2002年是中铁四局集团公司飞速发展的一年。一年来，在以程聚生总经理为核心的决策层带领下，坚持“三个代表”重要思想，不断实践创新，在生产营销管理、改革稳定发展等各方面取得了前所未有的骄人成绩。
　　
　　——市场营销再创历史新高。
　　2002年，全集团新签合同额73亿元，超出总公司下达计划16亿，接近“九五”总和的一半。回顾过去的一年，营销工作有以下特点。一是以非铁路市场作为主战场，成功实现市场战略转移。二是铁路营销取得较好成绩。三是区域和领域开发取得新突破。集团在上海、北京、陕西等市场均取得较好成绩；海外营销签署了委内瑞拉铁路5100万美元分包合同。与此同时，在领域开发中也取得重大突破。集团先后进入了上海、北京等城市轨道交通领域，并采用了盾构法等一些高新技术施工，填补了企业的空白，成为新的经济增长点。另外，集团重点营销能力增强，资质就位成效显著。全集团组织了106个项目的重点营销，中标58项，价值3579亿元，占全年营销额的5629％。同时，全集团先后有59项资质获建设部批准就位，位居总公司系统前列。
　　
　　——企业产值再创历史新纪录。
　　2002年，集团完成企业总产值54亿元，同比增长157％。突出表现在：一是集团公司两次开展大干活动，共完成建安产值2078亿元。二是集团公司两次组织24个检查组，对全国各地的60多个大中型项目进行安全生产综合检查，不断对工程进行整改规范。三是安全生产和优质工程双丰收。同时狠抓施工管理，产生了一批优质工程。其中，青藏、胶新、西南、宁启四个重点工程顺利通过国务院八部委检查，受到社会各界良好评价。
　　
　　——全面深化三项制度改革。
　　一是劳动用工制度改革。规范6大类74个工种任职标准，并与27316名员工重新签订了劳动合同。同时实行内部退养制度，员工净减少840人，超额完成减员指标。二是人事制度改革。结合生产营销实际，对一些职责交叉、职能混淆的机构进行调整、强化了营销、工程、财务、科技等部门。通过双向选择和竞争上岗，激活了内部用人机制。同时，与13家分公司签订了“年薪制”承包合同，与设计院等13家分立单位按“承包经费、开放经营、节余分成或自支”的原则，签订了费用包干合同。三是收入分配制度改革。制定了重大贡献奖励办法，设立专项奖励基金，对集体和个人，按贡献大小最高可给予20万元重奖。同时，出台了重大亏损处罚条例，实行工资总额与企业总产值、利润总额复合双挂钩。
　　
　　——三大管理工作初见成效。
　　项目管理。一是项目基础工作日趋规范，统一规范了项目法施工的一系列具体操作程序。二是项目经理职业化建设步入正轨。摸清了集团现有651名取得建设部资质证书的项目经理基本情况，举办了60余人的重点项目经理培训班推行内部招聘选拔制度，使一批优秀项目经理走上重要岗位。三是项目过程得到有效控制度。集团公司确定15个工程100多个重点项目，并先后两次对这100多个重点项目进行综合检查，促进规范。同时，加大审计力度，在完成的146个审计项目中，重点项目的期中、期末经济效益审计有97次。通过审计，促进增收3521万元。四是促使预亏项目实现盈利。五是贯标工作成绩显著。集团公司和各成员单位如期完成了ISO9000∶2000版换版工作。
　　财务管理。一是集团内部一律实行现款结算，公司之间债权债务得到有效解决。二是实行“双清”责任制和周报制，建立了债权数据库，全年共收回以前年度各类外欠款8亿元。通过有效管理，重大项目亏损基本杜绝，全集团盈利5010万元。
　　技术管理。一是施组编制得到加强。工程部完成了近20个重点项目的施组设计评审工作，各单位技术部完成上百个项目的施组设计，为有序施工提供了可靠的技术保障。二是技术攻关取得新成果。如深水基础施工和钢梁浮拖架设等技术的突破，确保了淮河特大桥按期完工；富水地层非降水等施工技术的应用，确保了深圳地铁安全优质贯通。青藏高原施工设备动力性能算技术的改进，保证了高原正常施工和员工健康；安徽省图书馆屋盖整体提升技术的应用，开辟了建筑施工新领域；隧道盾构篱工设备及工艺调研、杭州弯大桥施工方案研究等前瞻性课题的完成，对企业营销具有重要意义；真空堆载联合预压软基处理技术，为未来高速铁路中标和施工打下坚实的技术基础。由于科技开发成果显著，集团公司首次获得“全国质量管理小组活动优秀企业”荣誉称号。
　　程聚生最后说，通过“三大管理”，集团公司整体效益大幅提升。工程设计开始涉入建筑高层、悬索桥、斜拉桥领域，引进开发了雷达检测技术，信息化建设也取得新进展，2003年预计全集团新签合同额可突破80亿元大关。