程坚持认真谦虚、稳扎稳打、务实严谨的工作作风，严防节奏紊乱、急速冒进的错误。任正非在2009年一次座谈会上说：“我们这么多年的变革都是缓慢的、改良式的变革，大家可能感觉不到在变革，变革不能大起大落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革，这样的话公司就垮了。”[10]同时，遵循“先僵化、后优化、再固化，持续地推进管理变革”的原则，依据实际情况不断改进和过滤。公司坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度”的原则[6]，旨在把每项改革落在实处。
華为在变革中主张的是循序渐进地推进变革落地，遵循“先僵化、后优化、再固化，持续地推进管理变革”的原则，这是对勒温三阶段论的一种创新式应用。“先僵化”是指先放下成见，吸纳改革建议，即在改革初期企业员工务必以认真谦虚的态度、开放的心态聆听和遵循专家的意见，在先进经验上坚持“削足适履”的方针。“后优化”是指在“僵化”之后，企业需要根据实际情况逐渐“优化”组织实践，通过吸收外部知识重新建立组织系统。华为实行“再固化，持续地推进管理变革”是指在“僵化”与“优化”之后，将改革的成果用制度固化下来，成为阶段性的改革成果指导以后的实践。
3.6 将危机意识“化整为零”融入文化基因
组织变革不是短期行为，而是面向未来的长期利益，从巩固变革成果的角度，危机意识只有化为基因融入组织文化之中，成为员工潜意识中的一部分，才能把变革导入常态化的管理范畴。
首先，把变革化为持续性的改进，而且是从小改进。“如果管理不从小改进做起，什么事都将做不成……世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进”[5]。其次，把变革的思想运动化为春风化雨般的言传身教。高层的意念层级向下渗透，通过意会的形式传达给员工，在组织内部形成潜移默化的变革意识，从而培育整个组织的理解和行为。最后，把变革意识化为员工普遍的自我批判意识和自我调整。自我批判从组织层面、逐层渗透到个体层面，成为全员的自我反思和调整。
4 结语
综上所述，危机意识管理作为企业变革的先导，必须融入组织的管理哲学、核心价值观、领导力和工作作风，同时将其嵌入制度流程和日常文化建设等方方面面，唯有如此，变革的基础才是坚实的。
当然，学习危机意识管理是个长期的课题，国内企业需要克服过去多年粗放式发展的痼疾：或是沉迷于当下的问题与成就;或是好高骛远，急于求成。从某种程度上说，务实与远见是比危机意识管理更需要前置性的变革观念，这无疑是更深的思想变革。
参 考 文 献
[1]约翰·P·科特，丹·S·科恩.变革之心[M].北京：机械工业出版社，2016：15.
[2]约翰·P·科特.领导变革[M].北京：机械工业出版社，2014：21.
[3]埃德加·沙因，彼得·沙因.组织文化与领导力[M]. 北京：中国人民大学出版社，2020：288-289.
[4]任正非.华为的冬天[J].中国企业家，2001（4）：48.
[5]田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为[M].北京：中信出版集团，2015：248.
[6]任正非.华为的红旗到底能打多久[J].IT经理世界，1998（19）：35.
[7]任正非.北国之春[J].经理人，2001（8）：98.
[8]孙科柳，易生俊，陈林空.华为你学不会[M].北京：中国人民大学出版社，2016：65.
[9]吴晓波，约翰·彼得·穆尔曼，黄灿，等.华为管理变革[M].北京：中信出版集团，2017：54.
[10]田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为[M].北京：中信出版集团，2015：250，280.
【中图分类号】F279.2 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）05-0208-03
0 引言
在传统组织管理思想中，“变革”属于一种非常规性的组织行为，变革常意味着组织整体或者某个方面发生突变。但在当今日新月异、风云变幻的时代，变革已经日趋常态化。杰克·韦尔奇说：“在当今时代里，我们每一天每一分鐘都必须讨论变革。”[1]变革的常态化促使越来越多的企业管理者趋向于一种强烈的主动性、前瞻性的危机意识。对比现实中的变革，成功率还处于极低的比例，P企业的改革实践就是这样的一个典型案例，从其变革发生的原因、过程、措施及结果都可以看出危机意识管理存在重大缺失。
1 P企业的变革教训
P公司成立于20世纪90年代，是国内现代物流和供应链管理行业的开拓者。自2013年以来，企业年营业额复合增长率仅维持在10%左右，经营利润也一直徘徊在5%左右，远远低于预期目标，其中一个深层问题是组织建设乏力，机构设置没有与时俱进，核心能力和关键人才缺失。因此，P公司2013年正式引入A国际咨询公司对公司进行诊断，尝试对企业进行“革命性”的组织变革。
企业从2013年10月初宣布变革开始，由于急切心态，公司选择“一步到位”的变革，计划10月底完成新旧组织重组与转换，并计划于2014年1月开始运行新组织体系。此次变革是从以产品为中心改变为以客户为中心组织架构、把层级的管理组织改为矩阵式企业管理组织架构体系，其中涉及整个集团数百名员工的角色、岗位职责发生了变动。
2014年初，新体系开始运行就出现一系列的问题：①新重组的部门人员彼此不熟悉，短期内相互磨合存在困难。②许多人员对新工作不熟悉，短期内存在适应性不强的情况。③流程转换之间，审批权发生变动使部门间出现猜忌和协调不利的问题。④执行过程中信息混乱、账物不符，客户不满、投诉率上升。⑤变革步伐太快，思想观念不到位，员工议论纷纷，对于变革的认识与认同感有待提高。经过半年多的变革运动，P企业不得不将组织结构重新还原回科层制，公司在调整之中由于交接不清产生不少烂账，2014年上半年业绩明显下滑。
2 变革亟须危机意识的先导
P企业变革教训之一是危机意识管理不足，这体现在两个层面：首先，观念的滞后性与行动的被动性。企业的变革分为被动式变革和预见式变革。P企业由于市场竞争力下降、客户满意度低下、员工流失加剧、成本大幅上升等问题而被动变革，这说明企业对外部环境和内部洞察或准备不足，企业变革是在内、外部的压力激增推动下进行的，在管理观念上体现出一种滞后性。其次，变革观念的突发性与行动的不稳定性。变革需要整体、系统、理性的认识和规划。从组织内成员的准备度、配套机制的完善程度、变革流程的把握、变革的复杂性、组织成员的适应性等，变革事关全局，企业在变革中如果“翻烧饼”，导致整体应对机制不灵，一旦进入僵局则束手无策。
由此可见，危机意识作为先导关乎变革整体的运行，现在应用广泛而有效的科特变革模式强调的就是危机意识对变革的重要性。科特提出变革的8个步骤：①树立紧迫感;②组建领导团队;③设计远景战略;④沟通变革愿景;⑤善于授权赋能;⑥积累短期胜利;⑦促进变革深入;⑧成果融入文化[2]。在这8个步骤中，科特认为“树立紧迫感最关键”[1]。危机意识管理作为先导条件对变革起到强大的牵引作用，对其后几项变革进行整合与统摄，这种作用机制在华为技术有限公司（简称华为）的变革实践应用中可见其强大的威力。
3 作为变革的先导——华为“全员危机管理”
作为变革实践的样本，华为的变革散发着浓烈的危机意识，包括变革的观念、沟通、准则、领导力、过程管控等，都体现着危机意识的前置性特征。
3.1 变革的最大动力——对危机的恐惧
那么，为什么华为如此强调危机感呢？主要是针对会阻碍变革的骄傲和狂妄的自满心理。从勒温开始将变革动机作为“不均衡的创造”，并称其为“解冻”，而沙因将其定义为“不确定性”，他认为：“不确定性是指任何显示组织中某些人的某些目标没有得到满足，或者某些过程没有完成它们应该达到的目标的信息。变革领导者必须使用那些有可能已经存在的不确定信息源来界定问题本身，或者通过制造某种危机来创造变革的动机。”[3]科特列举了9种可以导致自满情绪的原因，其中首要的因素是没有面临重大和可见的危机。华为在倡导危机意识时，恰是企业蒸蒸日上之际，但任正非认为“惶者生存”，“10年来我天天思考的都是失败，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”。华为的内刊中有一篇文章《华为的冬天》[4]中提到频率最高的词汇是“危机”，对危机的惶恐并将其化为动力的意识体现在《华为基本法》第一条：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”可见，把瞬息万变外部世界的压力化为一种对内部机制的深刻监督、洞察、反省和批判动力对于组织灵活性变差，员工个体对财富、权力、成就的贪婪，追求舒适与怠惰的本能，对过往成功经验的路径依赖思维，等等。任正非的文章中比“危机”谈的更多的是“死”，如“烧不死的鸟是凤凰”“华为会否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。管理能否进步，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。”[5]等，这都是危机意识的重要体现。
3.2 加强紧迫感——向员工传递危机意识
组织要利用所有可能的渠道，沟通和传播变革的危机意识，将面对危机的压力与动力传递给员工，使其明白组织的变革愿景，取得员工的共识。科特列举了9种增强人们的紧迫感的方法，其中包括利用顾问公司或其他渠道让大家了解更多的信息，并在管理会议上坦诚讨论;在公司刊物和公司高层演讲中更多讨论实实在在的问题，杜绝高管层粉饰太平的言论;在人们的大脑中输入大量的关于未来机会的信息，让人们知道投身于这些机会才能获得更大发展，但公司目前还不具备抓住这些机会的实力等[2]。 以任正非为代表的华为高管层在内部管理会议上和内部刊物上一再强调要“把危机意识和压力传递到每一个员工”“我们一定要让员工有危机意识”[6]。“在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了”[7]？要通过多种渠道将这种诚惶诚恐的意识传递给员工。可以说，以任正非为代表的华为高层都一再向员工传递自我批评和强烈的前瞻性危机意识，并逐渐将其扩展为华为企业“全员危机意识”。
3.3 危机意识的最高原则——核心价值观
任何变革都要有面对复杂和艰难的局面，而企业在变革中常常会迷失、偏离或违背核心价值观，其所造成的损失是不可想象的。
以P企业为例，在变革过程中逐渐偏离变革的初衷，与变革目标反其道而行之。首先违背“客户第一”的价值观，继而偏离“员工为重”的轨道，沦为一场客户丧失、员工离散的闹剧。
华为变革始终保持对根本利益的红色信号的警示，任正非说：“华为自我批判的前提是围绕核心价值观进行的，绝不能走偏，走偏一点再扭回来。”[8]对于华为来说，客户投诉率的上升就是一种重要的变革信号，无论是研发、供应链、法务、IT体系变革都是“以客户为中心”作为其不容置疑的最重要的原则[9]，而“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”“不让雷锋吃亏”是另一红色信号，从而确保客户、员工利益共同体的动力机制保持激活状态。
3.4 危机管理意识的嵌入——领导力
华为的变革领导力首先表现为自我批判意识。干部是否具有变革意识，是否具有自我批判精神评价其任职资格的重要指标之一，“凡是不能自我批判的干部，原则上不能提拔”[10]。同时，高管团队从自身做起，在经过创业期以后，为避开单一领导决策的风险，变革由高管团队来集体领导。“华为的变革就是对个人权威的消灭过程。什么时候华为不依靠一个人或几个人的影响力了，华为就真正成熟了”[10]。“什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行”[4]。因此，从1998年起，华为高管团队不断变革，从2011年起正式转变为轮值CEO制度所代表的集体决策体系。
3.5 变革流程中的危机意识——循序渐进的工作作风
华为变革流程坚持认真谦虚、稳扎稳打、务实严谨的工作作风，严防节奏紊乱、急速冒进的错误。任正非在2009年一次座谈会上说：“我们这么多年的变革都是缓慢的、改良式的变革，大家可能感觉不到在变革，变革不能大起大落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革，这样的话公司就垮了。”[10]同时，遵循“先僵化、后优化、再固化，持续地推进管理变革”的原则，依据实际情况不断改进和过滤。公司坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度”的原则[6]，旨在把每项改革落在实处。
華为在变革中主张的是循序渐进地推进变革落地，遵循“先僵化、后优化、再固化，持续地推进管理变革”的原则，这是对勒温三阶段论的一种创新式应用。“先僵化”是指先放下成见，吸纳改革建议，即在改革初期企业员工务必以认真谦虚的态度、开放的心态聆听和遵循专家的意见，在先进经验上坚持“削足适履”的方针。“后优化”是指在“僵化”之后，企业需要根据实际情况逐渐“优化”组织实践，通过吸收外部知识重新建立组织系统。华为实行“再固化，持续地推进管理变革”是指在“僵化”与“优化”之后，将改革的成果用制度固化下来，成为阶段性的改革成果指导以后的实践。
3.6 将危机意识“化整为零”融入文化基因
组织变革不是短期行为，而是面向未来的长期利益，从巩固变革成果的角度，危机意识只有化为基因融入组织文化之中，成为员工潜意识中的一部分，才能把变革导入常态化的管理范畴。
首先，把变革化为持续性的改进，而且是从小改进。“如果管理不从小改进做起，什么事都将做不成……世界上唯一不变的就是变化，贯彻永恒的是管理改进”[5]。其次，把变革的思想运动化为春风化雨般的言传身教。高层的意念层级向下渗透，通过意会的形式传达给员工，在组织内部形成潜移默化的变革意识，从而培育整个组织的理解和行为。最后，把变革意识化为员工普遍的自我批判意识和自我调整。自我批判从组织层面、逐层渗透到个体层面，成为全员的自我反思和调整。
4 结语
综上所述，危机意识管理作为企业变革的先导，必须融入组织的管理哲学、核心价值观、领导力和工作作风，同时将其嵌入制度流程和日常文化建设等方方面面，唯有如此，变革的基础才是坚实的。
当然，学习危机意识管理是个长期的课题，国内企业需要克服过去多年粗放式发展的痼疾：或是沉迷于当下的问题与成就;或是好高骛远，急于求成。从某种程度上说，务实与远见是比危机意识管理更需要前置性的变革观念，这无疑是更深的思想变革。
参 考 文 献
[1]约翰·P·科特，丹·S·科恩.变革之心[M].北京：机械工业出版社，2016：15.
[2]约翰·P·科特.领导变革[M].北京：机械工业出版社，2014：21.
[3]埃德加·沙因，彼得·沙因.组织文化与领导力[M]. 北京：中国人民大学出版社，2020：288-289.
[4]任正非.华为的冬天[J].中国企业家，2001（4）：48.
[5]田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为[M].北京：中信出版集团，2015：248.
[6]任正非.华为的红旗到底能打多久[J].IT经理世界，1998（19）：35.
[7]任正非.北国之春[J].经理人，2001（8）：98.
[8]孙科柳，易生俊，陈林空.华为你学不会[M].北京：中国人民大学出版社，2016：65.
[9]吴晓波，约翰·彼得·穆尔曼，黄灿，等.华为管理变革[M].北京：中信出版集团，2017：54.
[10]田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为[M].北京：中信出版集团，2015：250，280.