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M集团是一家著名的国际耐用消费品制造与销售商，在每年年末均会制定详细的年度经营方针与营销工作计划以指导其产品在中国营销工作的开展。其中，预算管理作为一种重要的前馈性控制手段，是年度营销计划的重要组成部分。下面。我们就该公司在这方面的一些具体做法详细解释。
一、背景资料
M集团在华有数十家独立核算的公司从事科研、生产。按照M集团的规定，这些制造性企业(在图1中用A、B C、D代表)的所有商品均统一通过M(中国)公司销售——从营销预算的角度，本文重点介绍M(中国)的具体做法，其产业链关系简单示意如图1。
为了便于核算与管理．按照M集团的要求，M(中国)在进货价基础上统一加咸x％对外销售。按照M集团的整体战略部署M(中国)作为一个成本中心开展工作，这也决定了x％的毛利率将是M(中国)开展业务所需要的必要资金。
二、M（中国）预篳管理的基本原则
从每年的9月份开始，M集团就开始制定次年的营销计划，并进行格的内部分工 首先由制造企业提出产品构思，之后与M(中国)协商营销方面的工作，最后由M(中国)统一设计年度营销计划、编制年度营销预算管理。这些工作通常需要反复研讨，在次年1月份完成，共持续约4个月的时间。
由于M(中国)肩负着M集团整体产品数十亿元的销售任务，营销预算管理是其日常重要工作之一。M(中国)通过一套严格、系统的营销预算管理来支持营销工作的开展。这些工作的开展除了贯彻了预算管理的一般性原则(如可量化、同成本控制联系起来、要有弹性)之外，下面这点是至关重要的M(中国)认为，费用的投入是为了实现未来某段时期内的销售目标，是对未来收益的预支，因此，预算管理要从经营的角度出发，按费用收、支两条线进行，避免费用使用的无序化。
作为一个经营多元化产品的公司，M(中国)既有公司统一的整体预算管理，也有微观的产品预算管理．两者是相辅相成的。下面我们就分别予以介绍。
三、M(中国)的整体预算管理
本着以上的原则，M(中国)的预算编制工作是这样进行的
1 确定营销目标与年度营销计划，分析达成目标的要素所在。
营销目标与计划直接决定了预算，因此，编制预算的第一步就是首先明确在未来的一年中营销方面有哪些工作需要进行，以及如何做。
2在第一步的基础上，确定费用项目．并分析历史数据．得出相关的关键控制比率。
通常，营销费用中比例较高的费用包括消费者促销费用、广告费用、渠道费用(含返利)、物流费用、店面展示费用、员工工资等。这些费用可以通过查阅历史数据得到，通过对这些数据进行分析，确定每类费用项目占销售额的比例。这些比例应根据未来一年的营销策略行动相应进行修改。
由于M(中国)被定义为成本中心，因此．可以认为．营销费用总额不应该超过其x％的加成部分。
3用次年的销售计划乘以第2步得出的关键控制比率．得到次年的相关费用预算．分析费用预算分配的合理性。
4将费用预算按收、支两条主线进行划分，并据此进行管理。
如表1所示，M(中国)使用了《费用收支管理表》作为预算管理的一个重要工具。该表分为销售目标、费用收入、费用支出以及费用余额几个部分．表明在预期的时间内．达成的销售目标中有多少费用是可以计提出来使用的。需要说明的是，由于M(中国)负责M集团全线商品的销售工作，其费用来源于两部分 制造公司支援与M(中国)的自身积累(即x％的加成部分)，因此，表1的费用“收入“部分体现了两个不同的来源。
表1的设计也体现了前面提到的一个重要原则．即强调费用的作用是为了“获得产出”，是未来利润的“提前投入与预支”．该表能够清晰体现出根据实际销售额产生的费用计提、使用、盈余情况．可以帮助费用使用者树立利益经营的观念。
上面的四步是M(中国)进行整体营销预算编制与管理的一些基本思路。在实际工作中．M(中国)有一些更为细致的考虑以确保预算管理工作的顺利进行。例如，费用使用时需要填写统一的《费用申请表》．该表与《费用收支管理表》的费用科目同会计科目是一致的．这为记账、统计以及相关分析工作的开展提供了便利性。
四，M(中国)的微观产品预算管理
M(中国)采用了产品经理制管理不同的产品线。除了前面提到的整体预算编制思路．产品预算的编制略有不同．需要产品经理使用价格体系管理来平衡渠道结构、利润分配、整体预算与产品类别预算的关系。具体做法如下
1 分析产品目前所处的生命周期阶段， 以及在该阶段内目标销售量、销售价格与毛利率。
2 利用销售价格平衡渠道的级数、各级渠道的毛利率(利润分配)。
3 分析该销售价格中包含的毛利率，以及毛利率中可包含的费用项目(这些费用是可以作为销售达成后计提出来的“费用收入”部分，也是产品的单价中包含的费用)。
4分析产品的目标销售量，得出达成销售量后可以计提的各类费用预算总额。
5 将该产品的各类费用预算总额同其他产品的费用预算总额相加，得到营销部门的整体预算。
6 如果整体预算要求控制在一定水平，还需要反推至单项产品并计算哪些费用项目比例需要压缩、哪些费用项目需要取消。
这样．通过正推、反推就可以得出一个控制在合理目标之内的费用预算了。
为了便于读者理解，我们在下面提供了一个详细的产品预算编制的案例。
五。某产品预算案例
经过研究，M(中国)认为某项经过改良的产品在大陆具有一定的竞争力．依靠目前的直营渠道，预计在未来两年的时间内可以销售30万台。因此．在与制造公司反复磋商后，该产品顺利开发出来并准备投放市场。
考虑到产品生命周期、市场竞争、原材料价格变动、渠道层级等因素之后，M(中国)与制造公司共同制定了如图2的价格管理体系。
计划与主要的费用项目分配
为了促进该产品的销售，M(中国)设计了一系列的推广活动，包括广告投放、零售终端展示支持工具、消费者促销活动、上市初期渠道进货奖励、销售竞赛、年度返利等。这些活动将在两年内陆续开展以支持产品销售直至退市。
另外，按M(中国)的规定，该产品也需要负担一些摊销费用以及仓储、配送等物流费用，以上费用均要按照公司统一规定的比例计提(如表2所示)。这意味着．M(中国)每销售一台产品，就有1 5％的费用分配在不同的费用项目中。
这样．M(中国)的产品经理按相关费用计提比例进行了测算并与原定的营销计划所需要的费用进行对比，发现原来的计划比M(中国)15％的加成多65万元，经协商、制造公司同意负担该笔费用并在产品上市初期一次性拨付给M(中国)。
这样，在《费用收支管理表》中．产品经理在65万元到账之后．将65万元记入”收入”中，来源部分填写制造公司的名字。同时，产品经理将费用项目分别填写在费用的”收入”与“支出”栏，并按照实际销售额计提固定比例的费用收入．按费用的实际发生额填写费用支出部分。
根据实际收入、支出情况可以计算出《费用收支管理表》中的”余额”部分．如果余额数字为负数．说明按实际销售额计提的费用不足以弥补费用开支．如果该数字为正，说明M(中国)15％的加成部分有节余。当然，这要从年度总体情况去分析。
说明 为了便于理解与计算，本案例适当做了些调整．如加成率在不同的生产阶段都定在15％、渠道结构较为简单等。在现实工作中．营销费用预算管理是一项技术性强、耗时且需要多方配合的工作，限于篇幅．本文在此只给予必要的介绍。
一、背景资料
M集团在华有数十家独立核算的公司从事科研、生产。按照M集团的规定，这些制造性企业(在图1中用A、B C、D代表)的所有商品均统一通过M(中国)公司销售——从营销预算的角度，本文重点介绍M(中国)的具体做法，其产业链关系简单示意如图1。
为了便于核算与管理．按照M集团的要求，M(中国)在进货价基础上统一加咸x％对外销售。按照M集团的整体战略部署M(中国)作为一个成本中心开展工作，这也决定了x％的毛利率将是M(中国)开展业务所需要的必要资金。
二、M（中国）预篳管理的基本原则
从每年的9月份开始，M集团就开始制定次年的营销计划，并进行格的内部分工 首先由制造企业提出产品构思，之后与M(中国)协商营销方面的工作，最后由M(中国)统一设计年度营销计划、编制年度营销预算管理。这些工作通常需要反复研讨，在次年1月份完成，共持续约4个月的时间。
由于M(中国)肩负着M集团整体产品数十亿元的销售任务，营销预算管理是其日常重要工作之一。M(中国)通过一套严格、系统的营销预算管理来支持营销工作的开展。这些工作的开展除了贯彻了预算管理的一般性原则(如可量化、同成本控制联系起来、要有弹性)之外，下面这点是至关重要的M(中国)认为，费用的投入是为了实现未来某段时期内的销售目标，是对未来收益的预支，因此，预算管理要从经营的角度出发，按费用收、支两条线进行，避免费用使用的无序化。
作为一个经营多元化产品的公司，M(中国)既有公司统一的整体预算管理，也有微观的产品预算管理．两者是相辅相成的。下面我们就分别予以介绍。
三、M(中国)的整体预算管理
本着以上的原则，M(中国)的预算编制工作是这样进行的
1 确定营销目标与年度营销计划，分析达成目标的要素所在。
营销目标与计划直接决定了预算，因此，编制预算的第一步就是首先明确在未来的一年中营销方面有哪些工作需要进行，以及如何做。
2在第一步的基础上，确定费用项目．并分析历史数据．得出相关的关键控制比率。
通常，营销费用中比例较高的费用包括消费者促销费用、广告费用、渠道费用(含返利)、物流费用、店面展示费用、员工工资等。这些费用可以通过查阅历史数据得到，通过对这些数据进行分析，确定每类费用项目占销售额的比例。这些比例应根据未来一年的营销策略行动相应进行修改。
由于M(中国)被定义为成本中心，因此．可以认为．营销费用总额不应该超过其x％的加成部分。
3用次年的销售计划乘以第2步得出的关键控制比率．得到次年的相关费用预算．分析费用预算分配的合理性。
4将费用预算按收、支两条主线进行划分，并据此进行管理。
如表1所示，M(中国)使用了《费用收支管理表》作为预算管理的一个重要工具。该表分为销售目标、费用收入、费用支出以及费用余额几个部分．表明在预期的时间内．达成的销售目标中有多少费用是可以计提出来使用的。需要说明的是，由于M(中国)负责M集团全线商品的销售工作，其费用来源于两部分 制造公司支援与M(中国)的自身积累(即x％的加成部分)，因此，表1的费用“收入“部分体现了两个不同的来源。
表1的设计也体现了前面提到的一个重要原则．即强调费用的作用是为了“获得产出”，是未来利润的“提前投入与预支”．该表能够清晰体现出根据实际销售额产生的费用计提、使用、盈余情况．可以帮助费用使用者树立利益经营的观念。
上面的四步是M(中国)进行整体营销预算编制与管理的一些基本思路。在实际工作中．M(中国)有一些更为细致的考虑以确保预算管理工作的顺利进行。例如，费用使用时需要填写统一的《费用申请表》．该表与《费用收支管理表》的费用科目同会计科目是一致的．这为记账、统计以及相关分析工作的开展提供了便利性。
四，M(中国)的微观产品预算管理
M(中国)采用了产品经理制管理不同的产品线。除了前面提到的整体预算编制思路．产品预算的编制略有不同．需要产品经理使用价格体系管理来平衡渠道结构、利润分配、整体预算与产品类别预算的关系。具体做法如下
1 分析产品目前所处的生命周期阶段， 以及在该阶段内目标销售量、销售价格与毛利率。
2 利用销售价格平衡渠道的级数、各级渠道的毛利率(利润分配)。
3 分析该销售价格中包含的毛利率，以及毛利率中可包含的费用项目(这些费用是可以作为销售达成后计提出来的“费用收入”部分，也是产品的单价中包含的费用)。
4分析产品的目标销售量，得出达成销售量后可以计提的各类费用预算总额。
5 将该产品的各类费用预算总额同其他产品的费用预算总额相加，得到营销部门的整体预算。
6 如果整体预算要求控制在一定水平，还需要反推至单项产品并计算哪些费用项目比例需要压缩、哪些费用项目需要取消。
这样．通过正推、反推就可以得出一个控制在合理目标之内的费用预算了。
为了便于读者理解，我们在下面提供了一个详细的产品预算编制的案例。
五。某产品预算案例
经过研究，M(中国)认为某项经过改良的产品在大陆具有一定的竞争力．依靠目前的直营渠道，预计在未来两年的时间内可以销售30万台。因此．在与制造公司反复磋商后，该产品顺利开发出来并准备投放市场。
考虑到产品生命周期、市场竞争、原材料价格变动、渠道层级等因素之后，M(中国)与制造公司共同制定了如图2的价格管理体系。
计划与主要的费用项目分配
为了促进该产品的销售，M(中国)设计了一系列的推广活动，包括广告投放、零售终端展示支持工具、消费者促销活动、上市初期渠道进货奖励、销售竞赛、年度返利等。这些活动将在两年内陆续开展以支持产品销售直至退市。
另外，按M(中国)的规定，该产品也需要负担一些摊销费用以及仓储、配送等物流费用，以上费用均要按照公司统一规定的比例计提(如表2所示)。这意味着．M(中国)每销售一台产品，就有1 5％的费用分配在不同的费用项目中。
这样．M(中国)的产品经理按相关费用计提比例进行了测算并与原定的营销计划所需要的费用进行对比，发现原来的计划比M(中国)15％的加成多65万元，经协商、制造公司同意负担该笔费用并在产品上市初期一次性拨付给M(中国)。
这样，在《费用收支管理表》中．产品经理在65万元到账之后．将65万元记入”收入”中，来源部分填写制造公司的名字。同时，产品经理将费用项目分别填写在费用的”收入”与“支出”栏，并按照实际销售额计提固定比例的费用收入．按费用的实际发生额填写费用支出部分。
根据实际收入、支出情况可以计算出《费用收支管理表》中的”余额”部分．如果余额数字为负数．说明按实际销售额计提的费用不足以弥补费用开支．如果该数字为正，说明M(中国)15％的加成部分有节余。当然，这要从年度总体情况去分析。
说明 为了便于理解与计算，本案例适当做了些调整．如加成率在不同的生产阶段都定在15％、渠道结构较为简单等。在现实工作中．营销费用预算管理是一项技术性强、耗时且需要多方配合的工作，限于篇幅．本文在此只给予必要的介绍。