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作为老板,如果赚了钱不给员工分,怕员工多分,这样的老板既不精明,也不聪明。
我是湖南的一名地级市场的经销商,主要代理泸州老窖、长城干红等一线品牌。公司有30多人,现在处于发展期,内部管理也是大问题。在我的理解中,管理包含着两个方面,一方面老板要管好自己,另一方面要管好员工。下面结合我在管理过程中的感受,和同行们探讨一下有关管理方面的话题。
1.老板要精明,但不能太聪明。
老板本质是商人,商人都精明,老板的精明都是拿教训换来的。在公司发展初期,我就吃过很多不精明的亏。最初代理了一个四川小酒厂的酒,垫付了很多费用,结果厂家耍赖皮,不给兑现,亏了一大笔。后来,朋友给介绍了一个产品,款打了,货没发过来。总之,在磕磕绊绊中走了过来,于是就学得精明了。但精明归精明,老板不能太聪明了,尤其是对待客户和员工。和客户合作,你只算自己的账,不替别人算账,会失去很多合作机会。如果对员工太聪明,把钱看得太重,那么员工也留不住。以前看见员工赚钱多了,我就害怕,这得开多少工资啊!现在看见员工赚钱多了,我就高兴,因为大家赚钱多了,我赚钱就轻松了。现在为了保证员工多赚钱,在考核上我设置了一个“连环奖”。我把每个月的任务分给业务经理,业务经理再把任务分给每个业务员,如果业务员超额完成了,超出的部分有奖励提成。如果业务员全年任务都完成了,还有奖励;如果销售额是公司第一名,还有先进奖。作为老板,如果赚了钱不给员工分,怕员工多分,这样的老板既不精明,也不聪明。
2.不要把业务员都培养成“孙悟空”。
为了让员工提高业务能力,我们很舍得在培训上花钱,但往往是花了钱效果不好。我请的老师,都是业内知名的营销专家、培训专家,但培训之后,业务员只有一小部分有收获,绝大多数还是原地踏步。后来我仔细分析了一下,发现自己的出发点有问题。作为经销商来说,都想让员工接受实战技能的培训,专家讲的东西拿来就能用。但事实是专家讲的东西,都超越了业务员现有的水平。对于绝大多数业务员来说,需要获得的是基本技能的掌握,也就是做好规范动作,对客户拜访、拜访、再拜访,这时候你给他讲如何操作市场显然是超出了他的能力。这就象一个摄影专家给几个连相机功能键都不知道在哪的学员,讲如何构图、如何逆光拍摄一样。实际上,学员们需要的是找到哪个键,怎么调好,然后象使用“傻瓜相机”一样拍摄就可以了。业务员也一样,给他讲一天超市堆头该如何摆,达到什么要求,远不如把好的堆头陈列和不好的堆头陈列拍成照片,好坏一对比,业务员就记住了。我们之所以陷入这个培训的误区,根本在于想把业务员都培养成“孙悟空”,希望他们能腾云驾雾,有七十二般变化,实际上大多数业务员最需要的还是一本拿来能用的“傻瓜培训手册”。因此培训出了问题,原因在老板。
3.激励要持续。
我以前也做过业务,知道每个业务员都不容易,干这一行需要很强的受挫能力和忍耐力,另外还得知道点“心理学”。开始做业务时,业务员的积极性都很高,干了一段时间以后,业务员会进入一个平台期。在这个时期,业务员的收入趋于稳定,工作也变得枯燥起来,闯劲和冲劲就会下降,这时候就需要对业务员进行激励。我们采取的方法是持续激励业务员,比如当一个活动结束之后,或者节日期间,大家都去放松一下,有张有弛,有了精力才有活力。另外,公司设有餐厅,每天给员工准备四个菜,业务员无论什么时候回来,餐厅师傅都在,都会为他们服务,让员工感觉每天的生活都不一样。我认为老板有一项重要的工作就是想办法让员工高兴,员工都高兴了,老板的激励也就做好了。
4.“师傅带徒弟”不是个好方法。
公司招了一批又一批新人但总是留不住;留住的,成长很慢。为了解决这个问题,我想了个办法,让老业务员带新业务员,即师傅带徒弟。我想,“师傅们”经验丰富,实战经验强,通过“师傅”的直接传授,“徒弟”对业务容易懂,也容易上手。想法是好的,但没出两个月,新招的六个“徒弟”全跑了,“师傅们”则牢骚满腹。之后,又出现了两次类似的情况。于是我开始反思这件事,到底是哪出了问题。通过了解,我发现自己在采取这个方法之前没有想清楚几个关键问题。一是老业务员有没有带新人的能力?二是老业务员有没有时间去带?三是如果带了新人,会不会影响老业务员的收入?实际情况是,由于缺少相应的考核和激励制度,大部分老业务把带新人看成是额外的工作,甚至有的为了完成任务,还去抢新业务员开发的客户,很多“徒弟”不堪忍受“师傅”的“剥削”选择了离开。这些新业务员离职之后,对公司的意见很大,出去传播给公司带来了很大的负面影响。没想到“师傅带徒弟”的方法给公司带来了隐患,增加了成本。我想,这个问题的出现,根源于没有从老业务员的角度出发,公司也没有形成一个成型的培养机制和制度,类似于手工作坊式的“师傅带徒弟”,对于高效运营的商贸公司来说并不是一个好方法。
编辑陈 静
《商道》杂志QQ群①群号:6654648
我是湖南的一名地级市场的经销商,主要代理泸州老窖、长城干红等一线品牌。公司有30多人,现在处于发展期,内部管理也是大问题。在我的理解中,管理包含着两个方面,一方面老板要管好自己,另一方面要管好员工。下面结合我在管理过程中的感受,和同行们探讨一下有关管理方面的话题。
1.老板要精明,但不能太聪明。
老板本质是商人,商人都精明,老板的精明都是拿教训换来的。在公司发展初期,我就吃过很多不精明的亏。最初代理了一个四川小酒厂的酒,垫付了很多费用,结果厂家耍赖皮,不给兑现,亏了一大笔。后来,朋友给介绍了一个产品,款打了,货没发过来。总之,在磕磕绊绊中走了过来,于是就学得精明了。但精明归精明,老板不能太聪明了,尤其是对待客户和员工。和客户合作,你只算自己的账,不替别人算账,会失去很多合作机会。如果对员工太聪明,把钱看得太重,那么员工也留不住。以前看见员工赚钱多了,我就害怕,这得开多少工资啊!现在看见员工赚钱多了,我就高兴,因为大家赚钱多了,我赚钱就轻松了。现在为了保证员工多赚钱,在考核上我设置了一个“连环奖”。我把每个月的任务分给业务经理,业务经理再把任务分给每个业务员,如果业务员超额完成了,超出的部分有奖励提成。如果业务员全年任务都完成了,还有奖励;如果销售额是公司第一名,还有先进奖。作为老板,如果赚了钱不给员工分,怕员工多分,这样的老板既不精明,也不聪明。
2.不要把业务员都培养成“孙悟空”。
为了让员工提高业务能力,我们很舍得在培训上花钱,但往往是花了钱效果不好。我请的老师,都是业内知名的营销专家、培训专家,但培训之后,业务员只有一小部分有收获,绝大多数还是原地踏步。后来我仔细分析了一下,发现自己的出发点有问题。作为经销商来说,都想让员工接受实战技能的培训,专家讲的东西拿来就能用。但事实是专家讲的东西,都超越了业务员现有的水平。对于绝大多数业务员来说,需要获得的是基本技能的掌握,也就是做好规范动作,对客户拜访、拜访、再拜访,这时候你给他讲如何操作市场显然是超出了他的能力。这就象一个摄影专家给几个连相机功能键都不知道在哪的学员,讲如何构图、如何逆光拍摄一样。实际上,学员们需要的是找到哪个键,怎么调好,然后象使用“傻瓜相机”一样拍摄就可以了。业务员也一样,给他讲一天超市堆头该如何摆,达到什么要求,远不如把好的堆头陈列和不好的堆头陈列拍成照片,好坏一对比,业务员就记住了。我们之所以陷入这个培训的误区,根本在于想把业务员都培养成“孙悟空”,希望他们能腾云驾雾,有七十二般变化,实际上大多数业务员最需要的还是一本拿来能用的“傻瓜培训手册”。因此培训出了问题,原因在老板。
3.激励要持续。
我以前也做过业务,知道每个业务员都不容易,干这一行需要很强的受挫能力和忍耐力,另外还得知道点“心理学”。开始做业务时,业务员的积极性都很高,干了一段时间以后,业务员会进入一个平台期。在这个时期,业务员的收入趋于稳定,工作也变得枯燥起来,闯劲和冲劲就会下降,这时候就需要对业务员进行激励。我们采取的方法是持续激励业务员,比如当一个活动结束之后,或者节日期间,大家都去放松一下,有张有弛,有了精力才有活力。另外,公司设有餐厅,每天给员工准备四个菜,业务员无论什么时候回来,餐厅师傅都在,都会为他们服务,让员工感觉每天的生活都不一样。我认为老板有一项重要的工作就是想办法让员工高兴,员工都高兴了,老板的激励也就做好了。
4.“师傅带徒弟”不是个好方法。
公司招了一批又一批新人但总是留不住;留住的,成长很慢。为了解决这个问题,我想了个办法,让老业务员带新业务员,即师傅带徒弟。我想,“师傅们”经验丰富,实战经验强,通过“师傅”的直接传授,“徒弟”对业务容易懂,也容易上手。想法是好的,但没出两个月,新招的六个“徒弟”全跑了,“师傅们”则牢骚满腹。之后,又出现了两次类似的情况。于是我开始反思这件事,到底是哪出了问题。通过了解,我发现自己在采取这个方法之前没有想清楚几个关键问题。一是老业务员有没有带新人的能力?二是老业务员有没有时间去带?三是如果带了新人,会不会影响老业务员的收入?实际情况是,由于缺少相应的考核和激励制度,大部分老业务把带新人看成是额外的工作,甚至有的为了完成任务,还去抢新业务员开发的客户,很多“徒弟”不堪忍受“师傅”的“剥削”选择了离开。这些新业务员离职之后,对公司的意见很大,出去传播给公司带来了很大的负面影响。没想到“师傅带徒弟”的方法给公司带来了隐患,增加了成本。我想,这个问题的出现,根源于没有从老业务员的角度出发,公司也没有形成一个成型的培养机制和制度,类似于手工作坊式的“师傅带徒弟”,对于高效运营的商贸公司来说并不是一个好方法。
编辑陈 静
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